De Graaf & van Asperen.........................................................................................................................2
The art of good governance: how images from the past provide inspiration for modern practice....2
’t Hart.....................................................................................................................................................4
Ambtelijk Vakmanschap 3.0 Zoektocht naar het Handwerk van de Overheidsmanager....................4
Rhodes....................................................................................................................................................8
Recovering the Craft of Public Administration....................................................................................8
Paanakker.............................................................................................................................................11
Values of Public Craftmanship: The Mismatch Between Street-Level Ideals and Institutional
Facilitation in the Prison Sector........................................................................................................11
Ringeling..............................................................................................................................................14
Chapter 7 Is Public Administration About Good Governance?.........................................................14
De Graaf & Meijer.................................................................................................................................17
Social Media and Value Conflicts: An Explorative Study of the Dutch Police....................................17
De Graaf & Paanakker..........................................................................................................................20
Good Governance: Performance Values and Procedural Values in Conflict.....................................20
.........................................................................................................................................................22
Moore...................................................................................................................................................22
Public Value as the Focus of Strategy...............................................................................................22
Verhulst................................................................................................................................................25
Deel 1: Bestuurskundig Nadenken over Goed Bestuur.....................................................................25
Beck Jorgensen & Bozeman..................................................................................................................30
Public Values. An Inventory..............................................................................................................30
Rothstein & Teorell...............................................................................................................................34
What is Quality of Government? A Theory of Impartial Government Institutions...........................34
Thacher & Rein.....................................................................................................................................38
Managing Value Conflict in Public Policy..........................................................................................38
Alford & O’Flynn...................................................................................................................................41
Making Sense of Public Value: Concepts, Critiques and Emergent Meanings..................................41
Overeem...............................................................................................................................................44
Theorizing public values: Four approaches (or rather six)................................................................44
Morell...................................................................................................................................................47
Governance and the Public Good.....................................................................................................47
An Axiological Perspective on Governance and the Public Good.....................................................47
A Perspective of Critique on Governance and the Public Good........................................................48
.........................................................................................................................................................49
,De Graaf & van Asperen
The art of good governance: how images from the past provide inspiration for
modern practice
Introduction
Governance is een redelijk neutraal begrip. Het gaat om sturingsmechanismen in een bepaalde
politieke eenheid waarbij de nadruk ligt op de interactie tussen drie verschillende sectoren: de Staat,
bedrijven en de maatschappij. Good governance daarentegen is minder neutraal. Het gaat hierbij
voornamelijk om standaarden vanuit het bedrijfsleven. De World Bank gebruikt good governance als
maatstaaf voor het verstrekken van een lening. Hierbij hangt good governance sterk samen met
economische ontwikkeling. Zij kijkt naar drie aspecten:
1. Het proces waarbij overheden worden gekozen, gemonitord en vervangen
2. De capaciteit van de overheid om beleid effectief op te stellen en te implementeren
3. Het respect van burgers ten aanzien van de instituties die economische en sociale interacties
besturen
Rothstein en Teorell stellen echter dat good governance wordt bepaald door één bepaalde
overstijgende norm of waarde. In dit artikel wordt betoogd dat het gaat om de waarde van
welwillendheid (benevolence).
Research question and method
In dit artikel wordt het schilderij van Lorenzetti: Good and Bad Governance in Siena gebruikt als
kernargument voor de onderzoeksvraag: Hoe kan Lorenzetti's fresco over Good Governance ons
inspireren over onze conceptie van good governance?
Analysis of II Buon Governo
De meeste politieke of bestuurlijke wetenschappers die Lorenzeti aanhalen "vergeten" in te gaan op
de Bijbelse waarden van geloof, hoop en liefdadigheid die verwerkt zitten in het schilderij. Deze
waarden zijn echter wel van belang omdat het aangeeft wat in die tijd werd gezien als good
governance.
