OPERATIONS MANAGEMENT
HOOFDSTUK 1
Het transformatieproces
1. Materialen; operations die materialen kunnen verwerken om hun fysieke eigenschappen te
transformeren (bijv. de vorm). De meeste productieactiviteiten doen dit. Andere operations
verwerken materialen om hun locatie te veranderen (bijv. pakketbezorgers). Anderen, zoals
kledingwinkelbewerkingen, doen dit om de bezetting van de materialen te veranderen. Als
laatste zijn er operations die materialen opbergen, zoals magazijnen.
2. Informatie; operations die informatie verwerken, kunnen dit doen om hun informationele
eigenschappen te transformeren (het doel of de vorm van de informatie), dit is het geval bij
bijv. accountants. Anderen veranderen de bezetting van de informatie, bijv.:
marktonderzoekbureaus verkopen informatie. Sommige bergen deze informatie op, zoals in
bibliotheken. Als laatste zijn er bedrijven die de locatie van hun informatie veranderen, zoals
telecommunicatiebedrijven.
3. Klanten; operations die klanten bewerken, veranderen hun fysieke eigenschappen op
ongeveer dezelfde manier als materiele bewerkingen, kappers en cosmetische chirurgen zijn
hier een voorbeeld van. Vliegtuigmaatschappijen en busbedrijven transformeren de locatie
van hun klanten. Ziekenhuizen transformeren de fysieke staat van hun klanten. Sommige
bedrijven ‘slaan hun klanten op’, bijv. in een hotel.
4. Faciliteiten; de gebouwen, materialen en procestechnologie van de operation.
5. Personeel; de mensen die de operatie uitvoeren, onderhouden, plannen en managen.
De vier V’s
1. Volume; in hoeverre zijn de handelingen van het proces routinematig, gesystematiseerd en
in hoeverre worden deze handelingen herhaald?
2. Variety; in hoeverre heeft de klant invloed op het proces? Kan de klant het product
veranderen door zijn of haar wens?
3. Variation; Hoeveel klantvraag is er bij een bepaald bedrijf? Bij een hotel is de variation in de
zomer hoger dan in de winter.
4. Visibility; Hoe veel activiteiten van de operation zijn zichtbaar voor de klant en hoe veel
activiteiten zijn bedoeld als klantbeleving? Klantoperations zijn meestal meer zichtbaar voor
de klant dan materiele of informationele processen.
Door de 4 V’s uit te werken weet je hoe je je operationele proces kunt inrichten en aanpassen op de
juiste situatie.
,HOOFDSTUK 2
Prestatie beoordelen op 3 niveaus
Je kan je prestaties van een bedrijf beoordelen op 3 verschillende niveaus. Deze zijn:
1. Maatschappelijk niveau; People,
planet, profit.
Dit heeft met name betrekking tot
de stakeholders. Er zijn interne en
externe stakeholders. Een
voorbeeld van interne
stakeholders zijn de werknemers
van het bedrijf waar het om gaat.
De externe stakeholders kunnen
de klanten, de overheid of de
gemeente zijn. Sommige externe
stakeholders hebben een directe
commerciële relatie met het bedrijf, zoals de klanten en de leveranciers.
Corporate Social Responsibility (CSR) = Er moet tijdens het volstrekken van de operatie
rekening gehouden worden met de impact van de stakeholders.
Een bredere benadering voor het beoordelen van de prestaties van een bedrijf is door middel
van de ‘Triple Bottom Line’. De Triple Bottom Line bestaat uit; de Environmental Bottom Line,
de Social Bottom Line en de Sustainability Bottom Line. Door people, planet en profit mee te
nemen in de meting van de prestatie, worden meer traditionele economische begrippen
(profit) aangevuld door de impact die de organisatie heeft op de maatschappij (people), als
ook op het milieu (planet).
2. Strategisch niveau; Profit
Er zijn 5 aspecten die een economische bijdrage leveren aan de organisatie:
o Learning (leren)
o Capital (kapitaal)
o Cost (kosten)
o Risk (risico)
o Revenue (winst)
3. Operationeel niveau; Cost en Revenue
De onderdelen ‘cost’ en ‘revenue’ kunnen gemeten worden aan de volgende 5 aspecten:
o Quality
Bij quality dalen de kosten en stijgt de dependability.
o Speed
Door een goede speed dalen de voorraden en de risico’s.
o Dependability
Door een goede dependability te creëren spaar je heel veel tijd en geld. Ook krijg je
hierdoor een hoge stabiliteit.
o Flexibility
2
, Er zijn verschillende vormen van flexibility:
- Product/ service flexibility; de vaardigheid van het bedrijf om een nieuw
product of dienst te introduceren.
