Hoofdstuk 2 Lean
Volgens sommige begon LEAN-management in het Arsenaal van Venetië rond
1500. Eeuwen later mondde die uit in een business strategie met de focus op het
gestructureerd en procesmatig creëren van klantwaarde.
Rond 1500 produceerde Venetië haar galeien (schip met mast en roeibakken) in
opeenvolgende processtappen. Daarbij schoof een schip-in-wording telkens een
plaats in de haven op.
Op die procesgewijze manier lukte het Venetië elke dag een schip af te
leveren.
Frederick Winslow Taylor ontwikkelde aan het begin van de 20 ste eeuw een theorie
om productiviteit binnen de bedrijfsvoering te verhogen Scientific
management.
Door middel van analyse en observatie wilde Taylor de bewegingen bij de
uitvoering van werkzaamheden vastleggen. Daardoor zou hij gebruik kunnen
maken van de beste manier van werk door de beste geselecteerde medewerker
en daarmee de productiviteit verhogen.
Henry Ford wou de arbeidsproductiviteit voor zijn auto’s verhogen, zodat de
producering niet meer zo duur zou zijn. Daarvoor ontwikkelde hij een manier
waarop voor massaproductie de zogeheten T-Ford mogelijk werd en
introduceerde Ford in 1913 als eerste de assemblagelijn.
Bij bezoek aan een slager zag hij runderen aan haken hangen die telkens weer
naar volgend station gingen
Ford bedacht dat hij hetzelfde nodig had, maar dan andersom (de runderen
werden namelijk uit elkaar gehaald)
Dat leidde tot de lopende band waarop een auto in elkaar werd gezet.
Hierdoor konden grote productiviteitsverbeteringen worden bereikt, maar voor
een goed lopen proces bleek standaardisatie cruciaal.
W. Edwards Deming was een Amerikaanse statisticus die in 1950 werd
uitgenodigd door de Japanse Union of Scientist and Engineers (JUSE). Zijn lessen
over kwaliteitsmanagement en statistiek sloegen niet aan in Amerika maar wel in
Japan.
Door zijn lessen ontwikkelde Japan zich tot een kwaliteitskampioen.
Deming werd onder andere bekend van de Deming-cirkel ofwel de PDCA- cirkel
(Plan, Do, Check, Act).
Toyota was oorspronkelijk een weefbedrijf. Maar een probleem was dat de
machines door bleven gaan ook al was het weefgetouw afgebroken. Om dat te
voorkomen bedacht Salichi Toyoda een oplossing waarbij machines stilvielen bij
kwaliteitsproblemen.
Deze denkrichting ofwel Jidoka, is een van de pilaren van LEAN management.
Taiichi Ohno, de vader van LEAN management ontwikkelde just-in-time, wat
moest zorgen voor een continue flow, als andere pilaar van het Toyota Production
System.
,John Krafick introduceerde, als eerste onderzoeker in het International Motor
Vehicle Program van het Massachusetts Institute of Technology, in 1988 de term
‘lean’.
Hij gebruikte in een artikel het woord lean om het productie systeem van
Toyota te beschrijven als tegenovergestelde van het hebben van buffer
voorraden.
In 1990 werd lean manufacturing verder op de kaart gezet door Jim Womack, Dan
Jones en Daniel Roos toen zij het boek ‘The machine that changed the world’ de
resultaten van het International Motor Vehicle Program beschreven.
Dat leidde tot nog grotere bekendheid over de werkwijze van Toyota.
Tot het begin van deze eeuw lag de nadruk bij Lean Management voor op
systemen en verbetertools.
In 2004 schreef Jeffrey Liker het boek ‘The Toyota Way’, waarin hij dieper inging
op de veertien principes die van Toyota een lean bedrijf maakte.
Dat betekende niet alleen maar meer aandacht voor zaken zoals ‘de basis van
continu verbeteren is standaardisatie’, maar ook: ‘om duurzame lange termijn
groei te realiseren moet een organisatie investeren in zijn mensen en partners’.
