Hoofdstuk 1 Introduction
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een
organisatie en dat het managen van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de
organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering heeft bijna altijd effect op één van de
meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering hangt erg af van het veranderen
van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
HRM wordt als volgt gedefinieerd: “HRM involves management decisions related to policies and
practices that together shape the employment relationship and are aimed at achieving individual,
organizational and societal goals”.
SHRM geeft extra aandacht aan de organizational context, reflected in special attention to potential
alignment of the business strategy and HRM, the alignment of the institutional context and HRM, the
linkage between business systems and HRM and the fit between HR practices.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van een
producerende economie naar een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. In de
nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het ingebed in de reputatie, merken en kennis van
de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge kennisintensiteit,
communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere kant van de wereld en de
integratie van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te bieden
dat zich op een positieve manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van
concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om te gaan met verandering.
Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen
bij Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere
financiële functionering of een niet- financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in
Westerse samenlevingen. Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign, door
bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis werken gewoon toegang tot middelen en
netwerken van de organisatie. Het thuiswerken heeft invloed op de work-life balance en flexibele
werktijden. Werk is makkelijker met privé leven te combineren. De veroudering van de populatie in
veel Westerse landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van
jonge werknemers en de loonkosten stijgen door de oudere werknemers die een hoger salaris
krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte
geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en
sociale doelstellingen. Boxall e.a. formuleren drie belangrijke subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op
werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende
landen, HRM in multinational companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie
en HR-strategie.
, Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in
een bepaald land. Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een
organisatie die invloed hebben op de strategie en doelen. Interne stakeholders zijn werknemers,
lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe stakeholders zijn
aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele
strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het strategische
organisatorische perspectief.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op HRM:
Human resources are something more than just resources
Human resource management is not concerned solely with financial performance
Human resource management focuses on the exchange relationship between employee and
organization
The shaping of the employment relationship takes place in an era of continuous tension
between the added value and moral values.
De relatie tussen werknemer en werkgever (punt 3) bestaat uit vier soorten contracten:
Juridisch contract (waarin rechten van werknemer en werkgever opgenomen zijn, zoals
vakantiedagen etc.); Economisch contract (waarin zaken als het aantal werkdagen en salaris
opgenomen zijn); Psychologisch contract (ongeschreven zaken die verwacht worden van beide
partijen, zoals inzet); sociologisch contract (Netwerkrelaties, bv de band met collega’s in een team).
1.7 Tensions
HRM opereert in een omgeving waarin continu spanningen zijn tussen toegevoegde waarde van een
werknemer als bron en morele waarden (punt 4). Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM, dat focust
op de menselijke waarden van ‘hard’ HRM, dat focust op de economische waarden. Ze observeert
een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk als in theorie. De uitdaging van HRM is om weer
een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. Boxall en Purcell geven het volgende
commentaar hierop:
HRM covers all workforce groups, including core employees, peripheral employees and
contingent workers
HRM involves line and specialist managers and is not solely aimed at employees
HRM is all about managing work and people, collectively and individually
HRM is embedded in industries and societies
Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent
hebben. Het nieuwe HRM- model focust op het gehele personeelsbestand. Er kan onderscheid
gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model en het Rijnlandmodel. Het Anglo-
Amerikaanse model (USA) focust voornamelijk op het creëren van waarde voor aandeelhouders. Het
Rijnlandmodel (veel gebruikt in West Europa) herkent ook andere stakeholders, zoals werknemers.
1.8 The balanced approach
Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als er balans is tussen individu en organisatie. De
focus moet dus zowel op MHRM als op SHRM liggen, zodat er een goede relatie tussen werkgever en
werknemer ontstaat (verschillende contracten). Daarnaast moet er ook balans zijn tussen de
internationale en nationale focus (IHRM), tussen werk en privé (work-life balance en flexibele
werkmogelijkheden) en tussen financiële en sociale/maatschappelijke prestatie (hard en soft HRM).
