Chapter 2 - Results Controls
Een van de meest voorkomende vorm van resultaatcontroles is die van prestatiebeloning, waarbij
werknemers worden beloond voor het behalen van goede resultaten. Resultaatsturing, zoals pay-for-
performance, is een krachtig middel om gedrag binnen organisaties te beïnvloeden. Dit systeem
beloont medewerkers op basis van prestaties en wordt vaak gezien als een effectieve motivator. Dit
principe wordt ondersteund door experts, die benadrukken dat het koppelen van prestaties aan
beloningen cruciaal is voor het stimuleren van gewenst gedrag.
Toch is er kritiek op dergelijke systemen, vooral na de financiële crisis. In sommige sectoren, zoals de
bancaire wereld, hebben bonussen geleid tot korte-termijngerichtheid, ethische misstappen en een
'bonuscultuur'. Zelfs topbestuurders hebben erkend dat deze systemen vaak contraproductieve
resultaten opleveren. Ondanks deze uitdagingen pleiten investeerders en beleidsmakers niet voor de
volledige afschaffing van pay-for-performance, maar voor een betere koppeling aan
langetermijnwaarde en duurzame prestaties.
Het gebruik van resultaatsturing is niet beperkt tot de commerciële sector. In de gezondheidszorg,
bijvoorbeeld, is er een verschuiving gaande van betaling per dienst naar beloningen gebaseerd op
behandelingsresultaten en efficiëntie. Dit moet niet alleen de kwaliteit van zorg verbeteren, maar ook
kostenbesparingen opleveren.
Resultaatsturing gaat verder dan financiële beloningen. Andere vormen van erkenning, zoals
promoties, jobzekerheid, autonomie en waardering, kunnen eveneens effectief zijn. Een belangrijk
kenmerk van goed ontworpen systemen is dat ze meritocratieën creëren, waarbij beloningen
afhangen van talent en inzet in plaats van senioriteit of sociale connecties. Bij Koch Industries,
bijvoorbeeld, kunnen medewerkers sneller doorgroeien op basis van prestaties, ongeacht hun
achtergrond.
Een goed ontworpen resultaatsturingssysteem motiveert medewerkers niet alleen om de gewenste
resultaten te behalen, maar stimuleert ook talentontwikkeling en empowerment. Werknemers krijgen
de vrijheid om beslissingen te nemen die bijdragen aan organisatiedoelen, wat hun betrokkenheid
vergroot. Onderzoek wijst uit dat het gebruik van incentives gemiddeld een prestatieverbetering van
22% oplevert.
Tegelijkertijd zijn er beperkingen. Resultaatsturing werkt alleen als de gewenste resultaten duidelijk
gedefinieerd, meetbaar en binnen de controle van de werknemer liggen. Dit hoofdstuk onderzoekt de
voorwaarden voor effectieve toepassing en benadrukt dat deze systemen niet op zichzelf staan, maar
deel uitmaken van een breder controlesysteem binnen de organisatie.
,2.1 Prevalentie van resultaatsturing
Resultaatsturing wordt op grote schaal toegepast in organisaties om het gedrag van werknemers op
verschillende niveaus te beïnvloeden. Dit is een essentieel onderdeel van de 'employee
empowerment'-benadering, een trend die sinds de jaren 1990 populair is geworden. Vooral bij
professionals met besluitvormingsbevoegdheid, zoals managers, is resultaatsturing dominant.
Resultaatsturing is nauw verbonden met decentralisatie, waarbij autonome entiteiten of
verantwoordingscentra worden gecreëerd. Deze sub business units (SBUs) opereren als zelfstandige
eenheden, wat resulteert in meer ondernemerschap, flexibiliteit en klantgerichtheid, maar ook in
grotere risico's voor de managers.
Decentralisatie wordt gezien als een manier om ondernemerschap binnen grote organisaties te
repliceren. Bij bedrijven zoals Air Products Chemicals en Opel is het verantwoordelijk maken van
managers voor hun entiteitsprestaties een kernstrategie om prestaties en efficiëntie te stimuleren.
