Managementvaardigheden – Peter Tack
etc.
1. De vakbekwame manager
Hoofdstuk 1 – Inleiding
Het verschil tussen managementvaardigheden en leiderschapskwaliteiten is dat
vaardigheden aan te leren zijn en kwaliteiten kun je tot ontwikkeling laten komen.
1.1 – Management en leiderschap
Iedereen heeft aangeboden kwaliteiten en kan zich in principe verder
ontwikkelen. Wilskracht is daarbij net zo belangrijk als aanleg.
Volgens Abraham Zeleznik is er een verschil tussen leiderschap en management:
een organisatie zou beiden nodig hebben. Een veel herhaald gezegde van Peter
Drucker is: ‘Managers willen de dingen goed doen, leiders willen de goede dingen
doen’. Managementvaardigheden zijn te leren, als een kunde.
Leiderschapskwaliteiten zijn te ontwikkelen, als een kunst.
Kenmerk Managers Leiders
Aard Rationeel Emotioneel
Werkwijze Planmatig Beheerst
Nadruk op De dingen goed doen De goede dingen doen
Bezig met Exploiteren (eruit halen Exploreren (nieuwe
wat erin zit) wegen verkennen)
Tijdsperspectief Gericht op concreet Gericht op een wenkend
resultaat in het hier en perspectief in de
nu toekomst
Gericht op Risico’s mijden Uitdagingen zoeken
Invloed op anderen Medewerkers motiveren Volgers inspireren
en disciplineren
Typering Het is een kunde die aan Het is een kunst die te
te leren is ontwikkelen is.
1.2 – Management en leiderschap
In de loop van de afgelopen eeuw is er steeds meer uitbreiding gekomen van
kennis en kunde op managementgebied. Hierdoor is het aantal
managementvaardigheden ook toegenomen. Er zijn verschillende deskundigen
die elkaar steeds aanvulden:
- Een van de eerste denkers was Henri Fayol. Hij beschreef hoe het
topmanagementniveau zes functies vervult: technisch, commercieel,
financieel, veiligheidskundig, boekhoudkundig en bestuurskundig.
- Frederick Winslow Taylor ontdekte dat op lager managementniveau acht
aspecten zijn te onderscheiden: drie met oog op werkvoorbereiding en vijf
met oog op uitvoering.
- Max Weber had veel invloed met zijn opvatting dat de ‘bureaucratie’ met
duidelijke afgebakende taken en bevoegdheden de ideaaltypische
organisatiestructuur opleverde: punctueel, ordelijk en zorgvuldig.
- Elton Mayo en Mary Parker ontdekten het belang van ‘Human Relations’ en
stelden vast hoe mensen gemotiveerd kunnen zijn of worden. Aandacht geven
, en meningen vragen heeft een positief effect op hun motivatie en
productiviteit.
- Douglas McGregor stelt dat mensen zich gaan gedragen naar hoe ze worden
behandeld. Hij noemt dit Theorie X tegenover Theorie Y.
- Igor Ansoff stimuleerde later voor het eerst organisaties om ook strategisch na
te denken over het ontwikkelen van nieuwe producten of het betreden van
nieuwe markten, of beide tegelijk (naast al eerder de operationele kant en de
structuurskant).
- Michael Porter bracht in beeld dat de organisatie te maken had met
concurrenten, leveranciers, afnemers, overheden en andere actoren.
- De opkomst van ICT betekende een versnelling van dit alles. De vaardigheden
voor managers moeten parallel aan deze ontwikkelingen worden ontwikkeld.
Hoofdstuk 7 (behalve 7.2) – Specifieke
toepassingen
7.1 – Meesterschap in management
Robert Quinn legt uit dat de manager twee kloven moet
zien te overbruggen: die tussen Beheersen en
Creëren en de kloof tussen Concurreren en
Samenwerken. Deze zijn allemaal nodig om een
organisatie tot een succes te maken. Hij noemt deze
vier de ‘concurrerende waarden’. Een manager moet de
botsende invalshoeken tegen elkaar afwegen en ze
combineren. De samenhang is een spanningsveld.
Aan de ene kant de vraag hoe de manager keuzes
maakt tussen beheersing of flexibiliteit en of de nadruk daarbij ligt op
interne of externe factoren.
Tegengestelde invalshoeken:
- Concurreren (extern – beheersing versus Samenwerken (intern –
flexibiliteit).
