,Ps ik heb de oefentoets er ook bij gedaan met antwoorden, scheelt je ook weer
Voorwoord
Voor u ligt de uitwerking van mijn schrijfopdracht die hoort bij de module Adviesvaardigheden van
Hogeschool NCOI. Deze opdracht is mede mogelijk gemaakt door de samenwerking met mijn
werkgever BANKNAAM . Ik wil hen daarvoor graag bedanken.
Daarnaast wil ik mijn docent bedanken. Zij wist de lessen interessant te maken en stond altijd open
voor vragen. Ook mijn medestudenten hebben een belangrijke bijdrage geleverd door hun feedback
en samenwerking. Verder gaat mijn dank uit naar mijn ouders.
Hun steun en vertrouwen hebben ervoor gezorgd dat ik deze opdracht met motivatie heb kunnen
afronden.
Tierry Hoogewier
,Samenvatting
Binnen BANKNAAM vinden op dit moment grote veranderingen plaats. De organisatie past de
structuur aan, waardoor meerdere kleinere kantoren sluiten en taken vaker door minder
medewerkers worden uitgevoerd. Toch blijft de bank veel waarde hechten aan persoonlijke aandacht
voor klanten. Voor de afdeling AFDELING BANK is het doel om de klantbediening te verbeteren en te
streven naar een zogenoemde 9+ beleving. Dit betekent dat klanten niet alleen tevreden zijn, maar
zich écht gehoord en geholpen voelen (Van Dijk, 2025).
De afdeling in de regio Kop van Noord-Holland bestaat uit vijf accountmanagers, zes assistent-
accountmanagers en een leidinggevende. Samen moeten zij ervoor zorgen dat de klantbeleving
verbetert. In de praktijk blijkt echter dat niet iedereen even gemotiveerd is. Vooral enkele oudere
collega’s, die al jarenlang bij de bank werken, blijven vasthouden aan hun vertrouwde manier van
werken. Dit belemmert het gezamenlijke doel.
Om dit probleem aan te pakken heeft BANKNAAM een interne adviseur ingeschakeld. Deze adviseur
heeft een adviesrapport opgesteld met behulp van het GROWING-model. Dit model bouwt voort op
het bekende GROW-model, waarin de stappen Goal (doel), Reality (huidige situatie), Options
(mogelijkheden) en Will (besluit) centraal staan. In het GROWING-model zijn daar drie stappen aan
toegevoegd: Implement (hoe de verandering ingevoerd wordt), Nourish (hoe de verandering geborgd
wordt) en Get out (hoe de adviseur zich terugtrekt na afronding). Op die manier ontstaat een
duidelijk en gestructureerd plan (Bosman, 2025).
Het doel van de adviseur is om de kwaliteit van klantbediening merkbaar te verbeteren. Uiterlijk op 1
november 2025 moest er een oplossing zijn gevonden om dit doel te halen. Daarbij werd onder
meer gekeken naar het gebruik van het klantensysteem Siebel en de resultaten van
klantonderzoeken. De tevredenheidsscore uit enquêtes moest boven de 60% komen. Recente studies
laten zien dat banken die actief meten en bijsturen op klantfeedback sneller verbeteringen realiseren
en het vertrouwen van klanten behouden (Kramer, 2025).
Om de situatie beter te begrijpen, heeft de adviseur interviews gehouden met zowel de
leidinggevende als de medewerkers. Hieruit kwam informatie naar voren over drie belangrijke
niveaus binnen de afdeling: de blauwdruk (structuur en afspraken), het gedrag (hoe medewerkers
zich daadwerkelijk gedragen) en de drijfveren (wat hen motiveert). Op basis van deze inzichten zijn
verschillende opties voorgesteld. Uiteindelijk is gekozen voor een combinatie van maatregelen die
zowel praktisch uitvoerbaar zijn als aansluiten bij de motivatie van medewerkers.