In de 14e eeuw kwamen nieuwe vormen van bestuur op waarbij aristocratische families te macht
overnamen over grotere Italiaanse steden. Nieuwe kunstvormen ontstonden waarbij het belang van
de stad en de burgerlijke verantwoordelijkheden voor de individu naar voren kwam. Het algemeen
belang werd sinds die tijd als belangrijker gezien dan individueel belang. In Lorenzetti's schilderij
komt dit dat ook terug doordat hij ervoor koos om een groep mensen te portretteren, samen met
een leider (in plaats van enkel de leider) en deze leider kenmerken van de stad Siena te geven om te
laten zien dat het belang van de stad boven het belang van de leider gaat. Daarnaast komt het
kenmerk van grootmoedigheid terug. Dit was een belangrijk kenmerk voor bestuurders in de 14e
eeuw. Latini was de eerste die dit liet terugkomen in zijn werken.
The greatest of these is charity
Het schilderij bestaat uit drie lagen welke de drie theologische waarden vertegenwoordigen:
Onderop: de burgers van Siena
Midden: de leider (als personificatie van de stad Siena)
Boven: engeltjes boven het hoofd van de leider/stad
De bovenste laag vertegenwoordigd liefdadigheid, welke het belangrijkste is. In de Augustiaanse tijd
werd liefdadigheid gezien als de liefde van God. Zonder deze liefde kan je niet je buren liefhebben.
Daarnaast kan je zonder liefdadigheid ook nooit de andere twee waarden van geloof en hoop
bereiken. Het aardse en het hemelse worden hier dus verbonden.
Latini spreekt van de termen: contemplatieve en actieve waarden, welke twee stappen naar het
eeuwige leven zijn. Met contemplatieve waarden bedoelt hij de wens om Gods glorie te zien. Met
,actieve waarden bedoelt hij de morele waarden die ons klaar maken voor de contemplatieve
waarden. De theologische waarden (hoop, geloof en liefdadigheid) inspireren de negen mannen die
Siena regeren terwijl zij altijd contemplatieve waarden hanteren om met het hemelse in contact te
komen terwijl ze ook voortdurend hun ogen gericht houden op de stad en haar burgers. Gestuurd
door liefdadigheid, zowel de liefde van God als de liefde voor de medemens, dragen bestuurders bij
aan de gemeenschappelijke waarden en het dichter bij God brengen van de burgers.
Het resultaat van deze manier van besturen is vrede. Dat is de belangrijkste taak van bestuurders en
wordt in het schilderij weergegeven in de middelste laag, tussen justitie en de Goede Leider.
Samengevat: good goverance bestaat uit bestuurders die liefdadigheid boven alles stellen waardoor
ruimte ontstaat voor andere waarden. Zowel de liefde van God als de liefde voor de medemens zijn
essentieel voor het bereiken van vrede op aarde.
Back to the future: form Lorenzetti back to the present-day discourse on good governance
Lorenzetti koos voor een abstract figuur, the Good Ruler, wie iedere bestuurder in Siena zich mee zou
moeten identificeren. Het schilderij is een soort spiegel waarin leiders kunnen reflecteren op zichtzelf
en hun machtspositie mee kunnen legitimeren. De centrale boodschap van het schilderij is dat
bestuurders moeten sturen als een goddelijke autoriteit terwijl ze tegelijk hun eigen belang
ondergeschikt moeten stellen aan dat van de maatschappij. De belangrijkste waarde waarmee dit
kan worden bereikt is liefdadigheid.
Om de vraag te beantwoorden hoe Lorenzetti ons denken over good governance beïnvloedt moet
eerst overeenstemming zijn over wat governance is. In de kern zijn het activiteiten, regelpatronen en
processen. De World Bank voegt hier nog tradities en instituties aan toe. In hedendaagse studies
ontbreekt het contemplatieve element; geen van de genoemde waarden voor good governance is
liefdadigheid. Dit kan te maken hebben met het feit dat liefdadigheid van oorsprong gezien werd als
liefde van God, en dat liefdadigheid daarom in onze seculaire maatschappij geen plek heeft. Toch kan
liefdadigheid wel samengaan met secularisatie aangezien liefdadigheid ook kan duiden op iets goeds
doen voor een ander, zonder eigenbelang.