Tegelijkertijd benadrukt men dat dit alleen werkt als de managers voldoende worden beloond voor
de risico’s die ze nemen. Niet alleen op managementniveau, maar ook op lagere niveaus kan
resultaatsturing effectief zijn. Een voorbeeld hiervan is Lincoln Electric, waar werknemers in fabrieken
worden beloond op basis van stukwerk en prestatiegerichte bonussen, wat heeft geleid tot
uitzonderlijk hoge productiviteit.
Hoewel decentralisatie voordelen biedt, zoals snellere besluitvorming en betere afstemming op lokale
behoeften, brengt het ook uitdagingen met zich mee. Bij bedrijven zoals Sears en Carrefour leidde
decentralisatie tot conflicten, hogere kosten en zelfs corruptie. Johnson & Johnson ervoer problemen
met inconsistenties en inefficiënties door de complexiteit van haar gedecentraliseerde structuur. Om
dergelijke problemen aan te pakken, kunnen centrale maatregelen, zoals gecentraliseerde inkoop of
kwaliteitscontroles, nodig zijn.
Ondanks de uitdagingen is decentralisatie een effectief middel om besluitvorming dichter bij de
operationele realiteit te brengen. Dit verhoogt de reactietijd, zorgt voor betere informatie en vergroot
de verantwoordelijkheid van managers. Bedrijven zoals Huawei, Airbus en Samsonite hebben hun
besluitvorming gedecentraliseerd om beter in te spelen op klantbehoeften en lokale markten.
Tot slot benadrukt de literatuur over organisatiearchitectuur dat decentralisatie en incentive-
systemen gezamenlijk ontworpen moeten worden. Het combineren van gedelegeerde besluitvorming
met goed ontworpen incentives vormt de kern van succesvolle resultaatsturing binnen organisaties.
,2.2 Resultaatcontroles en de beheersingsproblemen
Resultaatcontroles bieden verschillende preventieve voordelen:
• Duidelijke verwachtingen: Goed gedefinieerde resultaten geven werknemers een helder
beeld van wat van hen verwacht wordt, waardoor een gebrek aan richting wordt verminderd.
• Motivatie: Resultaatsturing stimuleert werknemers om gedrag te vertonen dat hun kans
vergroot om de door de onderneming gewenste resultaten te behalen, vooral wanneer deze
resultaten ook persoonlijke beloningen opleveren.
• Talentontwikkeling: Werknemers worden aangemoedigd hun vaardigheden te verbeteren
om resultaten-gerelateerde beloningen te behalen. Dit helpt organisaties ook om
zelfverzekerde, capabele werknemers aan te trekken en te behouden.
Detectieve voordelen:
• Prestatiemeting: Resultaatsturing biedt inzicht in hoe strategieën, organisatieonderdelen en
werknemers presteren. Dit helpt managers om prestaties te beoordelen en bij te sturen.
• Management-by-exception: Wanneer prestaties afwijken van de verwachtingen, kunnen
managers gericht ingrijpen door strategieën, processen of verantwoordelijkheden aan te
passen.
2.3 Elementen van resultaatcontroles
Het implementeren van resultatencontroles omvat vier stappen:
(1) het definiëren van gewenste prestatiegebieden,
(2) het meten van prestaties in die gebieden,
(3) het stellen van prestatiedoelen, en
(4) het belonen van het behalen van deze doelen om gewenst gedrag te stimuleren.
Hoewel deze stappen eenvoudig lijken, is effectieve uitvoering uitdagend.
2.3.1 Definiëren van prestatiegebieden
Het definiëren van prestatiedimensies binnen organisaties vereist een balans tussen de belangen van
verschillende belanghebbenden, zoals aandeelhouders, werknemers, klanten en de samenleving. Het
kiezen van de juiste meetmethoden is cruciaal, omdat wat wordt gemeten, bepaalt waar
medewerkers zich op richten.
