Literatuur DI
WEEK 1
Reader Duurzame inzetbaarheid:
PAG. 3 EN 4
Duurzame inzetbaarheid is in het kort ervoor zorgen dat iedereen langer, gezonde en productiever
aan het werk blijft.
Drie belangrijkste aspecten bij DI zijn: werkvermogen, vitaliteit en employability.
Werkvermogen is de mate waarin medewerkers sociaal, fysiek en psychisch in staat zijn om aan de
eisen van hun werk te voldoen. Met de Workability index (WAI) wordt het werkvermogen op
individueel niveau gemeten.
Vitaliteit is de beschikking hebben over mentale veerkracht en doorzettingsvermogen om het werk
gemotiveerd en energiek uit te voeren, motivatie wordt hier ook bijgerekend (in relatie tot de
werkomgeving). Het is meer dan gezondheid, namelijk levenskracht, energie en bezieling. Het
vitaliteitsbeleid is veel meer dan het ziekteverzuimbeleid.
Employability is het vermogen van medewerkers om inzetbaar te zijn en te blijven. Hierbij staat het
arbeidsmarktperspectief centraal. Cruciaal is de voortdurende door-ontwikkeling van medewerkers.
De duurzaam inzetbare medewerker is een competente medewerker. Hier worden instrument voor
gebruikt, zoals competentiemanagement, opleidingen, talentontwikkeling, mobiliteit en
levensfasebewust personeelsbeleid.
Het SER-model:
,PAG 39 T/M 44
Methodiek ter bevordering van duurzame inzetbaarheid heeft als belangrijke kenmerken onder
meer: een analyse van de problemen die samenhangen met duurzame inzetbaarheid als vertrekpunt,
een beleidsmatige benaderingswijze waarin de dialoog tussen management en medewerkers op
collectief niveau centraal staat en waarin de organisatie van het werk als belangrijk aangrijpingspunt
wordt gezien.
Duurzame inzetbaarheid is het onderdeel dat zich bezig houdt met de vraag hoe bevorderd kan
worden dat werknemers waardevol zijn en blijven voor de organisatie op de arbeidsmarkt.
Van der Klink: Een belangrijk element bij duurzame inzetbaarheid is de contextuele benadering. Het
gaat om het bieden van mogelijkheden van en voorwaarden voor werknemers, met het accent op de
werkcontext. De verantwoording ligt ook bij de werknemer, namelijk de attitude en motivatie.
Annet de Lange en Beate van der Heijden: Er is sprake van duurzame inzetbaarheid als er een ‘fit’ is
tussen de werknemer en zijn of haar huidige én toekomstige werk.
Duurzame inzetbaarheid is een onderdeel van het HR-beleid. Het gaat om het bieden van
mogelijkheden en voorwaarden voor werknemers, met accent op de werkcontext. Maar de
verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de werkgever. De attitude en motivatie van de werknemer
maken ook onderdeel uit van duurzame inzetbaarheid.
In het SER-rapport worden de volgende typen maatregelen voor duurzaam inzetbaarheid
onderscheiden:
- Gericht op aanpassing van de werksituatie: het werk uitdagender maken of minder belastend,
ergonomische verbeteringen, aanpassen van werk- en rusttijden of een andere stijl van
leidinggeven.
- Gericht op de individuele medewerker of een groep van medewerkers: leeftijdsbewust
personeelsbeleid.
Een duurzaam inzetbare
medewerkers wordt
omschreven als: een
competente medewerker, een
betrokken medewerker, een
tevreden werknemer en een
gezond mens.
Medewerker refereert naar de
werkcontext, werknemer naar
de arbeidsrelatie en mens naar
de gehele persoon. In andere
woorden wordt er onderscheid
gemaakt in de competenties
van de medewerker, zijn
betrokkenheid, satisfactie en
vitaliteit.
Hierin verwijst het begrip medewerker naar de werkcontext (die competentie en betrokkenheid
vereist). En verwijst werknemer naar de arbeidsrelatie (die tot tevredenheid stemt. Als laatste
verwijst de mens naar de gehele persoon, in en buiten het werk (men is gezond).