- Controleren (intern- beheersing versus Creëren (extern – flexibiliteit)
Concurrer vs Samenwerk Controleren vs creëren
en . en .
Succes is af Zichtbaar Gemotiveerd zijn – Overzicht houden Innovaties
te meten resultaat – elkaar versterken – alles in de hand voortbrengen –
aan winst maken hebben ontwikkeling op
gang houden
Dat doe je … een … betrokkenheid … routine in te … in te spelen op
door.. duidelijke koers van iedereen te bouwen en de trends en te
te varen stimuleren regels te experimenteren
handhaven
Kernkwalitei Resultaatgerich Relatiegericht Beheersingsgeric vernieuwingsgericht
t t ht
Het gaat … de knikkers … het spel … orde en … ruimte en
om.. regelmaat inspiratie
Grondhoudin Competitief Coöperatief Conservatief Expansief
g
In het Extern en Intern en Intern en Extern en flexibiliteit
kwadrant beheersing flexibiliteit beheersing
De invalshoeken zijn universeel. De reikwijdtes verschillen wel per niveau
(afhankelijk van de functie). De vereiste vaardigheden zullen per niveau deels
gelijk zijn en deels verschillen. Iedere manager heeft op elk niveau zelfkennis en
, sociale vaardigheden nodig, maar op hoger niveau heb je te maken met andere
stakeholders, belangen en dus risico’s.
7.3 – ‘Samenwerken’ met ‘competentiemanagement’ en
‘motivatiemanagement’ als toepassing
Bij de invalshoek samenwerken ligt de nadruk op flexibiliteit aan de interne kant
van de organisatie: betrokkenheid van werknemers en verbonden voelen met de
organisatie. Om samenwerken in goede banen te leiden, heb je volgens Quinn de
volgende competenties nodig:
- Zelfkennis
- Relatiegericht communiceren
- Groepen en teams leiden
- Conflicten constructief hanteren
- Anderen coachen in hun ontwikkeling
7.3.1 – Competentiemanagement
Als het gaat om samenwerken moet je je als manager bezighouden met
competentiemanagement: een competentie is iemand goed in is – een samenstel
van vaardigheden, kennis, attitudes, eigenschappen en inzichten die nodig zijn
om in een concrete taaksituatie bepaalde doelen te bereiken. Je moet dus eerst in
kaart brengen welke taaksituaties er zijn, de handelingen die voor de uitvoering
moeten worden verricht en wat een voldoende resultaat is. Dat maakt duidelijk
welke competentie in die situatie is vereist. Hierin bestaan uiteraard
verschillende niveaus: dit kan bijvoorbeeld afhangen van ervaring van de
medewerker.
In de competentiewaaier van Ton van Dongen en op bladzijde 198 staan
voorbeelden van competenties met gedragsvoorbeelden erbij.
Robert Quinn definieert in zijn model acht rollen die te zien zijn als
competentieprofielen behoren bij de vier invalshoeken (zie bladzijde 199).
- Concurreren: resultatenscoorder en richtinggever
- Creëren: innoveerder en groeier
- Controleren: coördinator en bewaker
- Samenwerken: faciliteerder en coach
7.3.2 – Motivatiemanagement
Er zijn drie motivatiemodellen die universeel toepasbaar zijn in tal van situaties.
Bij elkaar geven ze de manager een denkkader om afwegingen te maken bij het
motiveren van medewerkers.
1. De behoeftenpiramide van Abraham Maslow. Hij gaat ervan uit dat de
mensen behoeften hebben die ze vervuld willen zien. Het hangt van de
medewerker af op welk niveau hij al functioneert en voor welke prikkel hij
gevoelig is. Hij onderscheidt vijf niveaus:
o Fysiologische behoeften: eten en drinken en lucht om te ademen.
o Zekerheidsbehoeften: dak boven het hoofd en vast werk.
o Sociale behoeften: contact met andere mensen, ergens bij horen en
genegenheid.
o Behoefte aan erkenning en waardering, weten dat je nodig en gewenst
bent en dat mensen je mogen en blij zijn met wat je voor ze doet.
o Behoefte aan zelfontplooiing, de kans om het beste uit jezelf te halen,
je te ontwikkelen in kwaliteiten en competenties.
2. De motivatie-hygiënebenadering van Frederick Herzberg. Hij denkt dat
mensen gemotiveerd worden door twee verschillende factoren:
etc.