Interessant genoeg komt (het gebrek aan) welwillendheid wel geregeld voor in discussies over het
ontstaan van de economische crisis. De World Bank bekijkt good governance vanuit een neoliberale
ideologie waarbij eigenbelang juist voorop staat. Dit staat haaks op de waarde van welwillendheid.
Welwillendheid is echter niet nieuw, in professies zoals artsen is welwillendheid een hele belangrijke
factor. Lorenzetti's kunst leert ons dat burgers dezelfde welwillendheid mogen verwachten van
bestuurders zoals patiënten dat van hun arts mogen. Frederickson en Hart betoogden echter al
eerder dat patriottistische welwillendheid belangrijk is voor bestuurders. Hiermee bedoelen zij een
uitgebreide liefde voor alle mensen binnen de politieke grenzen, wiens rechten moeten worden
beschermd.
Kritiek op welwillendheid in het bestuur is de angst voor paternalisme. De auteurs van dit artikel
betogen echter dat zodra paternalisme ontstaat, er geen sprake meer kan zijn van welwillendheid.
Het idee is ook niet dat bestuurders zelf beslissen wát ze goed vinden en daarnaar handelen, maar
gewoon handelen vanuit de motivatie om iets goeds te doen. Dit idee zien we het beste terug in
Public Service Motivation (PSM). Hierbij gaat het om een wens om het publieke belang te dienen
door middel van altruïsme (onzelfzuchtigheid). Dit staat haaks op het New Public Management
(NPM) waarbij contract en competitie centraal staan.
Lorenzetti inspireert ons dus om meer aandacht te hebben voor welwillendheid in het bestuur.
Onderzoek hiernaar is er echter nog weinig. Het meeste onderzoek gaat naar gebreken van het
huidige bestuur. Echter, het hebben van een bestuur zonder gebreken is niet genoeg; er is ook
welwillendheid nodig.
, ’t Hart
Ambtelijk Vakmanschap 3.0 Zoektocht naar het Handwerk van de
Overheidsmanager
Zoeken naar professionaliteit
In dit stuk wordt gekeken naar de grote lijn aan ontwikkelingen in de samenleving, politiek en
bestuur die het decor, de agenda en de formele en informele spelregels van de Nederlandse
ambtenarij vormen. Het Nederlandse model is onder druk komen te staan door veranderde
maatschappelijke omstandigheden waardoor het model telkens in meer of minder radicale mate is
aangepast. Ook wordt onderzocht welke nieuwe eisen aan het laat twintigste-eeuwse ambtelijk
bedrijf werden gesteld en welke implicaties de ontwikkelingen uit het begin van de twintigste eeuw
hebben voor het ambtelijk vakmanschap. Een ambtelijk vakman kan worden vergeleken met een
tuinman, die met toewijding, geduld, terughoudendheid en oog voor het organische karakter van
zijn domein consolideert en vernieuwt. Hierbij moet hij gebruik maken van zowel oude als amper
gebruikte en gloednieuwe tools.