Een slechte afstemming tussen doelen en meetmethoden leidt vaak tot ongewenste gevolgen, zoals
focus op gemakkelijk meetbare resultaten die niet bijdragen aan de werkelijke doelen. Voorbeelden
van deze misalignment zijn bedrijven die innovatie willen stimuleren, maar enkel het aantal
ingediende patenten meten, of organisaties die aandeelhouderswaarde willen creëren, maar alleen
boekhoudkundige winst beoordelen.
Het belang van meerdere prestatiedimensies wordt benadrukt, zoals door Michael Corbat, die pleitte
voor het gebruik van scorecards om de focus van managers te verbreden. Onjuiste meetmethoden
kunnen echter leiden tot ongewenst gedrag, zoals risicovol handelen of het negeren van moeilijk
meetbare doelen, zoals lange termijninvesteringen of samenwerking binnen de organisatie. Dit
, multitasking-probleem, dat onder meer door Nobelprijswinnaar Jean Tirole is onderzocht, kan
negatieve gevolgen hebben in zowel de commerciële als non-profitsector.
De conclusie is dat organisaties niet alleen hun doelen duidelijk moeten definiëren, maar ook
meetmethoden moeten kiezen die volledig in lijn zijn met deze doelen om negatieve bijwerkingen te
minimaliseren.
2.3.2 Meten van prestaties
Het meten van prestaties is een cruciaal onderdeel van een resultatencontrolesysteem. Metingen
richten zich vaak op de prestaties van een organisatieonderdeel of medewerker gedurende een
bepaalde periode. Zowel objectieve financiële indicatoren (zoals netto-inkomen en rendement op
activa) als niet-financiële indicatoren (zoals marktaandeel en klanttevredenheid) worden veel
gebruikt. Daarnaast zijn er subjectieve beoordelingen, zoals het vermogen om een teamspeler te zijn
of medewerkers effectief te ontwikkelen.
De gebruikte prestatiemaatstaven verschillen vaak per organisatieniveau. Op hogere niveaus staan
financiële doelen centraal, zoals aandelenkoers of rendement op eigen vermogen, terwijl op lagere
niveaus operationele doelen, zoals productiekwaliteit en levertijd, domineren. Middenmanagers
spelen een sleutelrol in het vertalen van financiële doelen naar operationele doelen, waarbij zij
financiële communicatie naar hun superieuren en operationele communicatie naar hun teams
gebruiken.
Wanneer meerdere meetindicatoren worden gebruikt, moeten deze worden gewogen om tot een
totale prestatiebeoordeling te komen. Deze weging kan expliciet zijn (bijvoorbeeld 60% rendement op
activa en 40% omzetgroei) of impliciet blijven, zoals bij subjectieve beoordelingen. Hoewel impliciete
weging minder duidelijkheid biedt over prioriteiten, blijkt het soms prestaties te verbeteren en
effectief te zijn als alternatief of aanvulling op expliciete wegingen.
2.3.3 Stellen van prestatiedoelen
Het stellen van prestatiedoelen is een essentieel onderdeel van resultatencontrole, omdat het gedrag
op twee manieren beïnvloedt:
• Ten eerste verhogen duidelijke doelen de motivatie van medewerkers, aangezien concrete
richtlijnen effectiever zijn dan vage instructies zoals "doe je best."
• Ten tweede stellen prestatiedoelen medewerkers in staat hun prestaties te beoordelen door
de vergelijking van werkelijke resultaten met gestelde doelen.
Dit helpt om sterke prestaties te onderscheiden van zwakke en signaleert waar verbetering nodig is.
2.3.4 Beloningen
Beloningen of prikkels vormen het laatste element van een resultatencontrolesysteem. Ze kunnen
verschillende vormen aannemen, zoals loonsverhogingen, bonussen, promoties, erkenning,
autonomie of opleidingskansen. Strafmaatregelen, zoals degradaties of ontslag, zijn het
tegenovergestelde en dienen als negatieve prikkels. Het koppelen van beloningen of straffen aan
meetbare resultaten kan medewerkers motiveren, mits zij invloed hebben op deze resultaten.