,PAG 19 T/M 37
Employability speelt een grote rol als het gaat om duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De
term is afgeleid van de woorden employee en adaptability en staat voor:
- Bereid zijn tot
- In staat worden gesteld tot
- In staat zijn tot
Het gaat bij employability om het ontwikkelen van talent en het zorg dragen voor een brede en
duurzame inzetbaarheid. Het is een gezamenlijk belang van de organisatie en medewerkers. Het is
namelijk meer dan het aanbieden van opleidingsmogelijkheden. Medewerkers moeten steeds
opnieuw de kans krijgen (en die ook benutten) om hun ervaring te verbreden, nieuwe vaardigheden
te ontwikkelen en regelmatig van functie te wisselen.
Interne resources die voldoen aan de eisen van de schaarste en die moeilijk te imiteren zijn, moeilijk
vervangbaar en/of economisch waardevol zijn, leveren volgens deze zienswijze een bijdrage aan het
onderscheidende vermogen van de organisatie.
Employability = alle activiteiten die zijn gericht op het inzetbaar zijn en blijven van medewerkers in
een organisatie.
De volgende onderwerpen die worden behandeld zijn gerelateerd aan het onderwerp employability:
- Competentiemanagement
- Strategisch en persoonlijk ontwikkelingsplan (SOP en POP)
- Opleiden en ontwikkelen van medewerkers
- Management development
- Mobiliteit
- Levensfasebewust personeelsbeleid
- Demotie
Competentiemanagement
Begin jaren negentig van de vorige eeuw bestond het besef dat niet alleen de omgeving een rol
speelt bij bepalen van strategische keuzes, maar ook interne hulpbronnen (resources) van belang zijn
om concurrentievoordeel (resource-based view) te behalen. Deze interne resources zijn juist
bepalend voor succes van een organisatie. Dit succes noemen ze ‘concurrentievoordeel’.
Medewerkers worden gezien als een belangrijke hulpbron.
Interne resources die schaars zijn, moeilijk te imiteren zijn, moeilijk vervangbaar zijn en economisch
waardevol zijn leveren een grote bijdrage aan het onderscheidende vermogen van de organisatie.
Medewerkers zijn beheersbaar en/of beïnvloedbaar en ontwikkelbaar en kunnen zo worden
ingespeeld op wenselijke en noodzakelijke veranderingen. Wat bepalend is voor het
concurrentievoordeel is de beschikbare resources tussen organisaties, de snelheid waarmee ze
worden benut en opgebouwd en de kosten die hiermee te maken hebben.
Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend,
structureel, en op een systematische wijze middelen in te zetten voor realisering van haar doelen om
concurrentievoordeel op te bouwen.
Niet alleen competentiemanagement betreft het vaststellen van de competentiebehoefte van de
organisatie, maar het bestaat ook uit het vaststellen van de aanwezige competenties bij
medewerkers. Het vaststellen vindt plaats op het niveau van groepen medewerkers. Hierbij wordt
onderscheid gemaakt tussen rolgebonden (gekoppeld aan rol of functie) en persoonsgebonden
competenties (gekoppeld aan de individuele medewerker).
, Een belangrijk element van competentiemanagement is het ontwikkelen van een gezamenlijke taal
als het gaat om welke competenties er zijn en wat ermee wordt bedoeld. Dit kan door twee
methodes bereikt worden:
- Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
- Het ontwikkelen van competentieprofielen
Methode 1: Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
Een woordenboek van ongeveer 20-30 competenties. Welke worden gekozen hangt af van de
organisatie van de ondernemingsdoelen.
Elke competentie bestaat uit een term en definitie die aangeeft wat ermee bedoeld wordt. Ook
worden gedragsvoorbeelden genoemd. Hieronder een voorbeeldschema.
Daarnaast wordt er een niveau-indeling aan toegevoegd. Dit omdat een competentie niet voor
iedere medewerker op elk niveau hoeft worden ingevuld. Hieronder een voorbeeld.