In het boek Toyota Kata beschreef Mike Rother in 2009 hoe People management
bij Toyota wordt toegepast.
Hij doet dit aan de hand van verbeterkata (welke vaste handelingen moet je
doen om te verbeteren?) en coachingkata (Hoe help je een medewerker zijn werk
te verbeteren?).
Recent krijgt ook TWI (training with industry) weer meer aandacht in het westen.
TWI legt de nadruk op het ontwikkelen van 3 vaardigheden die leidinggevende
moeten hebben:
- Job relations, omgaan van mensen en oplossen van relationele problemen.
- Job methods, de gewenste manier van verbeteren behandelt
- Job instructions, de juiste manier van instrueren van medewerkers bij de
uitvoering van hun taken.
TWI vormde vanaf 1951 de basis van het Toyota Production System, ofwel de
toepassing van Lean Management bij Toyota.
Als we met Lean Management aan de slag gaan betekent dit in veel organisaties
een andere manier van denken en werken. De focus ligt op het creëren van
klantwaarde.
We willen ook problemen oplossen in plaats van voorkomen.
Daarmee vervang je reactief gedrag met proactief gedrag.
Besluiten worden genomen door feiten en niet door gevoel.
Verbeteren bij lean Management gebeurt niet door maar wat te proberen, maar
door gestructureerd continu verbeteren.
Als laatste: de focus verschuift van het (sub)optimaliseren van processen van de
inzet van mensen en kapitaal naar het integraal optimaliseren van processen.
Misvattingen lean management:
Enkele misvattingen Lean management is:
, Lean is een Door lean toe te passen verminder je
kostenbesparingsprogramma je kosten
Lean is de volgende ontslagronde Lean creëert tijd voor kwaliteit
Lean past alleen in productie Lean is voor de gehele organisatie
Lean is harder werken Lean is slimmer werken
Lean is alleen een verzameling tool Lean is een manier van denken,
handelen en samenwerken
Lean is een project Lean kent geen einde
Lean Management: een business-strategie met een focus op het gestructureerd
en procesmatig creëren van klantwaarde.
Om daadwerkelijke klantwaarde te creëren moet de aandacht van medewerkers,
stafdiensten en management vooral uitgaan naar de plaats waar dat gebeurt en
dat is de ‘werkvloer’ ofwel: de gemba.
Womack en Jones 1996 stonden aan de wieg van lean management. Zij
benoemde 5 lean principes:
- Waarde; dat wil zeggen dat je definieert wat waarde is vanuit de ogen van de
klant.
- Waardestroom; waarmee zichtbaar wordt welke activiteiten bijdragen aan het
creéren van waarde voor de klant en welke dat niet doen.
- Flow; een constante gelijkmatige stroom van producten wordt gerealiseerd.
- Pull; er wordt geproduceerd op basis van
de werkelijke afname door een klant.
-Perfectie; die je nastreeft door continu te
verbeteren.
Bij deze principes is volgorde van belang.
Toyota Production System(TPS)- huis:
Respect
for
Het TPS staat aan de basis van Lean people
Management. Beschouw
mensen als
Klantwaarde staat centraal in het lean individuen
denken. Daarbij is de klant degene die met
kwaliteiten
gebruik maakt van de uitkomsten van een
proces of organisatie.
De interne klanten zijn degenen die gebruik maken van de output van het proces
en die zich binnen dezelfde organisatie bevinden.
De externe klanten bevinden zich buiten de organisatie richten op deze klant
zij betalen immers voor wat we leveren.
Als het moeilijk is de klant concreet te benoemen is het eenvoudiger de
bedoeling van de organisatie (of het proces) vast te stellen.
Daarnaast is de klant, vooral in administratieve en serviceprocessen, soms ook
leverancier. Denk aan een patiënt die deel neemt aan het geneesproces en je
moet zelf een foto aanleveren voor een nieuw ID.
Waarde: de eigenschappen of prestaties van een product of dienst waar de klant
voor wil betalen.