1. De vakbekwame manager
Hoofdstuk 1 – Inleiding
Het verschil tussen managementvaardigheden en leiderschapskwaliteiten is dat
vaardigheden aan te leren zijn en kwaliteiten kun je tot ontwikkeling laten komen.
1.1 – Management en leiderschap
Iedereen heeft aangeboden kwaliteiten en kan zich in principe verder
ontwikkelen. Wilskracht is daarbij net zo belangrijk als aanleg.
Volgens Abraham Zeleznik is er een verschil tussen leiderschap en management:
een organisatie zou beiden nodig hebben. Een veel herhaald gezegde van Peter
Drucker is: ‘Managers willen de dingen goed doen, leiders willen de goede dingen
doen’. Managementvaardigheden zijn te leren, als een kunde.
Leiderschapskwaliteiten zijn te ontwikkelen, als een kunst.
Kenmerk Managers Leiders
Aard Rationeel Emotioneel
Werkwijze Planmatig Beheerst
Nadruk op De dingen goed doen De goede dingen doen
Bezig met Exploiteren (eruit halen Exploreren (nieuwe
wat erin zit) wegen verkennen)
Tijdsperspectief Gericht op concreet Gericht op een wenkend
resultaat in het hier en perspectief in de
nu toekomst
Gericht op Risico’s mijden Uitdagingen zoeken
Invloed op anderen Medewerkers motiveren Volgers inspireren
en disciplineren
Typering Het is een kunde die aan Het is een kunst die te
te leren is ontwikkelen is.
1.2 – Management en leiderschap
In de loop van de afgelopen eeuw is er steeds meer uitbreiding gekomen van
kennis en kunde op managementgebied. Hierdoor is het aantal
managementvaardigheden ook toegenomen. Er zijn verschillende deskundigen
die elkaar steeds aanvulden:
- Een van de eerste denkers was Henri Fayol. Hij beschreef hoe het
topmanagementniveau zes functies vervult: technisch, commercieel,
financieel, veiligheidskundig, boekhoudkundig en bestuurskundig.
- Frederick Winslow Taylor ontdekte dat op lager managementniveau acht
aspecten zijn te onderscheiden: drie met oog op werkvoorbereiding en vijf
met oog op uitvoering.
- Max Weber had veel invloed met zijn opvatting dat de ‘bureaucratie’ met
duidelijke afgebakende taken en bevoegdheden de ideaaltypische
organisatiestructuur opleverde: punctueel, ordelijk en zorgvuldig.
- Elton Mayo en Mary Parker ontdekten het belang van ‘Human Relations’ en
stelden vast hoe mensen gemotiveerd kunnen zijn of worden. Aandacht geven
, en meningen vragen heeft een positief effect op hun motivatie en
productiviteit.
- Douglas McGregor stelt dat mensen zich gaan gedragen naar hoe ze worden
behandeld. Hij noemt dit Theorie X tegenover Theorie Y.
- Igor Ansoff stimuleerde later voor het eerst organisaties om ook strategisch na
te denken over het ontwikkelen van nieuwe producten of het betreden van
nieuwe markten, of beide tegelijk (naast al eerder de operationele kant en de
structuurskant).
- Michael Porter bracht in beeld dat de organisatie te maken had met
concurrenten, leveranciers, afnemers, overheden en andere actoren.
- De opkomst van ICT betekende een versnelling van dit alles. De vaardigheden
voor managers moeten parallel aan deze ontwikkelingen worden ontwikkeld.
Hoofdstuk 7 (behalve 7.2) – Specifieke
toepassingen
7.1 – Meesterschap in management
Robert Quinn legt uit dat de manager twee kloven moet
zien te overbruggen: die tussen Beheersen en
Creëren en de kloof tussen Concurreren en
Samenwerken. Deze zijn allemaal nodig om een
organisatie tot een succes te maken. Hij noemt deze
vier de ‘concurrerende waarden’. Een manager moet de
botsende invalshoeken tegen elkaar afwegen en ze
combineren. De samenhang is een spanningsveld.
Aan de ene kant de vraag hoe de manager keuzes
maakt tussen beheersing of flexibiliteit en of de nadruk daarbij ligt op
interne of externe factoren.
Tegengestelde invalshoeken:
- Concurreren (extern – beheersing versus Samenwerken (intern –
flexibiliteit).