- Mix flexibility; de vaardigheid van een bedrijf om breed assortiment van
producten en diensten aan te bieden.
- Volume flexibility; de vaardigheid van het bedrijf om het niveau van de
output te veranderen of om verschillende hoeveelheden producten of
diensten te produceren gedurende de tijd.
- Delivery flexibility; de vaardigheid van een bedrijf om de timing van het
bezorgen van de producten of diensten te veranderen.
o Cost
Formules:
Onderwerp Formule
Productiviteit Output van de operatie/ Input van de operatie
Single-factor Output van de operatie/ Één input van de operatie
productiviteit
Multi-factor Output van de operatie/ Alle input van de operatie
productiviteit
Door deze berekeningen kan je de productiviteit in een bedrijf verbeteren.
Polar Diagram = Een diagram die assen gebruikt, die allemaal
afkomstig zijn uit hetzelfde centrale punt, om verschillende
aspecten van de operationele prestaties weer te geven.
Bij een Polar diagram toets je deze 5 verschillende aspecten op
een cijfer van 1 t/m 10. Door deze diagram te gebruiken kan je
op een makkelijke manier verschillende bedrijven vergelijken.
Balanced Scorecard
De balanced scorecard brengt alle
elementen bij elkaar die reflecteren op
de strategische positie van het bedrijf.
Het voordeel van deze methode is dat je
een breder beeld krijgt van de prestaties
van een bedrijf in één rapport. Door
alomvattend te zijn in de meetbare
aspecten van de balanced scorecard,
moedigt dit de bedrijven aan om
beslissingen te maken in het belang van
de hele organisatie in plaats van sub-optimalisatie rond beperkte meetbare aspecten.
Trade-off Theorie
3
HOOFDSTUK 1
Het transformatieproces
1. Materialen; operations die materialen kunnen verwerken om hun fysieke eigenschappen te
transformeren (bijv. de vorm). De meeste productieactiviteiten doen dit. Andere operations
verwerken materialen om hun locatie te veranderen (bijv. pakketbezorgers). Anderen, zoals
kledingwinkelbewerkingen, doen dit om de bezetting van de materialen te veranderen. Als
laatste zijn er operations die materialen opbergen, zoals magazijnen.
2. Informatie; operations die informatie verwerken, kunnen dit doen om hun informationele
eigenschappen te transformeren (het doel of de vorm van de informatie), dit is het geval bij
bijv. accountants. Anderen veranderen de bezetting van de informatie, bijv.:
marktonderzoekbureaus verkopen informatie. Sommige bergen deze informatie op, zoals in
bibliotheken. Als laatste zijn er bedrijven die de locatie van hun informatie veranderen, zoals
telecommunicatiebedrijven.
3. Klanten; operations die klanten bewerken, veranderen hun fysieke eigenschappen op
ongeveer dezelfde manier als materiele bewerkingen, kappers en cosmetische chirurgen zijn
hier een voorbeeld van. Vliegtuigmaatschappijen en busbedrijven transformeren de locatie
van hun klanten. Ziekenhuizen transformeren de fysieke staat van hun klanten. Sommige
bedrijven ‘slaan hun klanten op’, bijv. in een hotel.
4. Faciliteiten; de gebouwen, materialen en procestechnologie van de operation.
5. Personeel; de mensen die de operatie uitvoeren, onderhouden, plannen en managen.
De vier V’s
1. Volume; in hoeverre zijn de handelingen van het proces routinematig, gesystematiseerd en
in hoeverre worden deze handelingen herhaald?
2. Variety; in hoeverre heeft de klant invloed op het proces? Kan de klant het product
veranderen door zijn of haar wens?
3. Variation; Hoeveel klantvraag is er bij een bepaald bedrijf? Bij een hotel is de variation in de
zomer hoger dan in de winter.