Volgens sommige begon LEAN-management in het Arsenaal van Venetië rond
1500. Eeuwen later mondde die uit in een business strategie met de focus op het
gestructureerd en procesmatig creëren van klantwaarde.
Rond 1500 produceerde Venetië haar galeien (schip met mast en roeibakken) in
opeenvolgende processtappen. Daarbij schoof een schip-in-wording telkens een
plaats in de haven op.
Op die procesgewijze manier lukte het Venetië elke dag een schip af te
leveren.
Frederick Winslow Taylor ontwikkelde aan het begin van de 20 ste eeuw een theorie
om productiviteit binnen de bedrijfsvoering te verhogen Scientific
management.
Door middel van analyse en observatie wilde Taylor de bewegingen bij de
uitvoering van werkzaamheden vastleggen. Daardoor zou hij gebruik kunnen
maken van de beste manier van werk door de beste geselecteerde medewerker
en daarmee de productiviteit verhogen.
Henry Ford wou de arbeidsproductiviteit voor zijn auto’s verhogen, zodat de
producering niet meer zo duur zou zijn. Daarvoor ontwikkelde hij een manier
waarop voor massaproductie de zogeheten T-Ford mogelijk werd en
introduceerde Ford in 1913 als eerste de assemblagelijn.
Bij bezoek aan een slager zag hij runderen aan haken hangen die telkens weer
naar volgend station gingen
Ford bedacht dat hij hetzelfde nodig had, maar dan andersom (de runderen
werden namelijk uit elkaar gehaald)
Dat leidde tot de lopende band waarop een auto in elkaar werd gezet.
Hierdoor konden grote productiviteitsverbeteringen worden bereikt, maar voor
een goed lopen proces bleek standaardisatie cruciaal.
W. Edwards Deming was een Amerikaanse statisticus die in 1950 werd
uitgenodigd door de Japanse Union of Scientist and Engineers (JUSE). Zijn lessen
over kwaliteitsmanagement en statistiek sloegen niet aan in Amerika maar wel in
Japan.
Door zijn lessen ontwikkelde Japan zich tot een kwaliteitskampioen.
Deming werd onder andere bekend van de Deming-cirkel ofwel de PDCA- cirkel
(Plan, Do, Check, Act).
Toyota was oorspronkelijk een weefbedrijf. Maar een probleem was dat de
machines door bleven gaan ook al was het weefgetouw afgebroken. Om dat te
voorkomen bedacht Salichi Toyoda een oplossing waarbij machines stilvielen bij
kwaliteitsproblemen.
Deze denkrichting ofwel Jidoka, is een van de pilaren van LEAN management.
Taiichi Ohno, de vader van LEAN management ontwikkelde just-in-time, wat
moest zorgen voor een continue flow, als andere pilaar van het Toyota Production
System.
,John Krafick introduceerde, als eerste onderzoeker in het International Motor
Vehicle Program van het Massachusetts Institute of Technology, in 1988 de term
‘lean’.
Hij gebruikte in een artikel het woord lean om het productie systeem van
Toyota te beschrijven als tegenovergestelde van het hebben van buffer
voorraden.
In 1990 werd lean manufacturing verder op de kaart gezet door Jim Womack, Dan
Jones en Daniel Roos toen zij het boek ‘The machine that changed the world’ de
resultaten van het International Motor Vehicle Program beschreven.
Dat leidde tot nog grotere bekendheid over de werkwijze van Toyota.
Tot het begin van deze eeuw lag de nadruk bij Lean Management voor op
systemen en verbetertools.
In 2004 schreef Jeffrey Liker het boek ‘The Toyota Way’, waarin hij dieper inging
op de veertien principes die van Toyota een lean bedrijf maakte.
Dat betekende niet alleen maar meer aandacht voor zaken zoals ‘de basis van
continu verbeteren is standaardisatie’, maar ook: ‘om duurzame lange termijn
groei te realiseren moet een organisatie investeren in zijn mensen en partners’.