WEEK 1
Reader Duurzame inzetbaarheid:
PAG. 3 EN 4
Duurzame inzetbaarheid is in het kort ervoor zorgen dat iedereen langer, gezonde en productiever
aan het werk blijft.
Drie belangrijkste aspecten bij DI zijn: werkvermogen, vitaliteit en employability.
Werkvermogen is de mate waarin medewerkers sociaal, fysiek en psychisch in staat zijn om aan de
eisen van hun werk te voldoen. Met de Workability index (WAI) wordt het werkvermogen op
individueel niveau gemeten.
Vitaliteit is de beschikking hebben over mentale veerkracht en doorzettingsvermogen om het werk
gemotiveerd en energiek uit te voeren, motivatie wordt hier ook bijgerekend (in relatie tot de
werkomgeving). Het is meer dan gezondheid, namelijk levenskracht, energie en bezieling. Het
vitaliteitsbeleid is veel meer dan het ziekteverzuimbeleid.
Employability is het vermogen van medewerkers om inzetbaar te zijn en te blijven. Hierbij staat het
arbeidsmarktperspectief centraal. Cruciaal is de voortdurende door-ontwikkeling van medewerkers.
De duurzaam inzetbare medewerker is een competente medewerker. Hier worden instrument voor
gebruikt, zoals competentiemanagement, opleidingen, talentontwikkeling, mobiliteit en
levensfasebewust personeelsbeleid.
Het SER-model:
,PAG 39 T/M 44
Methodiek ter bevordering van duurzame inzetbaarheid heeft als belangrijke kenmerken onder
meer: een analyse van de problemen die samenhangen met duurzame inzetbaarheid als vertrekpunt,
een beleidsmatige benaderingswijze waarin de dialoog tussen management en medewerkers op
collectief niveau centraal staat en waarin de organisatie van het werk als belangrijk aangrijpingspunt
wordt gezien.
Duurzame inzetbaarheid is het onderdeel dat zich bezig houdt met de vraag hoe bevorderd kan
worden dat werknemers waardevol zijn en blijven voor de organisatie op de arbeidsmarkt.
Van der Klink: Een belangrijk element bij duurzame inzetbaarheid is de contextuele benadering. Het
gaat om het bieden van mogelijkheden van en voorwaarden voor werknemers, met het accent op de
werkcontext. De verantwoording ligt ook bij de werknemer, namelijk de attitude en motivatie.
Annet de Lange en Beate van der Heijden: Er is sprake van duurzame inzetbaarheid als er een ‘fit’ is
tussen de werknemer en zijn of haar huidige én toekomstige werk.
Duurzame inzetbaarheid is een onderdeel van het HR-beleid. Het gaat om het bieden van
mogelijkheden en voorwaarden voor werknemers, met accent op de werkcontext. Maar de
verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de werkgever. De attitude en motivatie van de werknemer
maken ook onderdeel uit van duurzame inzetbaarheid.
In het SER-rapport worden de volgende typen maatregelen voor duurzaam inzetbaarheid
onderscheiden:
- Gericht op aanpassing van de werksituatie: het werk uitdagender maken of minder belastend,
ergonomische verbeteringen, aanpassen van werk- en rusttijden of een andere stijl van
leidinggeven.
- Gericht op de individuele medewerker of een groep van medewerkers: leeftijdsbewust
personeelsbeleid.
Een duurzaam inzetbare
medewerkers wordt
omschreven als: een
competente medewerker, een
betrokken medewerker, een
tevreden werknemer en een
gezond mens.
Medewerker refereert naar de
werkcontext, werknemer naar
de arbeidsrelatie en mens naar
de gehele persoon. In andere
woorden wordt er onderscheid
gemaakt in de competenties
van de medewerker, zijn
betrokkenheid, satisfactie en
vitaliteit.
Hierin verwijst het begrip medewerker naar de werkcontext (die competentie en betrokkenheid
vereist). En verwijst werknemer naar de arbeidsrelatie (die tot tevredenheid stemt. Als laatste
verwijst de mens naar de gehele persoon, in en buiten het werk (men is gezond).