- Controleren (intern- beheersing versus Creëren (extern – flexibiliteit)
Concurrer vs Samenwerk Controleren vs creëren
en . en .
Succes is af Zichtbaar Gemotiveerd zijn – Overzicht houden Innovaties
te meten resultaat – elkaar versterken – alles in de hand voortbrengen –
aan winst maken hebben ontwikkeling op
gang houden
Dat doe je … een … betrokkenheid … routine in te … in te spelen op
door.. duidelijke koers van iedereen te bouwen en de trends en te
te varen stimuleren regels te experimenteren
handhaven
Kernkwalitei Resultaatgerich Relatiegericht Beheersingsgeric vernieuwingsgericht
t t ht
Het gaat … de knikkers … het spel … orde en … ruimte en
om.. regelmaat inspiratie
Grondhoudin Competitief Coöperatief Conservatief Expansief
g
In het Extern en Intern en Intern en Extern en flexibiliteit
kwadrant beheersing flexibiliteit beheersing
De invalshoeken zijn universeel. De reikwijdtes verschillen wel per niveau
(afhankelijk van de functie). De vereiste vaardigheden zullen per niveau deels
gelijk zijn en deels verschillen. Iedere manager heeft op elk niveau zelfkennis en
, sociale vaardigheden nodig, maar op hoger niveau heb je te maken met andere
stakeholders, belangen en dus risico’s.
7.3 – ‘Samenwerken’ met ‘competentiemanagement’ en
‘motivatiemanagement’ als toepassing
Bij de invalshoek samenwerken ligt de nadruk op flexibiliteit aan de interne kant
van de organisatie: betrokkenheid van werknemers en verbonden voelen met de
organisatie. Om samenwerken in goede banen te leiden, heb je volgens Quinn de
volgende competenties nodig:
- Zelfkennis
- Relatiegericht communiceren
- Groepen en teams leiden
- Conflicten constructief hanteren
- Anderen coachen in hun ontwikkeling
7.3.1 – Competentiemanagement
Als het gaat om samenwerken moet je je als manager bezighouden met
competentiemanagement: een competentie is iemand goed in is – een samenstel
van vaardigheden, kennis, attitudes, eigenschappen en inzichten die nodig zijn
om in een concrete taaksituatie bepaalde doelen te bereiken. Je moet dus eerst in
kaart brengen welke taaksituaties er zijn, de handelingen die voor de uitvoering
moeten worden verricht en wat een voldoende resultaat is. Dat maakt duidelijk
welke competentie in die situatie is vereist. Hierin bestaan uiteraard
verschillende niveaus: dit kan bijvoorbeeld afhangen van ervaring van de
medewerker.
In de competentiewaaier van Ton van Dongen en op bladzijde 198 staan
voorbeelden van competenties met gedragsvoorbeelden erbij.
Robert Quinn definieert in zijn model acht rollen die te zien zijn als
competentieprofielen behoren bij de vier invalshoeken (zie bladzijde 199).
- Concurreren: resultatenscoorder en richtinggever
- Creëren: innoveerder en groeier
- Controleren: coördinator en bewaker
- Samenwerken: faciliteerder en coach
7.3.2 – Motivatiemanagement
Er zijn drie motivatiemodellen die universeel toepasbaar zijn in tal van situaties.
Bij elkaar geven ze de manager een denkkader om afwegingen te maken bij het
motiveren van medewerkers.
1. De behoeftenpiramide van Abraham Maslow. Hij gaat ervan uit dat de
mensen behoeften hebben die ze vervuld willen zien. Het hangt van de
medewerker af op welk niveau hij al functioneert en voor welke prikkel hij
gevoelig is. Hij onderscheidt vijf niveaus:
o Fysiologische behoeften: eten en drinken en lucht om te ademen.
o Zekerheidsbehoeften: dak boven het hoofd en vast werk.
o Sociale behoeften: contact met andere mensen, ergens bij horen en
genegenheid.
o Behoefte aan erkenning en waardering, weten dat je nodig en gewenst
bent en dat mensen je mogen en blij zijn met wat je voor ze doet.
o Behoefte aan zelfontplooiing, de kans om het beste uit jezelf te halen,
je te ontwikkelen in kwaliteiten en competenties.
2. De motivatie-hygiënebenadering van Frederick Herzberg. Hij denkt dat
mensen gemotiveerd worden door twee verschillende factoren:
