Change Management
Verandering is een echt mensenproces. Mensen zijn gewoontedieren die doorgaans weerstand
bieden tegen het adopteren van nieuwe denkrichtingen, praktijken en gedragingen.
Een succesvolle verandering binnen een organisatie:
- benadrukt visie, missie, waarden van de organisatie
- bevordert strategische doelen
- helpt te differentiëren (onderscheiden) van de concurrenten
- wordt geïmplementeerd in de context van de organisatiecultuur, zodat het wordt opgenomen
(eigen gemaakt) in de organisatie
HC 1.2
70% van de veranderingen mislukken, doordat organisaties niet weten hoe ze nu eigenlijk moeten
veranderen en hier te makkelijk over denken.
Waarom is veranderen zo moeilijk?
Ieder mens heeft een eigen wil
Oerconflict: leiding <-> medewerker (de baas wil dit, de baas wil dat)
Verschil formele en informele organisatie (formeel: op papier, informeel: cultuur, sociale relaties
buiten werk -> dit heeft invloed op bijv. een roddelcircuit etc.)
Theorie levert beeld (verwachting) van de werkelijkheid, maar is niet de exacte werkelijkheid (is
een verwachting, geen realiteit)
Mensen willen veranderen als je:
Ze dwingt: gebruik je macht -> bennis, benne, chin
Ze overtuigt: rationeel empirisch (met feiten overtuigen) -> bennis, benne, chin
Ze ontwikkelt: normatief reëducatief (door opleiding en training) -> bennis, benne, chin
Ze beloont: ruilen en belonen (bijv. promotie) -> boonstra
Dit komt overeen met de Caluwe:
Kleurenmodel Caluwé
Veranderen kan op meerdere manieren worden opgevat. Aan de hand van deze manieren zijn 5
kleuren onderscheden. Dit helpt bij het herkennen van andere opvattingen. Als je niet in staat bent
om over je eigen denkbeelden (kleur) na te denken, hoe kan je dan in gesprek gaan met een ander
met andere denkbeelden (kleuren)?
Geel: politiek en macht
Mensen willen overkoepelende belangen zien en collectieve effecten nastreven. Ze willen het
eens worden -> onderhandelen.
Valkuil: machtsconflicten met alleen verliezers door het eigenbelang voorop te stellen.
Blauw: regelen, plannen en sturen
Mensen zullen pas veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt,
alle stappen plant en het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst.
Valkuil: verandering is mensen werk, als je onvoldoende rekening houden met mensen
(irrationeel) dan loop je het risico dat deze aanpak weerstand creëert.
Rood: ruilen en belonen
Mensen zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en deze op een goede manier
gebruikt om ze te motiveren. Mensen veranderen als je ze beloont (salaris, promotie, bonus) of
straft (demotie, slechte beoordeling).
, Valkuil: gebrek aan harde uitkomsten. Men spreekt elkaar niet aan omdat het leuk en
aangenaam moet blijven. Verstikkende systemen: het familiegevoel beperkt degenen die wel
willen veranderen.
Groen: ontwikkelen en leren
Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht
en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manieren van doen te leren.
Valkuil: niemand willen uitsluiten, gebrek aan actie en het doen van aannames: niet iedereen kan
of wil leren. Er is weinig actie en te veel reflectie.
Wit: natuurlijk en organisch
Alles is in verandering, alles stroomt. Waar energie zit veranderen dingen. Beïnvloeden van
dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat om verandering mogelijk maken dan om sturen of
richten. Natuurlijke ontwikkeling stimuleert/faciliteert.n
Valkuil: ideologiseren, het laten gaan van dingen, te veel zelfsturing, kan leiden tot chaos.
, Veranderingsmodel van Lewin (3stepmodel)
Met model van Lewin speelt in op het bestuderen, begrijpen en uitleggen van veranderingen in
organisaties. Hij stelt voor dat er binnen een organisatie 2 krachten werkzaam zijn:
- status quo
- verandering
Als de processen van de verandering de status quo te veel verstoren, ontstaat er weerstand binnen
de organisatie.
Hieruit komen 3 fasen tot stand:
1. Unfreezing
Medewerkers worden voorbereid op verandering. De gevolgen van de verandering worden
duidelijk gemaakt. De medewerkers moeten afstand nemen (ontdooien) van de ‘normale
werkwijze. De acceptatie van de verandering gaat makkelijker wanneer de personen die met
de veranderingen geconfronteerd worden, al in een vroeg stadium betrokken worden.
! deze fase is belangrijk omdat veel mensen weerstand hebben tegen verandering: door
onzekerheid van verandering.