4. Visibility; Hoe veel activiteiten van de operation zijn zichtbaar voor de klant en hoe veel
activiteiten zijn bedoeld als klantbeleving? Klantoperations zijn meestal meer zichtbaar voor
de klant dan materiele of informationele processen.
Door de 4 V’s uit te werken weet je hoe je je operationele proces kunt inrichten en aanpassen op de
juiste situatie.
,HOOFDSTUK 2
Prestatie beoordelen op 3 niveaus
Je kan je prestaties van een bedrijf beoordelen op 3 verschillende niveaus. Deze zijn:
1. Maatschappelijk niveau; People,
planet, profit.
Dit heeft met name betrekking tot
de stakeholders. Er zijn interne en
externe stakeholders. Een
voorbeeld van interne
stakeholders zijn de werknemers
van het bedrijf waar het om gaat.
De externe stakeholders kunnen
de klanten, de overheid of de
gemeente zijn. Sommige externe
stakeholders hebben een directe
commerciële relatie met het bedrijf, zoals de klanten en de leveranciers.
Corporate Social Responsibility (CSR) = Er moet tijdens het volstrekken van de operatie
rekening gehouden worden met de impact van de stakeholders.
Een bredere benadering voor het beoordelen van de prestaties van een bedrijf is door middel
van de ‘Triple Bottom Line’. De Triple Bottom Line bestaat uit; de Environmental Bottom Line,
de Social Bottom Line en de Sustainability Bottom Line. Door people, planet en profit mee te
nemen in de meting van de prestatie, worden meer traditionele economische begrippen
(profit) aangevuld door de impact die de organisatie heeft op de maatschappij (people), als
ook op het milieu (planet).
2. Strategisch niveau; Profit
Er zijn 5 aspecten die een economische bijdrage leveren aan de organisatie:
o Learning (leren)
o Capital (kapitaal)
o Cost (kosten)
o Risk (risico)
o Revenue (winst)
3. Operationeel niveau; Cost en Revenue
De onderdelen ‘cost’ en ‘revenue’ kunnen gemeten worden aan de volgende 5 aspecten:
o Quality
Bij quality dalen de kosten en stijgt de dependability.
o Speed
Door een goede speed dalen de voorraden en de risico’s.
o Dependability
Door een goede dependability te creëren spaar je heel veel tijd en geld. Ook krijg je
hierdoor een hoge stabiliteit.
o Flexibility
2
, Er zijn verschillende vormen van flexibility:
- Product/ service flexibility; de vaardigheid van het bedrijf om een nieuw
product of dienst te introduceren.
- Mix flexibility; de vaardigheid van een bedrijf om breed assortiment van
producten en diensten aan te bieden.
- Volume flexibility; de vaardigheid van het bedrijf om het niveau van de
output te veranderen of om verschillende hoeveelheden producten of
diensten te produceren gedurende de tijd.
- Delivery flexibility; de vaardigheid van een bedrijf om de timing van het
bezorgen van de producten of diensten te veranderen.
o Cost
Formules:
Onderwerp Formule
Productiviteit Output van de operatie/ Input van de operatie
Single-factor Output van de operatie/ Één input van de operatie
productiviteit
Multi-factor Output van de operatie/ Alle input van de operatie
productiviteit
Door deze berekeningen kan je de productiviteit in een bedrijf verbeteren.
Polar Diagram = Een diagram die assen gebruikt, die allemaal
afkomstig zijn uit hetzelfde centrale punt, om verschillende
aspecten van de operationele prestaties weer te geven.
Bij een Polar diagram toets je deze 5 verschillende aspecten op
een cijfer van 1 t/m 10. Door deze diagram te gebruiken kan je
op een makkelijke manier verschillende bedrijven vergelijken.
Balanced Scorecard
De balanced scorecard brengt alle
elementen bij elkaar die reflecteren op
de strategische positie van het bedrijf.
Het voordeel van deze methode is dat je
een breder beeld krijgt van de prestaties
van een bedrijf in één rapport. Door
alomvattend te zijn in de meetbare
aspecten van de balanced scorecard,
moedigt dit de bedrijven aan om
beslissingen te maken in het belang van
de hele organisatie in plaats van sub-optimalisatie rond beperkte meetbare aspecten.
Trade-off Theorie
3
