Hoofdstuk 1: Procesmanagement
1.1 Procesmanagement in de praktijk
Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in
output om een bepaald doel te realiseren. Er zijn drie manieren om processen in te
delen:
1. Primaire, secundaire en besturingsprocessen
Primair proces: de kernactiviteiten van een organisatie. De input van een primair
proces is de behoefte van een klant. De output is een tevreden klant. Het proces zal
efficiënt moeten verlopen.
Secundair proces/ondersteunend proces: om het primaire proces mogelijk te maken,
voert een organisatie ondersteunende processen uit.
Besturingsproces: het proces waarmee het primaire en secundaire proces wordt
bijgestuurd.
2. Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies
Hoofdproces: het primaire proces is vaak gelijk aan het hoofdproces. Het hoofdproces
is het proces van een organisatie dat op het hoogst mogelijke abstractieniveau is
beschreven. De input wordt geleverd door leveranciers en de output wordt geleverd
aan de klant. Een organisatie kan meer dan een hoofdproces hebben.
Werkproces: een gedeelte uit een hoofdproces. Dit kan van een primair, secundair of
besturingsproces zijn.
Werkinstructie: elke activiteit wordt zeer gedetailleerd beschreven. Dergelijke
activiteiten worden door 1 functionaris uitgevoerd.
3. Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen
Productieproces: een materiaal wordt omgezet tot een product.
Informatieproces: informatie stroomt door een proces (in de vorm van
documenten/digitaal proces)
Dienstverleningsproces: de klant neemt zelf deel aan het proces.
Procesmanagement: een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Daarmee ontstaat de
PDCA-cyclus:
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
- Functioneel (gericht op een specifieke expertise)
- Proces (gericht op de voortbrenging van producten en diensten)
- Geografisch (gericht op het te bestrijken gebied)
,- Productgericht (gericht op een eindresultaat)
- Marktgericht (gericht op een specifieke doelgroep in de markt)
Combinaties van deze indelingen bestaan ook. Bij een procesgerichte organisatie is de
inrichting van de organisatie afgestemd op het procesverloop. Er heerst wel een
gevaar van suboptimalisatie, elke afdeling denkt alleen aan zichzelf, de samenhang
van het proces wordt niet overzien. De optimalisatie van het proces moet centraal
staan. Er is een procesmanager verantwoordelijk voor het eindresultaat.
Er zijn verschillende soorten activiteiten:
- Improviserende activiteiten (de omstandigheden zijn niet voorspelbaar, soms is het
einddoel niet concreet bekend. Sterk afhankelijk van de professie van de
medewerkers)
- Projectmatige activiteiten (activiteiten die niet geheel voorspelbaar zijn. Om dit te
vergroten, wordt een project opgedeeld in een aantal fasen)
- Routinematige activiteiten (lenen zich heel goed om procesmatig aan te pakken,
verlopen voorspelbaar, minder afhankelijk van de professie van medewerkers)
Toegepast procesmanagement: systematische en beheerste beïnvloeding van
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te
zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
1.2 Vier bijzondere kenmerken van processen
In veel organisaties komen dezelfde soort processen voor. Toch kunnen deze
processen inhoudelijk erg verschillend zijn. Dat komt door 4 oorzaken:
1. Het volume van de output
Als er een hoog volume van output is, is standaardisatie van het proces eenvoudig te
realiseren.
2. De verscheidenheid in de output
Als er een hoge verscheidenheid van output is, is het noodzakelijk dat het bedrijf
flexibel is. Ook zijn er veel machines nodig om deze verscheidenheid aan output te
kunnen produceren.
3. De variatie in de vraag naar de output
De vraag kan erg seizoensgebonden zijn. Dit kan zorgen voor een lage
benuttingsgraad van alle middelen.
4. De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
Een webwinkel heeft een proces dat relatief verborgen is voor de klant ten opzichte
van een live winkel. De sfeer in de winkel is dan ook belangrijk etc.
Deze kenmerken hebben een grote invloed op de voortbrengingsprocessen. Het is
vooral de behoefte in de markt die bepaalt welke kenmerken de processen hebben.
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement
In de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement speelt procesmanagement een
belangrijke rol.
De ontwikkeling in kwaliteitsdenken is door de jaren heen sterk gewijzigd:
- Productkwaliteit
Tot begin 19e eeuw richtten organisaties zich volledig op de productkwaliteit. De focus
was gericht op het voldoen aan de wensen van de klant.