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een
organisatie en dat het managen van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de
organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering heeft bijna altijd effect op één van de
meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering hangt erg af van het veranderen
van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
HRM wordt als volgt gedefinieerd: “HRM involves management decisions related to policies and
practices that together shape the employment relationship and are aimed at achieving individual,
organizational and societal goals”.
SHRM geeft extra aandacht aan de organizational context, reflected in special attention to potential
alignment of the business strategy and HRM, the alignment of the institutional context and HRM, the
linkage between business systems and HRM and the fit between HR practices.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van een
producerende economie naar een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. In de
nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het ingebed in de reputatie, merken en kennis van
de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge kennisintensiteit,
communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere kant van de wereld en de
integratie van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te bieden
dat zich op een positieve manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van
concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om te gaan met verandering.
Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen
bij Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere
financiële functionering of een niet- financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in
Westerse samenlevingen. Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign, door
bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis werken gewoon toegang tot middelen en
netwerken van de organisatie. Het thuiswerken heeft invloed op de work-life balance en flexibele
werktijden. Werk is makkelijker met privé leven te combineren. De veroudering van de populatie in
veel Westerse landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van
jonge werknemers en de loonkosten stijgen door de oudere werknemers die een hoger salaris
krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte
geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en
sociale doelstellingen. Boxall e.a. formuleren drie belangrijke subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op
werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende
landen, HRM in multinational companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie
en HR-strategie.
, Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in
een bepaald land. Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een
organisatie die invloed hebben op de strategie en doelen. Interne stakeholders zijn werknemers,
lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe stakeholders zijn
aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele
strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het strategische
organisatorische perspectief.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op HRM:
Human resources are something more than just resources
Human resource management is not concerned solely with financial performance
Human resource management focuses on the exchange relationship between employee and
organization
The shaping of the employment relationship takes place in an era of continuous tension
between the added value and moral values.
De relatie tussen werknemer en werkgever (punt 3) bestaat uit vier soorten contracten:
Juridisch contract (waarin rechten van werknemer en werkgever opgenomen zijn, zoals
vakantiedagen etc.); Economisch contract (waarin zaken als het aantal werkdagen en salaris
opgenomen zijn); Psychologisch contract (ongeschreven zaken die verwacht worden van beide
partijen, zoals inzet); sociologisch contract (Netwerkrelaties, bv de band met collega’s in een team).
1.7 Tensions
HRM opereert in een omgeving waarin continu spanningen zijn tussen toegevoegde waarde van een
werknemer als bron en morele waarden (punt 4). Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM, dat focust
op de menselijke waarden van ‘hard’ HRM, dat focust op de economische waarden. Ze observeert
een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk als in theorie. De uitdaging van HRM is om weer
een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. Boxall en Purcell geven het volgende
commentaar hierop:
HRM covers all workforce groups, including core employees, peripheral employees and
contingent workers
HRM involves line and specialist managers and is not solely aimed at employees
HRM is all about managing work and people, collectively and individually
HRM is embedded in industries and societies
Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent
hebben. Het nieuwe HRM- model focust op het gehele personeelsbestand. Er kan onderscheid
gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model en het Rijnlandmodel. Het Anglo-
Amerikaanse model (USA) focust voornamelijk op het creëren van waarde voor aandeelhouders. Het
Rijnlandmodel (veel gebruikt in West Europa) herkent ook andere stakeholders, zoals werknemers.
1.8 The balanced approach
Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als er balans is tussen individu en organisatie. De
focus moet dus zowel op MHRM als op SHRM liggen, zodat er een goede relatie tussen werkgever en
werknemer ontstaat (verschillende contracten). Daarnaast moet er ook balans zijn tussen de
internationale en nationale focus (IHRM), tussen werk en privé (work-life balance en flexibele
werkmogelijkheden) en tussen financiële en sociale/maatschappelijke prestatie (hard en soft HRM).