Het Nederlandse model
In de loop van de twintigste eeuw ontstond een bestuursstijl dat erop gericht was om de grote
religieuze, ideologische en regionale verschillen te verenigen. Dit gebeurde door middel van
pragmatisch overleg wat werd gefaciliteerd door een collegiaal bestuur waarin besluiten via
consensus en compromisvorming tot stand kwamen en er rekening gehouden werd met de belangen
van minderheden. Dit systeem werkte omdat bestuursorganen ruimte kregen om te besturen en er
volksvertegenwoordigingen waren. De volgende opgaven zijn van belang voor ambtenaren:
Opgave 1: loyaal en effectief dienen van de eigen democratisch gelegitimeerde bestuurders
Opgave 2: De bestuurlijke achterkamer faciliteren door de verschillende overlegstructuren op
gang te houden
Opgave 3: Expertise en realisatievermogen bundelen: het plaatsen van juristen, economen,
sociologen, planners en ingenieurs in de verschillende gezaghebbende instanties
Opgave 4: Weberiaanse deugden cultiveren: neutraliteit en afstand bewaren tot de ideologie,
passie en conflicten van het politieke bedrijf en zich daarnaast binden aan regels om een
integere, voorspelbare en betrouwbare organisatie te vormen. Ook moest zij invloed boven
macht leren stellen dor discreet en prudent om te gaan met het ambtelijk advies en de
expertisemonoplie die zij heeft
Imperfecties en reparaties
Dit Nederlandse model kende ook een aantal kwetsbaarheden:
Representatieproblemen: kloof tussen bestuurders en kiezers werd groter
Transparantieproblemen: door massamedia werden politieke debatten beter zichtbaar voor
het publiek, wat een risico vormde voor pragmatische compromisvorming
Daadkrachtproblemen: bestuurders namen lang de tijd om gevoelige kwesties vooruit te
schuiven en politiek te neutraliseren
Continuïteitsproblemen: er waren veel politieke crises, coalitiebreuken, lange
formatieperiodes en wisselende coalitiesamenstellingen
Verantwoordingsproblemen: door de veelheid aan instanties en compromisvorming werd het
moeilijk om iemand de "schuld" te geven wanneer iets fout gaat
Om deze kwetsbaarheden aan te pakken zijn veel commissierapporten verschenen met als doel het
systeem open te breken en verandering door te voeren. Uiteindelijk zijn de grootste veranderingen
echter ontstaan door een aantal exogene ontwikkelingen:
Internationale economische en politieke samenwerking
The art of good governance: how images from the past provide inspiration for modern practice....2
’t Hart.....................................................................................................................................................4
Ambtelijk Vakmanschap 3.0 Zoektocht naar het Handwerk van de Overheidsmanager....................4
Rhodes....................................................................................................................................................8
Recovering the Craft of Public Administration....................................................................................8
Paanakker.............................................................................................................................................11
Values of Public Craftmanship: The Mismatch Between Street-Level Ideals and Institutional
Facilitation in the Prison Sector........................................................................................................11
Ringeling..............................................................................................................................................14
Chapter 7 Is Public Administration About Good Governance?.........................................................14
De Graaf & Meijer.................................................................................................................................17
Social Media and Value Conflicts: An Explorative Study of the Dutch Police....................................17
De Graaf & Paanakker..........................................................................................................................20
Good Governance: Performance Values and Procedural Values in Conflict.....................................20
.........................................................................................................................................................22
Moore...................................................................................................................................................22
Public Value as the Focus of Strategy...............................................................................................22
Verhulst................................................................................................................................................25
Deel 1: Bestuurskundig Nadenken over Goed Bestuur.....................................................................25
Beck Jorgensen & Bozeman..................................................................................................................30
Public Values. An Inventory..............................................................................................................30
Rothstein & Teorell...............................................................................................................................34
What is Quality of Government? A Theory of Impartial Government Institutions...........................34
