Samenvatting Management Accounting
2024/2025 jaar 1
Rijksuniversiteit Groningen
Leerboek
Verkenningen in Management
Accounting
dr. B. Crom
1
,Inhoudsopgave
DEEL I (Week 1) Management accounting: de basisconcepten 3
Hoofdstuk 1 – Management accounting en het besturingsproces 3
Hoofdstuk 2 – Accounting in de Nederlandse context 5
Hoofdstuk 3 – Kosten en opbrengsten 9
Hoofdstuk 4 – Kosten van productiemiddelen 11
DEEL II (Week 2) Kostprijsberekening 13
Hoofdstuk 5 – Het wel en wee van kostprijsberekening 13
Hoofdstuk 6 – Soorten kostprijzen en hun toepassingen 14
DEEL III (Week 3) ‘Budget control’ en verschillenanalyse 17
Hoofdstuk 7 – Budgettering 17
Hoofdstuk 8 – Verschillenanalyse 19
DEEL IV (Week 4) Beslissingsondersteunende systemen 21
Hoofdstuk 9 – Interne verslaggeving 21
Hoofdstuk 10 – Prestatiemeting 23
DEEL V (Week 5) De organisatie ‘in control’ 26
Hoofdstuk 11 – Verantwoordelijkheid en decentralisatie 26
Hoofdstuk 12 – Besluitvorming op korte en middellange termijn 28
DEEL VI (Week 6) Accounting & control van de fabricageonderneming 30
Hoofdstuk 13 – Besluitvorming op lange termijn 30
Hoofdstuk 14 – Strategie en management accounting 32
DEEL VII (Week 7) ‘Results control’ van de fabricageonderneming 33
Hoofdstuk 15 – Prestatiemeting en prestatiebeoordeling 33
Hoofdstuk 16 – Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoording in 37
management accounting
40
Begrippenlijst Management Accounting BDK
44
Formuleblad - Management Accounting BDK
48
Oefenvragen Management Accounting BDK
56
Antwoorden Oefenvragen Management Accounting BDK
2
,DEEL I (Week 1) Management accounting: de
basisconcepten
Hoofdstuk 1 – Management accounting en het
besturingsproces
1.1 Inleiding
Management accounting is gericht op het ondersteunen van het management bij
het nemen van beslissingen binnen de organisatie. De focus ligt op het
verzamelen, analyseren en rapporteren van financiële en niet-financiële
informatie. Deze informatie is nodig voor het plannen, beheersen en bijsturen
van de bedrijfsvoering.
Management accounting is geen verplicht onderdeel van externe verslaggeving.
Het wordt opgesteld voor intern gebruik door managers op alle niveaus.
Informatie moet daarom niet alleen correct zijn, maar vooral relevant, tijdig en
bruikbaar.
1.2 Het besturingsproces
Het besturingsproces van een organisatie draait om het bepalen van doelen,
plannen hoe die doelen bereikt kunnen worden, het uitvoeren van die plannen,
en vervolgens controleren of het gewenste resultaat is behaald.
Dit proces wordt weergegeven in de PDCA-cyclus:
P – Plan: het vaststellen van doelen, strategieën en actieplannen. Denk
hierbij aan het opstellen van budgetten en operationele doelstellingen.
D – Do: het uitvoeren van de geplande activiteiten. Dit is de fase waarin
mensen en middelen worden ingezet om doelstellingen te realiseren.
C – Check: het meten en analyseren van resultaten. Hier worden
prestaties geëvalueerd aan de hand van rapportages en kengetallen.
A – Act: bijsturen en verbeteren. Indien resultaten afwijken van de
plannen, worden er maatregelen genomen om bij te sturen.
De PDCA-cyclus is continu en dynamisch. Dit betekent dat het een terugkerend
proces is dat steeds opnieuw wordt doorlopen. Hierdoor kunnen organisaties zich
voortdurend aanpassen aan veranderingen in de omgeving of interne
omstandigheden.
1.3 Soorten besluitvorming
Binnen management accounting onderscheiden we drie soorten besluitvorming:
1. Strategische besluitvorming
3
, o Lange termijn (meerdere jaren)
o Gericht op het bepalen van de richting van de organisatie
o Voorbeelden: uitbreiding naar nieuwe markten, investeren in
technologie, fusies
2. Tactische besluitvorming
o Middellange termijn (enkele maanden tot jaren)
o Richt zich op de inrichting van processen en structuren
o Voorbeelden: opstellen van afdelingsbudgetten, kiezen van
leveranciers, organiseren van teams
3. Operationele besluitvorming
o Korte termijn (dagelijks, wekelijks, maandelijks)
o Gericht op het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie
o Voorbeelden: inroosteren van personeel, inkopen van voorraden,
aanpassen van productievolumes
Management accounting ondersteunt alle drie de niveaus door het verstrekken
van relevante informatie voor de besluitvorming.