,PAG 19 T/M 37
Employability speelt een grote rol als het gaat om duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De
term is afgeleid van de woorden employee en adaptability en staat voor:
- Bereid zijn tot
- In staat worden gesteld tot
- In staat zijn tot
Het gaat bij employability om het ontwikkelen van talent en het zorg dragen voor een brede en
duurzame inzetbaarheid. Het is een gezamenlijk belang van de organisatie en medewerkers. Het is
namelijk meer dan het aanbieden van opleidingsmogelijkheden. Medewerkers moeten steeds
opnieuw de kans krijgen (en die ook benutten) om hun ervaring te verbreden, nieuwe vaardigheden
te ontwikkelen en regelmatig van functie te wisselen.
Interne resources die voldoen aan de eisen van de schaarste en die moeilijk te imiteren zijn, moeilijk
vervangbaar en/of economisch waardevol zijn, leveren volgens deze zienswijze een bijdrage aan het
onderscheidende vermogen van de organisatie.
Employability = alle activiteiten die zijn gericht op het inzetbaar zijn en blijven van medewerkers in
een organisatie.
De volgende onderwerpen die worden behandeld zijn gerelateerd aan het onderwerp employability:
- Competentiemanagement
- Strategisch en persoonlijk ontwikkelingsplan (SOP en POP)
- Opleiden en ontwikkelen van medewerkers
- Management development
- Mobiliteit
- Levensfasebewust personeelsbeleid
- Demotie
Competentiemanagement
Begin jaren negentig van de vorige eeuw bestond het besef dat niet alleen de omgeving een rol
speelt bij bepalen van strategische keuzes, maar ook interne hulpbronnen (resources) van belang zijn
om concurrentievoordeel (resource-based view) te behalen. Deze interne resources zijn juist
bepalend voor succes van een organisatie. Dit succes noemen ze ‘concurrentievoordeel’.
Medewerkers worden gezien als een belangrijke hulpbron.
Interne resources die schaars zijn, moeilijk te imiteren zijn, moeilijk vervangbaar zijn en economisch
waardevol zijn leveren een grote bijdrage aan het onderscheidende vermogen van de organisatie.
Medewerkers zijn beheersbaar en/of beïnvloedbaar en ontwikkelbaar en kunnen zo worden
ingespeeld op wenselijke en noodzakelijke veranderingen. Wat bepalend is voor het
concurrentievoordeel is de beschikbare resources tussen organisaties, de snelheid waarmee ze
worden benut en opgebouwd en de kosten die hiermee te maken hebben.
Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend,
structureel, en op een systematische wijze middelen in te zetten voor realisering van haar doelen om
concurrentievoordeel op te bouwen.
Niet alleen competentiemanagement betreft het vaststellen van de competentiebehoefte van de
organisatie, maar het bestaat ook uit het vaststellen van de aanwezige competenties bij
medewerkers. Het vaststellen vindt plaats op het niveau van groepen medewerkers. Hierbij wordt
onderscheid gemaakt tussen rolgebonden (gekoppeld aan rol of functie) en persoonsgebonden
competenties (gekoppeld aan de individuele medewerker).
, Een belangrijk element van competentiemanagement is het ontwikkelen van een gezamenlijke taal
als het gaat om welke competenties er zijn en wat ermee wordt bedoeld. Dit kan door twee
methodes bereikt worden:
- Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
- Het ontwikkelen van competentieprofielen
Methode 1: Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie
Een woordenboek van ongeveer 20-30 competenties. Welke worden gekozen hangt af van de
organisatie van de ondernemingsdoelen.
Elke competentie bestaat uit een term en definitie die aangeeft wat ermee bedoeld wordt. Ook
worden gedragsvoorbeelden genoemd. Hieronder een voorbeeldschema.
Daarnaast wordt er een niveau-indeling aan toegevoegd. Dit omdat een competentie niet voor
iedere medewerker op elk niveau hoeft worden ingevuld. Hieronder een voorbeeld.