Thacher & Rein.....................................................................................................................................38
Managing Value Conflict in Public Policy..........................................................................................38
Alford & O’Flynn...................................................................................................................................41
Making Sense of Public Value: Concepts, Critiques and Emergent Meanings..................................41
Overeem...............................................................................................................................................44
Theorizing public values: Four approaches (or rather six)................................................................44
Morell...................................................................................................................................................47
Governance and the Public Good.....................................................................................................47
An Axiological Perspective on Governance and the Public Good.....................................................47
A Perspective of Critique on Governance and the Public Good........................................................48
.........................................................................................................................................................49
,De Graaf & van Asperen
The art of good governance: how images from the past provide inspiration for
modern practice
Introduction
Governance is een redelijk neutraal begrip. Het gaat om sturingsmechanismen in een bepaalde
politieke eenheid waarbij de nadruk ligt op de interactie tussen drie verschillende sectoren: de Staat,
bedrijven en de maatschappij. Good governance daarentegen is minder neutraal. Het gaat hierbij
voornamelijk om standaarden vanuit het bedrijfsleven. De World Bank gebruikt good governance als
maatstaaf voor het verstrekken van een lening. Hierbij hangt good governance sterk samen met
economische ontwikkeling. Zij kijkt naar drie aspecten:
1. Het proces waarbij overheden worden gekozen, gemonitord en vervangen
2. De capaciteit van de overheid om beleid effectief op te stellen en te implementeren
3. Het respect van burgers ten aanzien van de instituties die economische en sociale interacties
besturen
Rothstein en Teorell stellen echter dat good governance wordt bepaald door één bepaalde
overstijgende norm of waarde. In dit artikel wordt betoogd dat het gaat om de waarde van
welwillendheid (benevolence).
Research question and method
In dit artikel wordt het schilderij van Lorenzetti: Good and Bad Governance in Siena gebruikt als
kernargument voor de onderzoeksvraag: Hoe kan Lorenzetti's fresco over Good Governance ons
inspireren over onze conceptie van good governance?
Analysis of II Buon Governo
De meeste politieke of bestuurlijke wetenschappers die Lorenzeti aanhalen "vergeten" in te gaan op
de Bijbelse waarden van geloof, hoop en liefdadigheid die verwerkt zitten in het schilderij. Deze
waarden zijn echter wel van belang omdat het aangeeft wat in die tijd werd gezien als good
governance.
In de 14e eeuw kwamen nieuwe vormen van bestuur op waarbij aristocratische families te macht
overnamen over grotere Italiaanse steden. Nieuwe kunstvormen ontstonden waarbij het belang van
de stad en de burgerlijke verantwoordelijkheden voor de individu naar voren kwam. Het algemeen
belang werd sinds die tijd als belangrijker gezien dan individueel belang. In Lorenzetti's schilderij
komt dit dat ook terug doordat hij ervoor koos om een groep mensen te portretteren, samen met
een leider (in plaats van enkel de leider) en deze leider kenmerken van de stad Siena te geven om te
laten zien dat het belang van de stad boven het belang van de leider gaat. Daarnaast komt het
kenmerk van grootmoedigheid terug. Dit was een belangrijk kenmerk voor bestuurders in de 14e
eeuw. Latini was de eerste die dit liet terugkomen in zijn werken.
The greatest of these is charity
Het schilderij bestaat uit drie lagen welke de drie theologische waarden vertegenwoordigen:
Onderop: de burgers van Siena
Midden: de leider (als personificatie van de stad Siena)
Boven: engeltjes boven het hoofd van de leider/stad
De bovenste laag vertegenwoordigd liefdadigheid, welke het belangrijkste is. In de Augustiaanse tijd
werd liefdadigheid gezien als de liefde van God. Zonder deze liefde kan je niet je buren liefhebben.
Daarnaast kan je zonder liefdadigheid ook nooit de andere twee waarden van geloof en hoop
bereiken. Het aardse en het hemelse worden hier dus verbonden.
Latini spreekt van de termen: contemplatieve en actieve waarden, welke twee stappen naar het
eeuwige leven zijn. Met contemplatieve waarden bedoelt hij de wens om Gods glorie te zien. Met
,actieve waarden bedoelt hij de morele waarden die ons klaar maken voor de contemplatieve
waarden. De theologische waarden (hoop, geloof en liefdadigheid) inspireren de negen mannen die
Siena regeren terwijl zij altijd contemplatieve waarden hanteren om met het hemelse in contact te
komen terwijl ze ook voortdurend hun ogen gericht houden op de stad en haar burgers. Gestuurd
door liefdadigheid, zowel de liefde van God als de liefde voor de medemens, dragen bestuurders bij
aan de gemeenschappelijke waarden en het dichter bij God brengen van de burgers.