1.4 Verschil tussen management accounting en financial accounting
Kenmerk Management Financial accounting
accounting
Doelgroep Intern management Externe belanghebbenden
(aandeelhouders, banken, fiscus)
Wettelijke Niet verplicht Verplicht voor externe
verplichting verslaggeving
Regelgeving Geen vaste regels Vaste regels zoals IFRS, BW2
Titel 9
Tijdshorizon Gericht op toekomst en Gericht op verleden
heden
Flexibiliteit Hoog: aanpasbaar op Laag: moet voldoen aan
organisatiebehoeften wettelijke eisen
Management accounting is daarmee veel flexibeler en praktischer van aard dan
financial accounting. Het is toekomstgericht en gericht op het maken van
betere beslissingen.
1.5 Belangrijke functies van management accounting
Management accounting heeft een aantal belangrijke functies binnen de
organisatie:
4
, Planning: informatie helpt bij het maken van meerjarenplannen,
budgetten en operationele doelstellingen.
Besluitvorming: het analyseren van alternatieven bij bijvoorbeeld
investeringen, prijsstelling, kostenreductie.
Beheersing (control): via rapportages en analyses kunnen afwijkingen
worden gesignaleerd en bijgestuurd.
Verantwoording (accountability): prestaties van afdelingen of
managers worden inzichtelijk gemaakt.
Motivatie: doelstellingen en prestaties worden gekoppeld aan
beloningssystemen.
De kwaliteit van management accounting hangt sterk af van de mate waarin
informatie betrouwbaar, relevant, tijdig en begrijpelijk is.
1.6 Rol van de controller
De controller is de sleutelfiguur binnen management accounting. Deze
functionaris is verantwoordelijk voor:
Het opstellen van rapportages en analyses
Het verzorgen van budgettering en prognoses
Het bewaken van financiële doelstellingen
Het ondersteunen van managers met stuurinformatie
Het kritisch volgen van prestaties en adviseren over verbeteringen
Een goede controller combineert financiële deskundigheid met
bedrijfskundig inzicht. Hij of zij moet niet alleen cijfers begrijpen, maar ook
snappen wat die cijfers betekenen voor processen, mensen en strategie.
In grotere organisaties is er vaak een afdeling Control, terwijl in kleinere
organisaties één persoon verantwoordelijk kan zijn voor zowel accounting als
control.
Hoofdstuk 2 – Accounting in de Nederlandse context
2.1 Het jaarverslag: eindpunt én startpunt
Een jaarverslag is het belangrijkste verantwoordingsdocument van een
organisatie. Enerzijds is het het eindpunt van een verslaggevingsperiode,
waarin wordt weergegeven hoe de organisatie financieel heeft gepresteerd.
Anderzijds vormt het het startpunt voor het nieuwe boekjaar, omdat de
resultaten en analyses uit het jaarverslag de basis vormen voor de planning en
control van de komende periode.
5
, Het jaarverslag geeft belanghebbenden zoals aandeelhouders, financiers,
werknemers en de overheid inzicht in:
De financiële positie
De behaalde resultaten
De risico’s en kansen
De strategie van de organisatie
Daarnaast is het voor het management zelf essentieel om te kunnen sturen op
basis van prestatie-informatie.
2.2 Inhoud en opbouw van het jaarverslag
Het jaarverslag bestaat meestal uit drie hoofdonderdelen:
2.2.1 Het bestuursverslag
Het bestuursverslag is een kwalitatieve toelichting op het gevoerde beleid en
de behaalde prestaties. Hierin wordt ook vooruitgeblikt op de toekomst.
Onderwerpen zijn onder andere:
Strategische doelen
Risicobeheersing
Marktontwikkelingen
Innovatie en duurzaamheid
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Het bestuursverslag moet een ‘getrouw beeld’ geven van de situatie en de
toekomstverwachtingen.
2.2.2 De jaarrekening
De jaarrekening is het kwantitatieve hart van het jaarverslag. Deze bestaat uit:
De balans: overzicht van bezittingen en schulden op een bepaald
moment
De resultatenrekening (winst-en-verliesrekening): overzicht van
opbrengsten en kosten over een periode
Het kasstroomoverzicht: toont alle ingaande en uitgaande geldstromen
Toelichtingen: verdere uitleg van de gehanteerde
waarderingsgrondslagen en detailinformatie per post
Afhankelijk van de omvang van de organisatie moet de jaarrekening voldoen aan
nationale (BW2 Titel 9), internationale (IFRS) of richtlijnen van de Raad voor de
Jaarverslaggeving (RJ).
