,
, Samenvatting
In dit reflectieverslag beschrijf ik twee praktijksituaties met behulp van de STARR-methode.
In beide situaties heb ik mijn managementvaardigheden toegepast en daarna bekeken wat
goed ging en wat beter kon. Vervolgens heb ik persoonlijke leerdoelen opgesteld met de
SMART-methode.
Situatiebeschrijving één
In de eerste situatie ging het om een voortgangsgesprek met een medewerker (A). Ik voerde
dit gesprek samen met een collega-teamleider. Het doel was om de onzekerheid van de
medewerker bespreekbaar te maken en hem te helpen zich sterker en zelfverzekerder te
voelen.
Mijn voorbereiding bestond uit het in kaart brengen van zijn en mijn
persoonlijkheidskenmerken. Toch merkte ik dat dit niet genoeg was, omdat het kernprobleem
lag in het feit dat de medewerker zich niet bekwaam voelde in zijn werk. Achteraf gezien had
ik beter situationeel leiderschap kunnen toepassen. Bij deze leiderschapsstijl stem je je
aanpak af op het niveau en de behoefte van de medewerker (Blanchard & Thacker, 2024).
Situatiebeschrijving twee
De tweede situatie betrof een slechtnieuwsgesprek met een andere medewerker (B). Ik wist
dat er een goede persoonlijke band bestond, en daardoor voelde ik mij zekerder om dit
gesprek te voeren. Vooraf had ik zowel mijn eigen persoonlijkheid als die van de medewerker
geanalyseerd. Ook had ik mij verdiept in de opbouw van een slechtnieuwsgesprek, zodat ik
structuur kon bieden.
Toch verliep het gesprek niet helemaal zoals gepland. Door een onverwachte vraag reageerde
ik te extravert en liet ik mijn emoties te veel zien. Ik had beter moeten onderzoeken welke rol
de medewerker precies in het team vervulde. Ook had ik de interventietrap als hulpmiddel
kunnen gebruiken. Deze trap geeft stapsgewijs aan hoe je een gesprek kunt opbouwen en
ingrijpen waar nodig (Kessels, 2025).
Vergelijking en conclusie
In beide gesprekken heb ik mijn doelen uiteindelijk bereikt, maar in beide gevallen bleek één
gesprek niet genoeg. Ik moest vervolgacties ondernemen die ik vooraf niet had voorzien.
Mijn beperkte ervaring in het voeren van dit soort gesprekken speelt hierbij waarschijnlijk
een rol.
Relatiegerichte vaardigheden, zoals het analyseren van persoonlijkheden en het opbouwen
van een goede band, lukken mij relatief gemakkelijk. Dit komt overeen met mijn
persoonlijkheidstest, waaruit bleek dat ik hoog scoor op extraversie en vriendelijkheid.
Organisatiegerichte vaardigheden, zoals het kiezen van de juiste leiderschapsstijl of het
toepassen van de interventietrap, vind ik nog uitdagender. Hierin wil ik mij verder
ontwikkelen. Recent onderzoek laat zien dat jonge leidinggevenden vaak dezelfde
, Samenvatting
In dit reflectieverslag beschrijf ik twee praktijksituaties met behulp van de STARR-methode.
In beide situaties heb ik mijn managementvaardigheden toegepast en daarna bekeken wat
goed ging en wat beter kon. Vervolgens heb ik persoonlijke leerdoelen opgesteld met de
SMART-methode.
Situatiebeschrijving één
In de eerste situatie ging het om een voortgangsgesprek met een medewerker (A). Ik voerde
dit gesprek samen met een collega-teamleider. Het doel was om de onzekerheid van de
medewerker bespreekbaar te maken en hem te helpen zich sterker en zelfverzekerder te
voelen.
Mijn voorbereiding bestond uit het in kaart brengen van zijn en mijn
persoonlijkheidskenmerken. Toch merkte ik dat dit niet genoeg was, omdat het kernprobleem
lag in het feit dat de medewerker zich niet bekwaam voelde in zijn werk. Achteraf gezien had
ik beter situationeel leiderschap kunnen toepassen. Bij deze leiderschapsstijl stem je je
aanpak af op het niveau en de behoefte van de medewerker (Blanchard & Thacker, 2024).
Situatiebeschrijving twee
De tweede situatie betrof een slechtnieuwsgesprek met een andere medewerker (B). Ik wist
dat er een goede persoonlijke band bestond, en daardoor voelde ik mij zekerder om dit
gesprek te voeren. Vooraf had ik zowel mijn eigen persoonlijkheid als die van de medewerker
geanalyseerd. Ook had ik mij verdiept in de opbouw van een slechtnieuwsgesprek, zodat ik
structuur kon bieden.
Toch verliep het gesprek niet helemaal zoals gepland. Door een onverwachte vraag reageerde
ik te extravert en liet ik mijn emoties te veel zien. Ik had beter moeten onderzoeken welke rol
de medewerker precies in het team vervulde. Ook had ik de interventietrap als hulpmiddel
kunnen gebruiken. Deze trap geeft stapsgewijs aan hoe je een gesprek kunt opbouwen en
ingrijpen waar nodig (Kessels, 2025).
Vergelijking en conclusie
In beide gesprekken heb ik mijn doelen uiteindelijk bereikt, maar in beide gevallen bleek één
gesprek niet genoeg. Ik moest vervolgacties ondernemen die ik vooraf niet had voorzien.
Mijn beperkte ervaring in het voeren van dit soort gesprekken speelt hierbij waarschijnlijk
een rol.
Relatiegerichte vaardigheden, zoals het analyseren van persoonlijkheden en het opbouwen
van een goede band, lukken mij relatief gemakkelijk. Dit komt overeen met mijn
persoonlijkheidstest, waaruit bleek dat ik hoog scoor op extraversie en vriendelijkheid.
Organisatiegerichte vaardigheden, zoals het kiezen van de juiste leiderschapsstijl of het
toepassen van de interventietrap, vind ik nog uitdagender. Hierin wil ik mij verder
ontwikkelen. Recent onderzoek laat zien dat jonge leidinggevenden vaak dezelfde