Het resultaat van deze manier van besturen is vrede. Dat is de belangrijkste taak van bestuurders en
wordt in het schilderij weergegeven in de middelste laag, tussen justitie en de Goede Leider.
Samengevat: good goverance bestaat uit bestuurders die liefdadigheid boven alles stellen waardoor
ruimte ontstaat voor andere waarden. Zowel de liefde van God als de liefde voor de medemens zijn
essentieel voor het bereiken van vrede op aarde.
Back to the future: form Lorenzetti back to the present-day discourse on good governance
Lorenzetti koos voor een abstract figuur, the Good Ruler, wie iedere bestuurder in Siena zich mee zou
moeten identificeren. Het schilderij is een soort spiegel waarin leiders kunnen reflecteren op zichtzelf
en hun machtspositie mee kunnen legitimeren. De centrale boodschap van het schilderij is dat
bestuurders moeten sturen als een goddelijke autoriteit terwijl ze tegelijk hun eigen belang
ondergeschikt moeten stellen aan dat van de maatschappij. De belangrijkste waarde waarmee dit
kan worden bereikt is liefdadigheid.
Om de vraag te beantwoorden hoe Lorenzetti ons denken over good governance beïnvloedt moet
eerst overeenstemming zijn over wat governance is. In de kern zijn het activiteiten, regelpatronen en
processen. De World Bank voegt hier nog tradities en instituties aan toe. In hedendaagse studies
ontbreekt het contemplatieve element; geen van de genoemde waarden voor good governance is
liefdadigheid. Dit kan te maken hebben met het feit dat liefdadigheid van oorsprong gezien werd als
liefde van God, en dat liefdadigheid daarom in onze seculaire maatschappij geen plek heeft. Toch kan
liefdadigheid wel samengaan met secularisatie aangezien liefdadigheid ook kan duiden op iets goeds
doen voor een ander, zonder eigenbelang.
Interessant genoeg komt (het gebrek aan) welwillendheid wel geregeld voor in discussies over het
ontstaan van de economische crisis. De World Bank bekijkt good governance vanuit een neoliberale
ideologie waarbij eigenbelang juist voorop staat. Dit staat haaks op de waarde van welwillendheid.
Welwillendheid is echter niet nieuw, in professies zoals artsen is welwillendheid een hele belangrijke
factor. Lorenzetti's kunst leert ons dat burgers dezelfde welwillendheid mogen verwachten van
bestuurders zoals patiënten dat van hun arts mogen. Frederickson en Hart betoogden echter al
eerder dat patriottistische welwillendheid belangrijk is voor bestuurders. Hiermee bedoelen zij een
uitgebreide liefde voor alle mensen binnen de politieke grenzen, wiens rechten moeten worden
beschermd.
Kritiek op welwillendheid in het bestuur is de angst voor paternalisme. De auteurs van dit artikel
betogen echter dat zodra paternalisme ontstaat, er geen sprake meer kan zijn van welwillendheid.
Het idee is ook niet dat bestuurders zelf beslissen wát ze goed vinden en daarnaar handelen, maar
gewoon handelen vanuit de motivatie om iets goeds te doen. Dit idee zien we het beste terug in
Public Service Motivation (PSM). Hierbij gaat het om een wens om het publieke belang te dienen
door middel van altruïsme (onzelfzuchtigheid). Dit staat haaks op het New Public Management
(NPM) waarbij contract en competitie centraal staan.
Lorenzetti inspireert ons dus om meer aandacht te hebben voor welwillendheid in het bestuur.