6
2024/2025 jaar 1
Rijksuniversiteit Groningen
Leerboek
Verkenningen in Management
Accounting
dr. B. Crom
1
,Inhoudsopgave
DEEL I (Week 1) Management accounting: de basisconcepten 3
Hoofdstuk 1 – Management accounting en het besturingsproces 3
Hoofdstuk 2 – Accounting in de Nederlandse context 5
Hoofdstuk 3 – Kosten en opbrengsten 9
Hoofdstuk 4 – Kosten van productiemiddelen 11
DEEL II (Week 2) Kostprijsberekening 13
Hoofdstuk 5 – Het wel en wee van kostprijsberekening 13
Hoofdstuk 6 – Soorten kostprijzen en hun toepassingen 14
DEEL III (Week 3) ‘Budget control’ en verschillenanalyse 17
Hoofdstuk 7 – Budgettering 17
Hoofdstuk 8 – Verschillenanalyse 19
DEEL IV (Week 4) Beslissingsondersteunende systemen 21
Hoofdstuk 9 – Interne verslaggeving 21
Hoofdstuk 10 – Prestatiemeting 23
DEEL V (Week 5) De organisatie ‘in control’ 26
Hoofdstuk 11 – Verantwoordelijkheid en decentralisatie 26
Hoofdstuk 12 – Besluitvorming op korte en middellange termijn 28
DEEL VI (Week 6) Accounting & control van de fabricageonderneming 30
Hoofdstuk 13 – Besluitvorming op lange termijn 30
Hoofdstuk 14 – Strategie en management accounting 32
DEEL VII (Week 7) ‘Results control’ van de fabricageonderneming 33
Hoofdstuk 15 – Prestatiemeting en prestatiebeoordeling 33
Hoofdstuk 16 – Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoording in 37
management accounting
40
Begrippenlijst Management Accounting BDK
44
Formuleblad - Management Accounting BDK
48
Oefenvragen Management Accounting BDK
56
Antwoorden Oefenvragen Management Accounting BDK
2
,DEEL I (Week 1) Management accounting: de
basisconcepten
Hoofdstuk 1 – Management accounting en het
besturingsproces
1.1 Inleiding
Management accounting is gericht op het ondersteunen van het management bij
het nemen van beslissingen binnen de organisatie. De focus ligt op het
verzamelen, analyseren en rapporteren van financiële en niet-financiële
informatie. Deze informatie is nodig voor het plannen, beheersen en bijsturen
van de bedrijfsvoering.
Management accounting is geen verplicht onderdeel van externe verslaggeving.
Het wordt opgesteld voor intern gebruik door managers op alle niveaus.
Informatie moet daarom niet alleen correct zijn, maar vooral relevant, tijdig en
bruikbaar.
1.2 Het besturingsproces
Het besturingsproces van een organisatie draait om het bepalen van doelen,
plannen hoe die doelen bereikt kunnen worden, het uitvoeren van die plannen,
en vervolgens controleren of het gewenste resultaat is behaald.
Dit proces wordt weergegeven in de PDCA-cyclus:
P – Plan: het vaststellen van doelen, strategieën en actieplannen. Denk
hierbij aan het opstellen van budgetten en operationele doelstellingen.
D – Do: het uitvoeren van de geplande activiteiten. Dit is de fase waarin
mensen en middelen worden ingezet om doelstellingen te realiseren.
C – Check: het meten en analyseren van resultaten. Hier worden
prestaties geëvalueerd aan de hand van rapportages en kengetallen.
A – Act: bijsturen en verbeteren. Indien resultaten afwijken van de
plannen, worden er maatregelen genomen om bij te sturen.
De PDCA-cyclus is continu en dynamisch. Dit betekent dat het een terugkerend
proces is dat steeds opnieuw wordt doorlopen. Hierdoor kunnen organisaties zich
voortdurend aanpassen aan veranderingen in de omgeving of interne
omstandigheden.
1.3 Soorten besluitvorming
Binnen management accounting onderscheiden we drie soorten besluitvorming:
1. Strategische besluitvorming
3
, o Lange termijn (meerdere jaren)
o Gericht op het bepalen van de richting van de organisatie
o Voorbeelden: uitbreiding naar nieuwe markten, investeren in
technologie, fusies
2. Tactische besluitvorming
o Middellange termijn (enkele maanden tot jaren)
o Richt zich op de inrichting van processen en structuren
o Voorbeelden: opstellen van afdelingsbudgetten, kiezen van
leveranciers, organiseren van teams
3. Operationele besluitvorming
o Korte termijn (dagelijks, wekelijks, maandelijks)
o Gericht op het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie
o Voorbeelden: inroosteren van personeel, inkopen van voorraden,
aanpassen van productievolumes
Management accounting ondersteunt alle drie de niveaus door het verstrekken
van relevante informatie voor de besluitvorming.
