Samenvatting Interne communicatie als management-instrument

Hoofdstuk 7 Het nieuwe werken

Met de komst van social media, nieuwe consumenten en nieuwe verwachtingen van de
medewerkers is er behoefte aan organisaties die anders werken. Niet alleen naar richting klant en
burger maar ook de richting eigen medewerkers.

Het nieuwe (net)werken
Organisatie ontwikkelen zich steeds meer tot netwerkorganisatie met nieuwe werk en
communicatievormen. Het wordt dynamischer, doordat we plaats en tijdonafhankelijk kunnen
functioneren. Niet alleen de fysieke plek is de plaats van handelingen, ook de virtuele digitale
omgeving bied steeds meer de mogelijkheden om delen van ons werk uit te voeren. Dit vraagt om
anderen omgangsvormen en afspraken dit betekend:

 Meer afstemmingen met andere specialisten
 Samenwerken met de juiste mensen, ongeacht het onderdeel zijn vandaan komen
 Meer behoefte aan teamwerk
 Meer behoefte aan identificatie met een groter geheel
Met het nieuwe werken maakt niet uit waar, wanneer en met wie je werkt. Door netwerken komt
alles samen. De crux van Het nieuwe werken zit in de werknormen die men intern hanteert en de
sociale druk in de organisatie. Het gaat om de 3 B’s: Bricks, Bytes en vooral Behaviour.

 Bytes
Door al deze nieuwe technieken als computernetwerken en smart Phone komt een
generatieverschil naar boven. Het maakt het nu mogelijk om op diverse werkplekken zoals
op kantoor en thuis te werken. Om kennis en mensen op die verschillende plekken goed te
kunnen vinden is het belangrijk dat zoek methoden goed werken. Hierbij is de zoeker leidend
in het ontwikkelen van de zoekstructuur, niet de houder van de informatie. Het kunnen
taggen en stemmen en waarden van informatie speelt een belangrijke rol
 Bricks
inspiratie ontmoeten
 Behaviour
vertrouwen autonomie, flexibiliteit

Virtuele teams
Teams uit internationaal bedrijven zijn samengesteld uit medewerkers van verschillende vestigingen
in verschillende landen. Hier is het van belang dat men in staat is met intranet en social media te
werken. Veel activiteiten kunnen dan als virtueel team worden verricht. De volgende succesfactoren
van virtuele teams aan orde:

 Techniek
Hierbij moet het gemakkelijk zijn om toegang te hebben tot allerlei documenten. Bv intranet
beschikbaar moet zijn om documenten op te zetten of verschillende locaties aan hetzelfde
document kunnen werken
 Helderen doelen en gemeenschappelijke normen
Hoe veder men van elkaar afzit, hoe groter het belang is van helde teamdoelstellingen.
Hiernaast moeten ook teamafspraken worden gemaakt over de werkwijze. Face tot face
ontmoeting is nodig
 Competenties van teamleden
Voor virtuele teams gelden extra competenties. Zo moet men in staat zijn om in netwerpen
te functioneren.

,  Managementstijl
De manager van een virtueel team is in staat het evenwicht te bewaren tussen zakelijke en
persoonlijke belangen.
 Communicatie
Heldere communicatie met gevoel voor de waarden en normen van de anderen staan
centraal. Openheid is zeker gewenst.
 Teamcultuur
Voor het creëren van een teamcultuur is het van belang om tijd te nemen om te komen tot
een gemeenschappelijke basis en dat men tijd neemt om elkaar te leren kennen.



Hoofdstuk 8 Bassistructuur

Stap 1. Opstellen overzicht huidige kanalen en middelen
Welke doelgroepen worden bereikt met welke middelen?

Om deze vraag te beantwoorden is het praktisch om een overzicht op te stellen van de aanwezige
interne media die met een vaste frequentie verschijnen. Per medium wordt vastgesteld voor welke
groepen het bestemd is en wat het belangrijkste onderwerpen zijn die erin aan de orde komen. Bij
het vaststellen kan men denken aan een grove verdeling in taak, kennismanagement, motiverend en
beleidsinformatie.

Hierbij kunnen per interne medium de volgende vragen gesteld worden:
 Wat voor soort informatie wordt per medium uitgewisseld , hoe liggen de verhoudingen
tussen deze soorten informatie?
 Is er ruimte voor feedback
 Voldoet het medium aan de kwaliteitseisen zoals leesbaarheid, begrijpelijkheid, tijdigheid en
relevantie
Deze vragen kunnen worden beantwoord door verschillende edities van een medium goed te
bekijken.

Media/inhoud matrix & doelgroep middelenmatrix
De afzonderlijke media worden vervolgens verzameld in een media/inhoud matrix . Aan de hand
van deze matrix kan worden vastgesteld in hoeverre de verschillende interne media inderdaad
verschillende informatie behoefte bevredigen. Met hulp van de matrix kan een inventarisatie van het
totale media-aanbod plaatsvinden. Het moet voor deo ontvangers van de informatie duidelijk zijn
welke soort informatie ze in welke medium mogen verwachten. Bij organisatie waar
verantwoordelijkheden sterk gedecentraliseerd zijn, wil het welvoorkomen dat in de lagere echelons
geen systematische vormen van overleg bestaan. Bij matrix overleg/inhoud matrix kan op twee
niveaus de overlegvormen beoordeeld worden: effectiviteit van de overlegvorm zelf en de mate
waarin overleggen elkaar aanvullen of overlappen

Op basis van beide matrices kan worden vastgesteld welke doelgroepen binnen de organisatie via
welke kanalen worden bereiken. Met behulp van een de doelgroepen/kananlenmatrix kan hiervan
een overzicht worden gemaakt.

Stap 2.1. Vaststellen knelpunten en mogelijkheden

Uit deze matrices i af te leiden hoe de interne communicatiestructuur er moment uitziet. Deze
inventarisatie kunnen de volgende punten beoordeeld worden: