Hoorcollege 1: introductie
Docent: Rik Borst
- Mintzberg Engelse versie H1, H3 & H6
H1 the managers job
Plan, organize, coordinate and control -> outdated manier van een manager beschrijven, door Henri
Fayol 1916.
Een manager is eigenlijk een ‘’real-time responder to stimuli’’
Beknoptheid, fragmentatie en orale communicatie
Interpersonal roles
1) Figurehead role
- De sociale rol
2) Leader role
- Formele autoriteit, de ‘’power” die je hebt, leadership is hoe je die gebruikt
3) Liaison
- Deze rol zorgt voor de informatie van de manager via contacten, informeel, privé etc.
Informational roles
1) Monitor
- Omgeving scannen voor informatie
2) Disseminator
- Privileged informatie doorspelen aan de subordinates
3) Spokesman
- Informatie geven aan mensen buiten je werkplek, om zo weer nieuwe mensen te werven
bijvoorbeeld
Decisional roles
1) Entrepreneur
- Het verbeteren van je werk, mee veranderen met de omgeving
2) Disturbance handler
- Het reageren in situaties onder druk
3) Resource allocator
- Wie krijgt wat
4) Negotiator
- Onderhandelen
H3 Planning on the left side, managing on the right side
Formal planning en informal planning
Linker hemisphere.
‘’the important processes of managing an organization rely to a considerable extent of the faculties
identified with the brain’s right hemisphere. ‘’
Dus niet alleen maar het geplande, maar juist ook het chaotische wat een manager maakt.
Bewijs uit zijn eigen studies:
1) Managers houden meer van orale informatie dan geschreven informatie. Hierdoor kunnen ze
gezichten aflezen, maar ook deelnemen in de ‘real-time’ van het uitwisselen van informatie
2) Analytische input verliest het toch vaak van gevoelens en roddels. Deze informatie
synthetiseren ze, in plaats van analyseren. Intuïtie is belangrijk.
, 3) Dilemma of delegeren; het kan zijn dat de informatie de ze over willen geven aan iemand
niet binnen hun bereik ligt (in de rechter hemisphere dus).
4) Beslissingen maken onder druk is nergens beschreven hoe dit eigenlijk moet, het is
grotendeels intuïtie en ervaring.
5) Waar vindt een diagnose plaats? Ergens in het ‘donkere gedeelte’ van intuïtie en oordelen.
De rechter zou nergens zijn zonder linker in het vak van managen.
H6 Deriving configurations
Lastig hoofdstuk misschien later nog een keer lezen want snap er de ballen van
Configuratie
Basic elements of structure, the glue that holds an organization together:
1) Mutual adjustment
2) Direct supervision
3) Standardization of work processes
4) Standardization of outputs
5) Standardization of skills
6) Standardization of norms
Main parameters of structural design:
1) Job specialization: horizontaal is de taken die hij allemaal doet, verticaal gaat over de
controle die hij heeft over deze taken.
2) Behavior formalization: de standaardisatie van werkprocessen door het opleggen van
bedieningsinstructies. Dit noemen we bureaucratic ipv organic.
3) Training (skills en rules)
4) Indoctrination: de normen van een organisatie worden gestandaardiseerd, waardoor
werknemers vertrouwd kunnen worden en zelf beslissingen kunnen maken.
5) Unit grouping: welke groepen zet je bij elkaar om ze te stimuleren en van elkaar te laten
leren?
6) Unit size: de hoeveelheid posities in 1 unit.
7) Planning and control systems: om de output te standaardiseren. Action planning (voordat het
gebeurt) en performance control systems; de resultaten.
8) Liaison positions: meerdere mechanismen die ervoor zorgen dat mutual adjustment
plaatsvindt tussen en binnen de units.
9) Decentralization:
- Vertical decentralization: hiërarchie
- Horizontal decentralization: ? (blz 105)
- Selective decentralization (limited horizontal): de spreiding van macht over verschillende
beslissingen naar verschillende plaatsen in de organisatie.
- Parallel decentralization (limited vertical): de macht van verschillende beslissingen is
gedelegeerd naar dezelfde plaats.
Hoe ouder een organisatie, hoe meer geformaliseerd het wordt in zijn gedrag en zijn doen. Ook komt
er meer hiërarchie, specialisaties, wanneer een bedrijf groeit.
Technology is de kennis van een organisatie, de technical system refereert naar de instrumenten die
gebruikt worden in de core van de operatie, die de output produceert.
,
, Hoorcollege 2: organisatietypen en haar attributen
Docent: Rik Borst
- Mintzberg Nederlandse versie H6, H7-H12
Hoorcollege 2
Mintzberg, building blocks: moeten op elkaar afgestemd zijn
1) Organisatieonderdelen: eenheid waar de werkprocessen vorm krijgen; alles wat moet
worden uitgevoerd om een dienst of product te leveren
2)
2) Coordinatiemechanismen: de wijze waarop werkprocessen worden beheerst, oftewel het
managen van de werkprocessen. Hoeft dus niet alleen maar bij een manager te liggen, kan
ook door andere organisatieonderdelen
- Onderlinge afstemming; informele communicatie
- Rechtstreeks toezicht; manager
- Standaardisatie werkprocessen
- Standaardisatie resultaten
- Standaardisatie bekwaamheden en kennis
3) Ontwerpparameters: alle kenmerken via welke de organisatiestructuren beschreven,
ontworpen en verbeterd kunnen worden. Zorgt ervoor dat de werkprocessen uitgevoerd
kunnen
worden
Vrij technisch.
Docent: Rik Borst
- Mintzberg Engelse versie H1, H3 & H6
H1 the managers job
Plan, organize, coordinate and control -> outdated manier van een manager beschrijven, door Henri
Fayol 1916.
Een manager is eigenlijk een ‘’real-time responder to stimuli’’
Beknoptheid, fragmentatie en orale communicatie
Interpersonal roles
1) Figurehead role
- De sociale rol
2) Leader role
- Formele autoriteit, de ‘’power” die je hebt, leadership is hoe je die gebruikt
3) Liaison
- Deze rol zorgt voor de informatie van de manager via contacten, informeel, privé etc.
Informational roles
1) Monitor
- Omgeving scannen voor informatie
2) Disseminator
- Privileged informatie doorspelen aan de subordinates
3) Spokesman
- Informatie geven aan mensen buiten je werkplek, om zo weer nieuwe mensen te werven
bijvoorbeeld
Decisional roles
1) Entrepreneur
- Het verbeteren van je werk, mee veranderen met de omgeving
2) Disturbance handler
- Het reageren in situaties onder druk
3) Resource allocator
- Wie krijgt wat
4) Negotiator
- Onderhandelen
H3 Planning on the left side, managing on the right side
Formal planning en informal planning
Linker hemisphere.
‘’the important processes of managing an organization rely to a considerable extent of the faculties
identified with the brain’s right hemisphere. ‘’
Dus niet alleen maar het geplande, maar juist ook het chaotische wat een manager maakt.
Bewijs uit zijn eigen studies:
1) Managers houden meer van orale informatie dan geschreven informatie. Hierdoor kunnen ze
gezichten aflezen, maar ook deelnemen in de ‘real-time’ van het uitwisselen van informatie
2) Analytische input verliest het toch vaak van gevoelens en roddels. Deze informatie
synthetiseren ze, in plaats van analyseren. Intuïtie is belangrijk.
, 3) Dilemma of delegeren; het kan zijn dat de informatie de ze over willen geven aan iemand
niet binnen hun bereik ligt (in de rechter hemisphere dus).
4) Beslissingen maken onder druk is nergens beschreven hoe dit eigenlijk moet, het is
grotendeels intuïtie en ervaring.
5) Waar vindt een diagnose plaats? Ergens in het ‘donkere gedeelte’ van intuïtie en oordelen.
De rechter zou nergens zijn zonder linker in het vak van managen.
H6 Deriving configurations
Lastig hoofdstuk misschien later nog een keer lezen want snap er de ballen van
Configuratie
Basic elements of structure, the glue that holds an organization together:
1) Mutual adjustment
2) Direct supervision
3) Standardization of work processes
4) Standardization of outputs
5) Standardization of skills
6) Standardization of norms
Main parameters of structural design:
1) Job specialization: horizontaal is de taken die hij allemaal doet, verticaal gaat over de
controle die hij heeft over deze taken.
2) Behavior formalization: de standaardisatie van werkprocessen door het opleggen van
bedieningsinstructies. Dit noemen we bureaucratic ipv organic.
3) Training (skills en rules)
4) Indoctrination: de normen van een organisatie worden gestandaardiseerd, waardoor
werknemers vertrouwd kunnen worden en zelf beslissingen kunnen maken.
5) Unit grouping: welke groepen zet je bij elkaar om ze te stimuleren en van elkaar te laten
leren?
6) Unit size: de hoeveelheid posities in 1 unit.
7) Planning and control systems: om de output te standaardiseren. Action planning (voordat het
gebeurt) en performance control systems; de resultaten.
8) Liaison positions: meerdere mechanismen die ervoor zorgen dat mutual adjustment
plaatsvindt tussen en binnen de units.
9) Decentralization:
- Vertical decentralization: hiërarchie
- Horizontal decentralization: ? (blz 105)
- Selective decentralization (limited horizontal): de spreiding van macht over verschillende
beslissingen naar verschillende plaatsen in de organisatie.
- Parallel decentralization (limited vertical): de macht van verschillende beslissingen is
gedelegeerd naar dezelfde plaats.
Hoe ouder een organisatie, hoe meer geformaliseerd het wordt in zijn gedrag en zijn doen. Ook komt
er meer hiërarchie, specialisaties, wanneer een bedrijf groeit.
Technology is de kennis van een organisatie, de technical system refereert naar de instrumenten die
gebruikt worden in de core van de operatie, die de output produceert.
,
, Hoorcollege 2: organisatietypen en haar attributen
Docent: Rik Borst
- Mintzberg Nederlandse versie H6, H7-H12
Hoorcollege 2
Mintzberg, building blocks: moeten op elkaar afgestemd zijn
1) Organisatieonderdelen: eenheid waar de werkprocessen vorm krijgen; alles wat moet
worden uitgevoerd om een dienst of product te leveren
2)
2) Coordinatiemechanismen: de wijze waarop werkprocessen worden beheerst, oftewel het
managen van de werkprocessen. Hoeft dus niet alleen maar bij een manager te liggen, kan
ook door andere organisatieonderdelen
- Onderlinge afstemming; informele communicatie
- Rechtstreeks toezicht; manager
- Standaardisatie werkprocessen
- Standaardisatie resultaten
- Standaardisatie bekwaamheden en kennis
3) Ontwerpparameters: alle kenmerken via welke de organisatiestructuren beschreven,
ontworpen en verbeterd kunnen worden. Zorgt ervoor dat de werkprocessen uitgevoerd
kunnen
worden
Vrij technisch.