2. Moving
Verandering is een echt mensenproces. Mensen zijn gewoontedieren die doorgaans weerstand
bieden tegen het adopteren van nieuwe denkrichtingen, praktijken en gedragingen.
Een succesvolle verandering binnen een organisatie:
- benadrukt visie, missie, waarden van de organisatie
- bevordert strategische doelen
- helpt te differentiëren (onderscheiden) van de concurrenten
- wordt geïmplementeerd in de context van de organisatiecultuur, zodat het wordt opgenomen
(eigen gemaakt) in de organisatie
HC 1.2
70% van de veranderingen mislukken, doordat organisaties niet weten hoe ze nu eigenlijk moeten
veranderen en hier te makkelijk over denken.
Waarom is veranderen zo moeilijk?
Ieder mens heeft een eigen wil
Oerconflict: leiding <-> medewerker (de baas wil dit, de baas wil dat)
Verschil formele en informele organisatie (formeel: op papier, informeel: cultuur, sociale relaties
buiten werk -> dit heeft invloed op bijv. een roddelcircuit etc.)
Theorie levert beeld (verwachting) van de werkelijkheid, maar is niet de exacte werkelijkheid (is
een verwachting, geen realiteit)
Mensen willen veranderen als je:
Ze dwingt: gebruik je macht -> bennis, benne, chin
Ze overtuigt: rationeel empirisch (met feiten overtuigen) -> bennis, benne, chin
Ze ontwikkelt: normatief reëducatief (door opleiding en training) -> bennis, benne, chin
Ze beloont: ruilen en belonen (bijv. promotie) -> boonstra
Dit komt overeen met de Caluwe:
Kleurenmodel Caluwé
Veranderen kan op meerdere manieren worden opgevat. Aan de hand van deze manieren zijn 5
kleuren onderscheden. Dit helpt bij het herkennen van andere opvattingen. Als je niet in staat bent
om over je eigen denkbeelden (kleur) na te denken, hoe kan je dan in gesprek gaan met een ander
met andere denkbeelden (kleuren)?
Geel: politiek en macht
Mensen willen overkoepelende belangen zien en collectieve effecten nastreven. Ze willen het
eens worden -> onderhandelen.
Valkuil: machtsconflicten met alleen verliezers door het eigenbelang voorop te stellen.
Blauw: regelen, plannen en sturen
Mensen zullen pas veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt,
alle stappen plant en het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst.
Valkuil: verandering is mensen werk, als je onvoldoende rekening houden met mensen
(irrationeel) dan loop je het risico dat deze aanpak weerstand creëert.
Rood: ruilen en belonen
Mensen zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en deze op een goede manier
gebruikt om ze te motiveren. Mensen veranderen als je ze beloont (salaris, promotie, bonus) of
straft (demotie, slechte beoordeling).
, Valkuil: gebrek aan harde uitkomsten. Men spreekt elkaar niet aan omdat het leuk en
aangenaam moet blijven. Verstikkende systemen: het familiegevoel beperkt degenen die wel
willen veranderen.
Groen: ontwikkelen en leren
Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht
en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manieren van doen te leren.
Valkuil: niemand willen uitsluiten, gebrek aan actie en het doen van aannames: niet iedereen kan
of wil leren. Er is weinig actie en te veel reflectie.
Wit: natuurlijk en organisch
Alles is in verandering, alles stroomt. Waar energie zit veranderen dingen. Beïnvloeden van
dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat om verandering mogelijk maken dan om sturen of
richten. Natuurlijke ontwikkeling stimuleert/faciliteert.n
Valkuil: ideologiseren, het laten gaan van dingen, te veel zelfsturing, kan leiden tot chaos.
, Veranderingsmodel van Lewin (3stepmodel)
Met model van Lewin speelt in op het bestuderen, begrijpen en uitleggen van veranderingen in
organisaties. Hij stelt voor dat er binnen een organisatie 2 krachten werkzaam zijn:
- status quo
- verandering
Als de processen van de verandering de status quo te veel verstoren, ontstaat er weerstand binnen
de organisatie.
Hieruit komen 3 fasen tot stand:
1. Unfreezing
Medewerkers worden voorbereid op verandering. De gevolgen van de verandering worden
duidelijk gemaakt. De medewerkers moeten afstand nemen (ontdooien) van de ‘normale
werkwijze. De acceptatie van de verandering gaat makkelijker wanneer de personen die met
de veranderingen geconfronteerd worden, al in een vroeg stadium betrokken worden.
! deze fase is belangrijk omdat veel mensen weerstand hebben tegen verandering: door
onzekerheid van verandering.
2. Moving