Een belangrijk onderdeel is dat de gekozen ideeën niet alleen ingevoerd worden, maar ook duurzaam
geborgd. Dat betekent dat ze onderdeel moeten worden van de dagelijkse manier van werken. Pas
daarna kan de adviseur zich terugtrekken en kan de afdeling zelfstandig doorgaan. Hierbij hoort ook
een evaluatie, zodat duidelijk wordt of de doelen behaald zijn en waar eventueel nog bijsturing nodig
is. Tijdens het adviestraject werd duidelijk dat groepsdynamiek en leiderschap een grote rol spelen.
De manier waarop de leidinggevende met veranderingen omgaat, heeft direct invloed op de
bereidheid van medewerkers om mee te doen. Onderzoek toont aan dat een coachende
leiderschapsstijl vaak beter werkt bij veranderingen dan een sturende, omdat medewerkers zich
daardoor meer betrokken voelen (Meijer, 2025). Het begrijpen van ieders kennis, vaardigheden en
persoonlijke motivatie is daarom essentieel om gedragsverandering te bereiken.
,
, 1. Inleiding
1.1 BANKNAAM
De BANKNAAM is een bank die zich sterk inzet voor de samenleving. Hun doel is om de meest
klantgerichte bank van Nederland te zijn. Zij willen dat klanten niet alleen tevreden zijn, maar dat zij
de bank een waardering van minimaal een 9 geven. Dit noemen zij de “9+ klantbeleving”.
De afdeling AFDELING BANK van BANKNAAM Kop van Noord-Holland heeft nu echter een minder
goed imago bij zakelijke klanten. Veel ondernemers zien het als een last wanneer zij worden
overgedragen naar deze afdeling. Dit komt onder andere doordat zij opnieuw te maken krijgen met
een andere accountmanager en doordat het verkrijgen of uitbreiden van een financiering bijna
onmogelijk wordt. Daarnaast moeten deze klanten elk kwartaal tussentijdse cijfers aanleveren en
steeds uitleg geven over grotere uitgaven.
BANKNAAM wil dat ook de afdeling AFDELING BANK een positief imago krijgt. De bank wil dat
klanten zich hier net zo goed geholpen voelen als bij andere afdelingen. Dit sluit aan bij nieuwe
onderzoeken die aantonen dat zakelijke klanten steeds meer waarde hechten aan persoonlijke
begeleiding en heldere communicatie, juist in moeilijke tijden (de Vries, 2025).
1.2 Adviesaanvraag
De BANKNAAM wil de manier waarop klanten bij de afdeling AFDELING BANK worden geholpen
verbeteren. Belangrijk daarbij is dat de communicatie duidelijker wordt en dat klanten zich serieus
genomen voelen. Ook moet de overdracht van de commerciële afdeling naar AFDELING BANK soepel
verlopen, zodat klanten geen negatieve gevolgen ervaren.
Om dit mogelijk te maken, is het belangrijk dat vanaf het eerste contact alle gegevens van de klant
volledig en correct worden vastgelegd in het CRM-systeem Siebel. Op die manier kan iedere
accountmanager direct beschikken over alle relevante informatie. Daarnaast ontvangen klanten na
elk contactmoment een enquête. Met deze enquêtes kan BANKNAAM meten of zij echt werken aan
die 9+ klantbeleving.
In de praktijk blijkt echter dat veel accountmanagers moeite hebben met het gebruik van Siebel. Zij
gebruiken het systeem nauwelijks en herinneren klanten niet altijd aan de enquêtes. Dit leidt ertoe
dat weinig enquêtes worden ingevuld, waardoor de bank weinig inzicht krijgt in hoe klanten de
dienstverlening ervaren.
Om dit te verbeteren, heeft BANKNAAM een interne adviseur aangesteld. Deze adviseur heeft de
opdracht gekregen om met zijn kennis en ervaring de afdeling naar een hoger niveau te tillen.
Hiervoor maakt hij gebruik van het zogenoemde GROWING-model. Dit model is een hulpmiddel om
veranderingen gestructureerd en stap voor stap door te voeren. In hoofdstuk 2 wordt dit model
toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 besproken welke motivatie en drijfveren er binnen de
organisatie spelen en welk type leiderschap zichtbaar is.