Een van de meest voorkomende vorm van resultaatcontroles is die van prestatiebeloning, waarbij
werknemers worden beloond voor het behalen van goede resultaten. Resultaatsturing, zoals pay-for-
performance, is een krachtig middel om gedrag binnen organisaties te beïnvloeden. Dit systeem
beloont medewerkers op basis van prestaties en wordt vaak gezien als een effectieve motivator. Dit
principe wordt ondersteund door experts, die benadrukken dat het koppelen van prestaties aan
beloningen cruciaal is voor het stimuleren van gewenst gedrag.
Toch is er kritiek op dergelijke systemen, vooral na de financiële crisis. In sommige sectoren, zoals de
bancaire wereld, hebben bonussen geleid tot korte-termijngerichtheid, ethische misstappen en een
'bonuscultuur'. Zelfs topbestuurders hebben erkend dat deze systemen vaak contraproductieve
resultaten opleveren. Ondanks deze uitdagingen pleiten investeerders en beleidsmakers niet voor de
volledige afschaffing van pay-for-performance, maar voor een betere koppeling aan
langetermijnwaarde en duurzame prestaties.
Het gebruik van resultaatsturing is niet beperkt tot de commerciële sector. In de gezondheidszorg,
bijvoorbeeld, is er een verschuiving gaande van betaling per dienst naar beloningen gebaseerd op
behandelingsresultaten en efficiëntie. Dit moet niet alleen de kwaliteit van zorg verbeteren, maar ook
kostenbesparingen opleveren.
Resultaatsturing gaat verder dan financiële beloningen. Andere vormen van erkenning, zoals
promoties, jobzekerheid, autonomie en waardering, kunnen eveneens effectief zijn. Een belangrijk
kenmerk van goed ontworpen systemen is dat ze meritocratieën creëren, waarbij beloningen
afhangen van talent en inzet in plaats van senioriteit of sociale connecties. Bij Koch Industries,
bijvoorbeeld, kunnen medewerkers sneller doorgroeien op basis van prestaties, ongeacht hun
achtergrond.
Een goed ontworpen resultaatsturingssysteem motiveert medewerkers niet alleen om de gewenste
resultaten te behalen, maar stimuleert ook talentontwikkeling en empowerment. Werknemers krijgen
de vrijheid om beslissingen te nemen die bijdragen aan organisatiedoelen, wat hun betrokkenheid
vergroot. Onderzoek wijst uit dat het gebruik van incentives gemiddeld een prestatieverbetering van
22% oplevert.
Tegelijkertijd zijn er beperkingen. Resultaatsturing werkt alleen als de gewenste resultaten duidelijk
gedefinieerd, meetbaar en binnen de controle van de werknemer liggen. Dit hoofdstuk onderzoekt de
voorwaarden voor effectieve toepassing en benadrukt dat deze systemen niet op zichzelf staan, maar
deel uitmaken van een breder controlesysteem binnen de organisatie.
,2.1 Prevalentie van resultaatsturing
Resultaatsturing wordt op grote schaal toegepast in organisaties om het gedrag van werknemers op
verschillende niveaus te beïnvloeden. Dit is een essentieel onderdeel van de 'employee
empowerment'-benadering, een trend die sinds de jaren 1990 populair is geworden. Vooral bij
professionals met besluitvormingsbevoegdheid, zoals managers, is resultaatsturing dominant.
Resultaatsturing is nauw verbonden met decentralisatie, waarbij autonome entiteiten of
verantwoordingscentra worden gecreëerd. Deze sub business units (SBUs) opereren als zelfstandige
eenheden, wat resulteert in meer ondernemerschap, flexibiliteit en klantgerichtheid, maar ook in
grotere risico's voor de managers.
Decentralisatie wordt gezien als een manier om ondernemerschap binnen grote organisaties te
repliceren. Bij bedrijven zoals Air Products Chemicals en Opel is het verantwoordelijk maken van
managers voor hun entiteitsprestaties een kernstrategie om prestaties en efficiëntie te stimuleren.