- Proceskwaliteit
Rond 1900 ontstond het scientific management. De enorme expansie noodzaakte tot
aanpassing van de proceskwaliteit en kostenbewust werken, zodat de eindproducten
voor een grote groep consumenten bereikbaar werden. De kwaliteit van het product is
ook afhankelijk van het proces. Mensen gingen tussentijds meten.
, - Organisatiekwaliteit
Rond 2e Wereldoorlog: niet alleen het product of het primaire proces dat dit product
voortbrengt is van belang, maar ook de ondersteunende processen en
besturingsprocessen dragen bij aan de kwaliteit. Allerlei systemen worden ingezet om
de organisatiekwaliteit te verbeteren.
- Ketenkwaliteit
Rond 1980: steeds vaker worden de klant en leverancier ook bij het
voortbrengingsproces betrokken. De gehele keten draagt bij aan de kwaliteit van het
eindproduct. Door in de keten samen te werken, kunnen de organisaties in dezelfde
keten de kwaliteit optimaliseren. Er is hier een duidelijke relatie met de logistiek.
- Totale kwaliteit
Rond 1990 ontstaat steeds breder aandacht voor de totale kwaliteit (Total Quality
Management). De organisatie streeft naar een optimale bijdrage zowel voor de eigen
organisatie als voor alle externe stakeholders. Ook de maatschappelijke bijdrage van
een organisatie speelt hierbij dus een rol.
INK-managementmodel:
Het is een organisatieontwikkelingsmodel. Een organisatie kan dit model gebruiken
om een beeld te krijgen waar de organisatie staat in haar kwaliteitsontwikkeling. Er is
een boekje met zelfevaluatie, waaruit je kan halen in welke fase van
kwaliteitsontwikkeling je zit. Op deze manier ontstaat een beeld van de volwassenheid
van de organisatie.
Wat opvalt, is dat de 5e kwaliteitsdimensie (totale kwaliteit) in het model niet
voorkomt, omdat de ontwikkelingsfasen soms als een doel op zich werden beschouwd.
Leiderschap & strategie en beleid: plan-fase
Overige 3 organisatiegebieden: do-fase
De resultaatgebieden: check-fase
Verbeteren en vernieuwen: act-fase
In het model is nog een tweede cyclus verwerkt: IMWR-cyclus. Als een organisatie een
verandering wil realiseren, zal dat alleen effect hebben als zij de mensen in de
organisatie in deze veranderen kan meenemen.
1.1 Procesmanagement in de praktijk
Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in
output om een bepaald doel te realiseren. Er zijn drie manieren om processen in te
delen:
1. Primaire, secundaire en besturingsprocessen
Primair proces: de kernactiviteiten van een organisatie. De input van een primair
proces is de behoefte van een klant. De output is een tevreden klant. Het proces zal
efficiënt moeten verlopen.
Secundair proces/ondersteunend proces: om het primaire proces mogelijk te maken,
voert een organisatie ondersteunende processen uit.
Besturingsproces: het proces waarmee het primaire en secundaire proces wordt
bijgestuurd.
2. Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies
Hoofdproces: het primaire proces is vaak gelijk aan het hoofdproces. Het hoofdproces
is het proces van een organisatie dat op het hoogst mogelijke abstractieniveau is
beschreven. De input wordt geleverd door leveranciers en de output wordt geleverd
aan de klant. Een organisatie kan meer dan een hoofdproces hebben.
Werkproces: een gedeelte uit een hoofdproces. Dit kan van een primair, secundair of
besturingsproces zijn.
Werkinstructie: elke activiteit wordt zeer gedetailleerd beschreven. Dergelijke
activiteiten worden door 1 functionaris uitgevoerd.
3. Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen
Productieproces: een materiaal wordt omgezet tot een product.
Informatieproces: informatie stroomt door een proces (in de vorm van
documenten/digitaal proces)
Dienstverleningsproces: de klant neemt zelf deel aan het proces.
Procesmanagement: een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Daarmee ontstaat de
PDCA-cyclus:
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
- Functioneel (gericht op een specifieke expertise)
- Proces (gericht op de voortbrenging van producten en diensten)
- Geografisch (gericht op het te bestrijken gebied)
,- Productgericht (gericht op een eindresultaat)
- Marktgericht (gericht op een specifieke doelgroep in de markt)
Combinaties van deze indelingen bestaan ook. Bij een procesgerichte organisatie is de
inrichting van de organisatie afgestemd op het procesverloop. Er heerst wel een
gevaar van suboptimalisatie, elke afdeling denkt alleen aan zichzelf, de samenhang
van het proces wordt niet overzien. De optimalisatie van het proces moet centraal
staan. Er is een procesmanager verantwoordelijk voor het eindresultaat.