1.4 Verschil tussen management accounting en financial accounting
Kenmerk Management Financial accounting
accounting
Doelgroep Intern management Externe belanghebbenden
(aandeelhouders, banken, fiscus)
Wettelijke Niet verplicht Verplicht voor externe
verplichting verslaggeving
Regelgeving Geen vaste regels Vaste regels zoals IFRS, BW2
Titel 9
Tijdshorizon Gericht op toekomst en Gericht op verleden
heden
Flexibiliteit Hoog: aanpasbaar op Laag: moet voldoen aan
organisatiebehoeften wettelijke eisen
Management accounting is daarmee veel flexibeler en praktischer van aard dan
financial accounting. Het is toekomstgericht en gericht op het maken van
betere beslissingen.
1.5 Belangrijke functies van management accounting
Management accounting heeft een aantal belangrijke functies binnen de
organisatie:
4
, Planning: informatie helpt bij het maken van meerjarenplannen,
budgetten en operationele doelstellingen.
Besluitvorming: het analyseren van alternatieven bij bijvoorbeeld
investeringen, prijsstelling, kostenreductie.
Beheersing (control): via rapportages en analyses kunnen afwijkingen
worden gesignaleerd en bijgestuurd.
Verantwoording (accountability): prestaties van afdelingen of
managers worden inzichtelijk gemaakt.
Motivatie: doelstellingen en prestaties worden gekoppeld aan
beloningssystemen.
De kwaliteit van management accounting hangt sterk af van de mate waarin
informatie betrouwbaar, relevant, tijdig en begrijpelijk is.
1.6 Rol van de controller
De controller is de sleutelfiguur binnen management accounting. Deze
functionaris is verantwoordelijk voor:
Het opstellen van rapportages en analyses
Het verzorgen van budgettering en prognoses
Het bewaken van financiële doelstellingen
Het ondersteunen van managers met stuurinformatie
Het kritisch volgen van prestaties en adviseren over verbeteringen
Een goede controller combineert financiële deskundigheid met
bedrijfskundig inzicht. Hij of zij moet niet alleen cijfers begrijpen, maar ook
snappen wat die cijfers betekenen voor processen, mensen en strategie.
In grotere organisaties is er vaak een afdeling Control, terwijl in kleinere
organisaties één persoon verantwoordelijk kan zijn voor zowel accounting als
control.
Hoofdstuk 2 – Accounting in de Nederlandse context
2.1 Het jaarverslag: eindpunt én startpunt
Een jaarverslag is het belangrijkste verantwoordingsdocument van een
organisatie. Enerzijds is het het eindpunt van een verslaggevingsperiode,
waarin wordt weergegeven hoe de organisatie financieel heeft gepresteerd.
Anderzijds vormt het het startpunt voor het nieuwe boekjaar, omdat de
resultaten en analyses uit het jaarverslag de basis vormen voor de planning en
control van de komende periode.
5
, Het jaarverslag geeft belanghebbenden zoals aandeelhouders, financiers,
werknemers en de overheid inzicht in:
De financiële positie
De behaalde resultaten
De risico’s en kansen
De strategie van de organisatie
Daarnaast is het voor het management zelf essentieel om te kunnen sturen op
basis van prestatie-informatie.
2.2 Inhoud en opbouw van het jaarverslag
Het jaarverslag bestaat meestal uit drie hoofdonderdelen:
2.2.1 Het bestuursverslag
Het bestuursverslag is een kwalitatieve toelichting op het gevoerde beleid en
de behaalde prestaties. Hierin wordt ook vooruitgeblikt op de toekomst.
Onderwerpen zijn onder andere:
Strategische doelen
Risicobeheersing
Marktontwikkelingen
Innovatie en duurzaamheid
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Het bestuursverslag moet een ‘getrouw beeld’ geven van de situatie en de
toekomstverwachtingen.
2.2.2 De jaarrekening
De jaarrekening is het kwantitatieve hart van het jaarverslag. Deze bestaat uit:
De balans: overzicht van bezittingen en schulden op een bepaald
moment
De resultatenrekening (winst-en-verliesrekening): overzicht van
opbrengsten en kosten over een periode
Het kasstroomoverzicht: toont alle ingaande en uitgaande geldstromen
Toelichtingen: verdere uitleg van de gehanteerde
waarderingsgrondslagen en detailinformatie per post
Afhankelijk van de omvang van de organisatie moet de jaarrekening voldoen aan
nationale (BW2 Titel 9), internationale (IFRS) of richtlijnen van de Raad voor de
Jaarverslaggeving (RJ).
6