Onderzoek hiernaar is er echter nog weinig. Het meeste onderzoek gaat naar gebreken van het
huidige bestuur. Echter, het hebben van een bestuur zonder gebreken is niet genoeg; er is ook
welwillendheid nodig.
, ’t Hart
Ambtelijk Vakmanschap 3.0 Zoektocht naar het Handwerk van de
Overheidsmanager
Zoeken naar professionaliteit
In dit stuk wordt gekeken naar de grote lijn aan ontwikkelingen in de samenleving, politiek en
bestuur die het decor, de agenda en de formele en informele spelregels van de Nederlandse
ambtenarij vormen. Het Nederlandse model is onder druk komen te staan door veranderde
maatschappelijke omstandigheden waardoor het model telkens in meer of minder radicale mate is
aangepast. Ook wordt onderzocht welke nieuwe eisen aan het laat twintigste-eeuwse ambtelijk
bedrijf werden gesteld en welke implicaties de ontwikkelingen uit het begin van de twintigste eeuw
hebben voor het ambtelijk vakmanschap. Een ambtelijk vakman kan worden vergeleken met een
tuinman, die met toewijding, geduld, terughoudendheid en oog voor het organische karakter van
zijn domein consolideert en vernieuwt. Hierbij moet hij gebruik maken van zowel oude als amper
gebruikte en gloednieuwe tools.
Het Nederlandse model
In de loop van de twintigste eeuw ontstond een bestuursstijl dat erop gericht was om de grote
religieuze, ideologische en regionale verschillen te verenigen. Dit gebeurde door middel van
pragmatisch overleg wat werd gefaciliteerd door een collegiaal bestuur waarin besluiten via
consensus en compromisvorming tot stand kwamen en er rekening gehouden werd met de belangen
van minderheden. Dit systeem werkte omdat bestuursorganen ruimte kregen om te besturen en er
volksvertegenwoordigingen waren. De volgende opgaven zijn van belang voor ambtenaren:
Opgave 1: loyaal en effectief dienen van de eigen democratisch gelegitimeerde bestuurders
Opgave 2: De bestuurlijke achterkamer faciliteren door de verschillende overlegstructuren op
gang te houden
Opgave 3: Expertise en realisatievermogen bundelen: het plaatsen van juristen, economen,
sociologen, planners en ingenieurs in de verschillende gezaghebbende instanties
Opgave 4: Weberiaanse deugden cultiveren: neutraliteit en afstand bewaren tot de ideologie,
passie en conflicten van het politieke bedrijf en zich daarnaast binden aan regels om een
integere, voorspelbare en betrouwbare organisatie te vormen. Ook moest zij invloed boven
macht leren stellen dor discreet en prudent om te gaan met het ambtelijk advies en de
expertisemonoplie die zij heeft
Imperfecties en reparaties
Dit Nederlandse model kende ook een aantal kwetsbaarheden:
Representatieproblemen: kloof tussen bestuurders en kiezers werd groter
Transparantieproblemen: door massamedia werden politieke debatten beter zichtbaar voor
het publiek, wat een risico vormde voor pragmatische compromisvorming
Daadkrachtproblemen: bestuurders namen lang de tijd om gevoelige kwesties vooruit te
schuiven en politiek te neutraliseren
Continuïteitsproblemen: er waren veel politieke crises, coalitiebreuken, lange
formatieperiodes en wisselende coalitiesamenstellingen
Verantwoordingsproblemen: door de veelheid aan instanties en compromisvorming werd het
moeilijk om iemand de "schuld" te geven wanneer iets fout gaat
Om deze kwetsbaarheden aan te pakken zijn veel commissierapporten verschenen met als doel het
systeem open te breken en verandering door te voeren. Uiteindelijk zijn de grootste veranderingen
echter ontstaan door een aantal exogene ontwikkelingen:
Internationale economische en politieke samenwerking