Tegelijkertijd benadrukt men dat dit alleen werkt als de managers voldoende worden beloond voor
de risico’s die ze nemen. Niet alleen op managementniveau, maar ook op lagere niveaus kan
resultaatsturing effectief zijn. Een voorbeeld hiervan is Lincoln Electric, waar werknemers in fabrieken
worden beloond op basis van stukwerk en prestatiegerichte bonussen, wat heeft geleid tot
uitzonderlijk hoge productiviteit.
Hoewel decentralisatie voordelen biedt, zoals snellere besluitvorming en betere afstemming op lokale
behoeften, brengt het ook uitdagingen met zich mee. Bij bedrijven zoals Sears en Carrefour leidde
decentralisatie tot conflicten, hogere kosten en zelfs corruptie. Johnson & Johnson ervoer problemen
met inconsistenties en inefficiënties door de complexiteit van haar gedecentraliseerde structuur. Om
dergelijke problemen aan te pakken, kunnen centrale maatregelen, zoals gecentraliseerde inkoop of
kwaliteitscontroles, nodig zijn.
Ondanks de uitdagingen is decentralisatie een effectief middel om besluitvorming dichter bij de
operationele realiteit te brengen. Dit verhoogt de reactietijd, zorgt voor betere informatie en vergroot
de verantwoordelijkheid van managers. Bedrijven zoals Huawei, Airbus en Samsonite hebben hun
besluitvorming gedecentraliseerd om beter in te spelen op klantbehoeften en lokale markten.
Tot slot benadrukt de literatuur over organisatiearchitectuur dat decentralisatie en incentive-
systemen gezamenlijk ontworpen moeten worden. Het combineren van gedelegeerde besluitvorming
met goed ontworpen incentives vormt de kern van succesvolle resultaatsturing binnen organisaties.
,2.2 Resultaatcontroles en de beheersingsproblemen
Resultaatcontroles bieden verschillende preventieve voordelen:
• Duidelijke verwachtingen: Goed gedefinieerde resultaten geven werknemers een helder
beeld van wat van hen verwacht wordt, waardoor een gebrek aan richting wordt verminderd.
• Motivatie: Resultaatsturing stimuleert werknemers om gedrag te vertonen dat hun kans
vergroot om de door de onderneming gewenste resultaten te behalen, vooral wanneer deze
resultaten ook persoonlijke beloningen opleveren.
• Talentontwikkeling: Werknemers worden aangemoedigd hun vaardigheden te verbeteren
om resultaten-gerelateerde beloningen te behalen. Dit helpt organisaties ook om
zelfverzekerde, capabele werknemers aan te trekken en te behouden.
Detectieve voordelen:
• Prestatiemeting: Resultaatsturing biedt inzicht in hoe strategieën, organisatieonderdelen en
werknemers presteren. Dit helpt managers om prestaties te beoordelen en bij te sturen.
• Management-by-exception: Wanneer prestaties afwijken van de verwachtingen, kunnen
managers gericht ingrijpen door strategieën, processen of verantwoordelijkheden aan te
passen.
2.3 Elementen van resultaatcontroles
Het implementeren van resultatencontroles omvat vier stappen:
(1) het definiëren van gewenste prestatiegebieden,
(2) het meten van prestaties in die gebieden,
(3) het stellen van prestatiedoelen, en
(4) het belonen van het behalen van deze doelen om gewenst gedrag te stimuleren.
Hoewel deze stappen eenvoudig lijken, is effectieve uitvoering uitdagend.
2.3.1 Definiëren van prestatiegebieden
Het definiëren van prestatiedimensies binnen organisaties vereist een balans tussen de belangen van
verschillende belanghebbenden, zoals aandeelhouders, werknemers, klanten en de samenleving. Het
kiezen van de juiste meetmethoden is cruciaal, omdat wat wordt gemeten, bepaalt waar
medewerkers zich op richten.
Een slechte afstemming tussen doelen en meetmethoden leidt vaak tot ongewenste gevolgen, zoals
focus op gemakkelijk meetbare resultaten die niet bijdragen aan de werkelijke doelen. Voorbeelden
van deze misalignment zijn bedrijven die innovatie willen stimuleren, maar enkel het aantal
ingediende patenten meten, of organisaties die aandeelhouderswaarde willen creëren, maar alleen
boekhoudkundige winst beoordelen.
Het belang van meerdere prestatiedimensies wordt benadrukt, zoals door Michael Corbat, die pleitte
voor het gebruik van scorecards om de focus van managers te verbreden. Onjuiste meetmethoden
kunnen echter leiden tot ongewenst gedrag, zoals risicovol handelen of het negeren van moeilijk
meetbare doelen, zoals lange termijninvesteringen of samenwerking binnen de organisatie. Dit
, multitasking-probleem, dat onder meer door Nobelprijswinnaar Jean Tirole is onderzocht, kan
negatieve gevolgen hebben in zowel de commerciële als non-profitsector.
De conclusie is dat organisaties niet alleen hun doelen duidelijk moeten definiëren, maar ook
meetmethoden moeten kiezen die volledig in lijn zijn met deze doelen om negatieve bijwerkingen te
minimaliseren.
2.3.2 Meten van prestaties
Het meten van prestaties is een cruciaal onderdeel van een resultatencontrolesysteem. Metingen
richten zich vaak op de prestaties van een organisatieonderdeel of medewerker gedurende een
bepaalde periode. Zowel objectieve financiële indicatoren (zoals netto-inkomen en rendement op
activa) als niet-financiële indicatoren (zoals marktaandeel en klanttevredenheid) worden veel
gebruikt. Daarnaast zijn er subjectieve beoordelingen, zoals het vermogen om een teamspeler te zijn
of medewerkers effectief te ontwikkelen.
De gebruikte prestatiemaatstaven verschillen vaak per organisatieniveau. Op hogere niveaus staan
financiële doelen centraal, zoals aandelenkoers of rendement op eigen vermogen, terwijl op lagere
niveaus operationele doelen, zoals productiekwaliteit en levertijd, domineren. Middenmanagers
spelen een sleutelrol in het vertalen van financiële doelen naar operationele doelen, waarbij zij
financiële communicatie naar hun superieuren en operationele communicatie naar hun teams
gebruiken.
Wanneer meerdere meetindicatoren worden gebruikt, moeten deze worden gewogen om tot een
totale prestatiebeoordeling te komen. Deze weging kan expliciet zijn (bijvoorbeeld 60% rendement op
activa en 40% omzetgroei) of impliciet blijven, zoals bij subjectieve beoordelingen. Hoewel impliciete
weging minder duidelijkheid biedt over prioriteiten, blijkt het soms prestaties te verbeteren en
effectief te zijn als alternatief of aanvulling op expliciete wegingen.
2.3.3 Stellen van prestatiedoelen
Het stellen van prestatiedoelen is een essentieel onderdeel van resultatencontrole, omdat het gedrag
op twee manieren beïnvloedt:
• Ten eerste verhogen duidelijke doelen de motivatie van medewerkers, aangezien concrete
richtlijnen effectiever zijn dan vage instructies zoals "doe je best."
• Ten tweede stellen prestatiedoelen medewerkers in staat hun prestaties te beoordelen door
de vergelijking van werkelijke resultaten met gestelde doelen.
Dit helpt om sterke prestaties te onderscheiden van zwakke en signaleert waar verbetering nodig is.
2.3.4 Beloningen
Beloningen of prikkels vormen het laatste element van een resultatencontrolesysteem. Ze kunnen
verschillende vormen aannemen, zoals loonsverhogingen, bonussen, promoties, erkenning,
autonomie of opleidingskansen. Strafmaatregelen, zoals degradaties of ontslag, zijn het
tegenovergestelde en dienen als negatieve prikkels. Het koppelen van beloningen of straffen aan
meetbare resultaten kan medewerkers motiveren, mits zij invloed hebben op deze resultaten.