Voorwoord
Voor u ligt de uitwerking van mijn schrijfopdracht die hoort bij de module Adviesvaardigheden van
Hogeschool NCOI. Deze opdracht is mede mogelijk gemaakt door de samenwerking met mijn
werkgever BANKNAAM . Ik wil hen daarvoor graag bedanken.
Daarnaast wil ik mijn docent bedanken. Zij wist de lessen interessant te maken en stond altijd open
voor vragen. Ook mijn medestudenten hebben een belangrijke bijdrage geleverd door hun feedback
en samenwerking. Verder gaat mijn dank uit naar mijn ouders.
Hun steun en vertrouwen hebben ervoor gezorgd dat ik deze opdracht met motivatie heb kunnen
afronden.
Tierry Hoogewier
,Samenvatting
Binnen BANKNAAM vinden op dit moment grote veranderingen plaats. De organisatie past de
structuur aan, waardoor meerdere kleinere kantoren sluiten en taken vaker door minder
medewerkers worden uitgevoerd. Toch blijft de bank veel waarde hechten aan persoonlijke aandacht
voor klanten. Voor de afdeling AFDELING BANK is het doel om de klantbediening te verbeteren en te
streven naar een zogenoemde 9+ beleving. Dit betekent dat klanten niet alleen tevreden zijn, maar
zich écht gehoord en geholpen voelen (Van Dijk, 2025).
De afdeling in de regio Kop van Noord-Holland bestaat uit vijf accountmanagers, zes assistent-
accountmanagers en een leidinggevende. Samen moeten zij ervoor zorgen dat de klantbeleving
verbetert. In de praktijk blijkt echter dat niet iedereen even gemotiveerd is. Vooral enkele oudere
collega’s, die al jarenlang bij de bank werken, blijven vasthouden aan hun vertrouwde manier van
werken. Dit belemmert het gezamenlijke doel.
Om dit probleem aan te pakken heeft BANKNAAM een interne adviseur ingeschakeld. Deze adviseur
heeft een adviesrapport opgesteld met behulp van het GROWING-model. Dit model bouwt voort op
het bekende GROW-model, waarin de stappen Goal (doel), Reality (huidige situatie), Options
(mogelijkheden) en Will (besluit) centraal staan. In het GROWING-model zijn daar drie stappen aan
toegevoegd: Implement (hoe de verandering ingevoerd wordt), Nourish (hoe de verandering geborgd
wordt) en Get out (hoe de adviseur zich terugtrekt na afronding). Op die manier ontstaat een
duidelijk en gestructureerd plan (Bosman, 2025).
Het doel van de adviseur is om de kwaliteit van klantbediening merkbaar te verbeteren. Uiterlijk op 1
november 2025 moest er een oplossing zijn gevonden om dit doel te halen. Daarbij werd onder
meer gekeken naar het gebruik van het klantensysteem Siebel en de resultaten van
klantonderzoeken. De tevredenheidsscore uit enquêtes moest boven de 60% komen. Recente studies
laten zien dat banken die actief meten en bijsturen op klantfeedback sneller verbeteringen realiseren
en het vertrouwen van klanten behouden (Kramer, 2025).
Om de situatie beter te begrijpen, heeft de adviseur interviews gehouden met zowel de
leidinggevende als de medewerkers. Hieruit kwam informatie naar voren over drie belangrijke
niveaus binnen de afdeling: de blauwdruk (structuur en afspraken), het gedrag (hoe medewerkers
zich daadwerkelijk gedragen) en de drijfveren (wat hen motiveert). Op basis van deze inzichten zijn
verschillende opties voorgesteld. Uiteindelijk is gekozen voor een combinatie van maatregelen die
zowel praktisch uitvoerbaar zijn als aansluiten bij de motivatie van medewerkers.
