, ncoi moduleopdracht organisatie en verandering technische bedrijfskunde 2025.png
Samenvatting
Binnen x bevindt zich het onderdeel Trainers en Simulatoren (T&S). Deze sectie is betrokken met
de verwerving, instandhouding en afstoting van trainers en simulatoren voor de operationele
commando’s van x. De missie van x wordt volledig gedragen door de sectie T&S en luidt als volgt:
“Wij voorzien de x van het beste materiaal en de beste informatievoorzieningen. Wij
ondersteunen missies en operaties 24/7”
Met de daarbij behorende visie die luidt: “Beste materiaal en IT voor gereed stelling en inzet”
Voor deze missie en visie is een strategisch plan gemaakt wat de aanleiding is voor het
verandervraagstuk zoals beschreven in deze module. Dit strategische plan daagt de medewerkers
uit om anders te denken om invulling te geven aan het strategisch plan. De non-profit organisatie x
waaronder de x valt heeft de kenmerken van een bureaucratische organisatie met een verticale
organisatiestructuur en wordt door Mintzberg getypeerd als een “machine organisatie”.
Harrison en Handy typeren een organisatie naar Griekse goden. Een organisatiediagnose volgens
Harrison en Handy levert op dat de XXX van elke god wel een type kenmerk bevat. Verdere
organisatiediagnose met behulp van Cameron en Quinn zegt dat de XXX een familie- en
hiërarchiecultuur heeft. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het erg lastig zal worden om het
gestelde strategisch plan in te voeren.
De introductie van het strategisch plan vergt veel van het aanpassingsvermogen van de
medewerker. Hiermee moet rekening worden gehouden met de keuze van de ontwerpmodellen.
Een structuurmodel vormt een basis om duidelijkheid te krijgen over de hiërarchie,
verantwoordelijkheden en de procedures. Iets waar bij de x altijd wel behoefte aan is. Het
ontwerpmodel van Quinn en Cameron geeft inzicht in de gewenste situatie dat voor de XXX de
cultuur typologie adhocratie oplevert. Bij deze adhocratie hoort een leiderstype, zoals een innovator
en bemiddelaar, die het lastig zal krijgen vanwege de heersende bureaucratie. Processen zullen gaan
veranderen van intern naar open systeem model met minder controle.
x en daarmee ook de x heeft een rijke geschiedenis van reorganisaties. De x, dat zelf ook uit een
reorganisatie is voortgekomen, zet met het nieuw strategisch plan een nieuwe verandering in. Met
de change capacity scan is gekeken of er voldoende verandercapaciteit aanwezig is. Uit deze scan is
als resultaat gekomen dat er een positief veranderklimaat aanwezig is waarvan de intensiteit op elk
niveau gelijktijdig plaats vindt. De verandercultuur die er zal komen zal uit gematigde weerstand
bestaan vanwege het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie.
Het veranderdoel is de overgang naar een nieuwe x met een transformatie van top-down naar
bottem-up gerichte organisatie. Veranderstrategieën die hierbij kunnen helpen is het kleurdenken
van Caluwe en Vermaak en de veranderstrategie van Boonstra. Gekozen is om een andere kleur te
kiezen dan waar de organisatie zich nu in bevindt om mensen uit het vertrouwde te halen. Met een
programmatische strategie om onzekerheden te reduceren. Beide strategieën lenen zich voor een
situationele leiderschapsstijl met een democratisch leiderschap.
De veranderaanpak zal worden verdeeld over drie fasen met in elke fase een slagingsfactor,
interventie, stijl van leidinggeven en communicatie. Waarbij kenmerken van de situationele
leiderschapsstijl in verweven zitten. Dit alles om op een gezonde efficiënte manier met voldoende
draagvlak van de medewerkers een transitie te maken naar het nieuwe strategisch plan van de XXX.
,ncoi moduleopdracht organisatie en verandering technische bedrijfskunde 2025.png
, ncoi moduleopdracht organisatie en verandering technische bedrijfskunde 2025.png
Samenvatting
Binnen x bevindt zich het onderdeel Trainers en Simulatoren (T&S). Deze sectie is betrokken met
de verwerving, instandhouding en afstoting van trainers en simulatoren voor de operationele
commando’s van x. De missie van x wordt volledig gedragen door de sectie T&S en luidt als volgt:
“Wij voorzien de x van het beste materiaal en de beste informatievoorzieningen. Wij
ondersteunen missies en operaties 24/7”
Met de daarbij behorende visie die luidt: “Beste materiaal en IT voor gereed stelling en inzet”
Voor deze missie en visie is een strategisch plan gemaakt wat de aanleiding is voor het
verandervraagstuk zoals beschreven in deze module. Dit strategische plan daagt de medewerkers
uit om anders te denken om invulling te geven aan het strategisch plan. De non-profit organisatie x
waaronder de x valt heeft de kenmerken van een bureaucratische organisatie met een verticale
organisatiestructuur en wordt door Mintzberg getypeerd als een “machine organisatie”.
Harrison en Handy typeren een organisatie naar Griekse goden. Een organisatiediagnose volgens
Harrison en Handy levert op dat de XXX van elke god wel een type kenmerk bevat. Verdere
organisatiediagnose met behulp van Cameron en Quinn zegt dat de XXX een familie- en
hiërarchiecultuur heeft. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het erg lastig zal worden om het
gestelde strategisch plan in te voeren.
De introductie van het strategisch plan vergt veel van het aanpassingsvermogen van de
medewerker. Hiermee moet rekening worden gehouden met de keuze van de ontwerpmodellen.
Een structuurmodel vormt een basis om duidelijkheid te krijgen over de hiërarchie,
verantwoordelijkheden en de procedures. Iets waar bij de x altijd wel behoefte aan is. Het
ontwerpmodel van Quinn en Cameron geeft inzicht in de gewenste situatie dat voor de XXX de
cultuur typologie adhocratie oplevert. Bij deze adhocratie hoort een leiderstype, zoals een innovator
en bemiddelaar, die het lastig zal krijgen vanwege de heersende bureaucratie. Processen zullen gaan
veranderen van intern naar open systeem model met minder controle.
x en daarmee ook de x heeft een rijke geschiedenis van reorganisaties. De x, dat zelf ook uit een
reorganisatie is voortgekomen, zet met het nieuw strategisch plan een nieuwe verandering in. Met
de change capacity scan is gekeken of er voldoende verandercapaciteit aanwezig is. Uit deze scan is
als resultaat gekomen dat er een positief veranderklimaat aanwezig is waarvan de intensiteit op elk
niveau gelijktijdig plaats vindt. De verandercultuur die er zal komen zal uit gematigde weerstand
bestaan vanwege het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie.
Het veranderdoel is de overgang naar een nieuwe x met een transformatie van top-down naar
bottem-up gerichte organisatie. Veranderstrategieën die hierbij kunnen helpen is het kleurdenken
van Caluwe en Vermaak en de veranderstrategie van Boonstra. Gekozen is om een andere kleur te
kiezen dan waar de organisatie zich nu in bevindt om mensen uit het vertrouwde te halen. Met een
programmatische strategie om onzekerheden te reduceren. Beide strategieën lenen zich voor een
situationele leiderschapsstijl met een democratisch leiderschap.
De veranderaanpak zal worden verdeeld over drie fasen met in elke fase een slagingsfactor,
interventie, stijl van leidinggeven en communicatie. Waarbij kenmerken van de situationele
leiderschapsstijl in verweven zitten. Dit alles om op een gezonde efficiënte manier met voldoende
draagvlak van de medewerkers een transitie te maken naar het nieuwe strategisch plan van de XXX.
,ncoi moduleopdracht organisatie en verandering technische bedrijfskunde 2025.png
, ncoi moduleopdracht organisatie en verandering technische bedrijfskunde 2025.png