In het boek Toyota Kata beschreef Mike Rother in 2009 hoe People management
bij Toyota wordt toegepast.
Hij doet dit aan de hand van verbeterkata (welke vaste handelingen moet je
doen om te verbeteren?) en coachingkata (Hoe help je een medewerker zijn werk
te verbeteren?).
Recent krijgt ook TWI (training with industry) weer meer aandacht in het westen.
TWI legt de nadruk op het ontwikkelen van 3 vaardigheden die leidinggevende
moeten hebben:
- Job relations, omgaan van mensen en oplossen van relationele problemen.
- Job methods, de gewenste manier van verbeteren behandelt
- Job instructions, de juiste manier van instrueren van medewerkers bij de
uitvoering van hun taken.
TWI vormde vanaf 1951 de basis van het Toyota Production System, ofwel de
toepassing van Lean Management bij Toyota.
Als we met Lean Management aan de slag gaan betekent dit in veel organisaties
een andere manier van denken en werken. De focus ligt op het creëren van
klantwaarde.
We willen ook problemen oplossen in plaats van voorkomen.
Daarmee vervang je reactief gedrag met proactief gedrag.
Besluiten worden genomen door feiten en niet door gevoel.
Verbeteren bij lean Management gebeurt niet door maar wat te proberen, maar
door gestructureerd continu verbeteren.
Als laatste: de focus verschuift van het (sub)optimaliseren van processen van de
inzet van mensen en kapitaal naar het integraal optimaliseren van processen.
Misvattingen lean management:
Enkele misvattingen Lean management is:
, Lean is een Door lean toe te passen verminder je
kostenbesparingsprogramma je kosten
Lean is de volgende ontslagronde Lean creëert tijd voor kwaliteit
Lean past alleen in productie Lean is voor de gehele organisatie
Lean is harder werken Lean is slimmer werken
Lean is alleen een verzameling tool Lean is een manier van denken,
handelen en samenwerken
Lean is een project Lean kent geen einde
Lean Management: een business-strategie met een focus op het gestructureerd
en procesmatig creëren van klantwaarde.
Om daadwerkelijke klantwaarde te creëren moet de aandacht van medewerkers,
stafdiensten en management vooral uitgaan naar de plaats waar dat gebeurt en
dat is de ‘werkvloer’ ofwel: de gemba.
Womack en Jones 1996 stonden aan de wieg van lean management. Zij
benoemde 5 lean principes:
- Waarde; dat wil zeggen dat je definieert wat waarde is vanuit de ogen van de
klant.
- Waardestroom; waarmee zichtbaar wordt welke activiteiten bijdragen aan het
creéren van waarde voor de klant en welke dat niet doen.
- Flow; een constante gelijkmatige stroom van producten wordt gerealiseerd.
- Pull; er wordt geproduceerd op basis van
de werkelijke afname door een klant.
-Perfectie; die je nastreeft door continu te
verbeteren.
Bij deze principes is volgorde van belang.
Toyota Production System(TPS)- huis:
Respect
for
Het TPS staat aan de basis van Lean people
Management. Beschouw
mensen als
Klantwaarde staat centraal in het lean individuen
denken. Daarbij is de klant degene die met
kwaliteiten
gebruik maakt van de uitkomsten van een
proces of organisatie.
De interne klanten zijn degenen die gebruik maken van de output van het proces
en die zich binnen dezelfde organisatie bevinden.
De externe klanten bevinden zich buiten de organisatie richten op deze klant
zij betalen immers voor wat we leveren.
Als het moeilijk is de klant concreet te benoemen is het eenvoudiger de
bedoeling van de organisatie (of het proces) vast te stellen.
Daarnaast is de klant, vooral in administratieve en serviceprocessen, soms ook
leverancier. Denk aan een patiënt die deel neemt aan het geneesproces en je
moet zelf een foto aanleveren voor een nieuw ID.
Waarde: de eigenschappen of prestaties van een product of dienst waar de klant
voor wil betalen.