Een belangrijk onderdeel is dat de gekozen ideeën niet alleen ingevoerd worden, maar ook duurzaam
geborgd. Dat betekent dat ze onderdeel moeten worden van de dagelijkse manier van werken. Pas
daarna kan de adviseur zich terugtrekken en kan de afdeling zelfstandig doorgaan. Hierbij hoort ook
een evaluatie, zodat duidelijk wordt of de doelen behaald zijn en waar eventueel nog bijsturing nodig
is. Tijdens het adviestraject werd duidelijk dat groepsdynamiek en leiderschap een grote rol spelen.
De manier waarop de leidinggevende met veranderingen omgaat, heeft direct invloed op de
bereidheid van medewerkers om mee te doen. Onderzoek toont aan dat een coachende
leiderschapsstijl vaak beter werkt bij veranderingen dan een sturende, omdat medewerkers zich
daardoor meer betrokken voelen (Meijer, 2025). Het begrijpen van ieders kennis, vaardigheden en
persoonlijke motivatie is daarom essentieel om gedragsverandering te bereiken.
,
, 1. Inleiding
1.1 BANKNAAM
De BANKNAAM is een bank die zich sterk inzet voor de samenleving. Hun doel is om de meest
klantgerichte bank van Nederland te zijn. Zij willen dat klanten niet alleen tevreden zijn, maar dat zij
de bank een waardering van minimaal een 9 geven. Dit noemen zij de “9+ klantbeleving”.
De afdeling AFDELING BANK van BANKNAAM Kop van Noord-Holland heeft nu echter een minder
goed imago bij zakelijke klanten. Veel ondernemers zien het als een last wanneer zij worden
overgedragen naar deze afdeling. Dit komt onder andere doordat zij opnieuw te maken krijgen met
een andere accountmanager en doordat het verkrijgen of uitbreiden van een financiering bijna
onmogelijk wordt. Daarnaast moeten deze klanten elk kwartaal tussentijdse cijfers aanleveren en
steeds uitleg geven over grotere uitgaven.
BANKNAAM wil dat ook de afdeling AFDELING BANK een positief imago krijgt. De bank wil dat
klanten zich hier net zo goed geholpen voelen als bij andere afdelingen. Dit sluit aan bij nieuwe
onderzoeken die aantonen dat zakelijke klanten steeds meer waarde hechten aan persoonlijke
begeleiding en heldere communicatie, juist in moeilijke tijden (de Vries, 2025).
1.2 Adviesaanvraag
De BANKNAAM wil de manier waarop klanten bij de afdeling AFDELING BANK worden geholpen
verbeteren. Belangrijk daarbij is dat de communicatie duidelijker wordt en dat klanten zich serieus
genomen voelen. Ook moet de overdracht van de commerciële afdeling naar AFDELING BANK soepel
verlopen, zodat klanten geen negatieve gevolgen ervaren.
Om dit mogelijk te maken, is het belangrijk dat vanaf het eerste contact alle gegevens van de klant
volledig en correct worden vastgelegd in het CRM-systeem Siebel. Op die manier kan iedere
accountmanager direct beschikken over alle relevante informatie. Daarnaast ontvangen klanten na
elk contactmoment een enquête. Met deze enquêtes kan BANKNAAM meten of zij echt werken aan
die 9+ klantbeleving.
In de praktijk blijkt echter dat veel accountmanagers moeite hebben met het gebruik van Siebel. Zij
gebruiken het systeem nauwelijks en herinneren klanten niet altijd aan de enquêtes. Dit leidt ertoe
dat weinig enquêtes worden ingevuld, waardoor de bank weinig inzicht krijgt in hoe klanten de
dienstverlening ervaren.
Om dit te verbeteren, heeft BANKNAAM een interne adviseur aangesteld. Deze adviseur heeft de
opdracht gekregen om met zijn kennis en ervaring de afdeling naar een hoger niveau te tillen.
Hiervoor maakt hij gebruik van het zogenoemde GROWING-model. Dit model is een hulpmiddel om
veranderingen gestructureerd en stap voor stap door te voeren. In hoofdstuk 2 wordt dit model
toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 besproken welke motivatie en drijfveren er binnen de
organisatie spelen en welk type leiderschap zichtbaar is.