Er zijn verschillende soorten activiteiten:
- Improviserende activiteiten (de omstandigheden zijn niet voorspelbaar, soms is het
einddoel niet concreet bekend. Sterk afhankelijk van de professie van de
medewerkers)
- Projectmatige activiteiten (activiteiten die niet geheel voorspelbaar zijn. Om dit te
vergroten, wordt een project opgedeeld in een aantal fasen)
- Routinematige activiteiten (lenen zich heel goed om procesmatig aan te pakken,
verlopen voorspelbaar, minder afhankelijk van de professie van medewerkers)
Toegepast procesmanagement: systematische en beheerste beïnvloeding van
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te
zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
1.2 Vier bijzondere kenmerken van processen
In veel organisaties komen dezelfde soort processen voor. Toch kunnen deze
processen inhoudelijk erg verschillend zijn. Dat komt door 4 oorzaken:
1. Het volume van de output
Als er een hoog volume van output is, is standaardisatie van het proces eenvoudig te
realiseren.
2. De verscheidenheid in de output
Als er een hoge verscheidenheid van output is, is het noodzakelijk dat het bedrijf
flexibel is. Ook zijn er veel machines nodig om deze verscheidenheid aan output te
kunnen produceren.
3. De variatie in de vraag naar de output
De vraag kan erg seizoensgebonden zijn. Dit kan zorgen voor een lage
benuttingsgraad van alle middelen.
4. De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
Een webwinkel heeft een proces dat relatief verborgen is voor de klant ten opzichte
van een live winkel. De sfeer in de winkel is dan ook belangrijk etc.
Deze kenmerken hebben een grote invloed op de voortbrengingsprocessen. Het is
vooral de behoefte in de markt die bepaalt welke kenmerken de processen hebben.
1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement
In de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement speelt procesmanagement een
belangrijke rol.
De ontwikkeling in kwaliteitsdenken is door de jaren heen sterk gewijzigd:
- Productkwaliteit
Tot begin 19e eeuw richtten organisaties zich volledig op de productkwaliteit. De focus
was gericht op het voldoen aan de wensen van de klant.
- Proceskwaliteit
Rond 1900 ontstond het scientific management. De enorme expansie noodzaakte tot
aanpassing van de proceskwaliteit en kostenbewust werken, zodat de eindproducten
voor een grote groep consumenten bereikbaar werden. De kwaliteit van het product is
ook afhankelijk van het proces. Mensen gingen tussentijds meten.
, - Organisatiekwaliteit
Rond 2e Wereldoorlog: niet alleen het product of het primaire proces dat dit product
voortbrengt is van belang, maar ook de ondersteunende processen en
besturingsprocessen dragen bij aan de kwaliteit. Allerlei systemen worden ingezet om
de organisatiekwaliteit te verbeteren.
- Ketenkwaliteit
Rond 1980: steeds vaker worden de klant en leverancier ook bij het
voortbrengingsproces betrokken. De gehele keten draagt bij aan de kwaliteit van het
eindproduct. Door in de keten samen te werken, kunnen de organisaties in dezelfde
keten de kwaliteit optimaliseren. Er is hier een duidelijke relatie met de logistiek.
- Totale kwaliteit
Rond 1990 ontstaat steeds breder aandacht voor de totale kwaliteit (Total Quality
Management). De organisatie streeft naar een optimale bijdrage zowel voor de eigen
organisatie als voor alle externe stakeholders. Ook de maatschappelijke bijdrage van
een organisatie speelt hierbij dus een rol.
INK-managementmodel:
Het is een organisatieontwikkelingsmodel. Een organisatie kan dit model gebruiken
om een beeld te krijgen waar de organisatie staat in haar kwaliteitsontwikkeling. Er is
een boekje met zelfevaluatie, waaruit je kan halen in welke fase van
kwaliteitsontwikkeling je zit. Op deze manier ontstaat een beeld van de volwassenheid
van de organisatie.
Wat opvalt, is dat de 5e kwaliteitsdimensie (totale kwaliteit) in het model niet
voorkomt, omdat de ontwikkelingsfasen soms als een doel op zich werden beschouwd.
Leiderschap & strategie en beleid: plan-fase
Overige 3 organisatiegebieden: do-fase
De resultaatgebieden: check-fase
Verbeteren en vernieuwen: act-fase
In het model is nog een tweede cyclus verwerkt: IMWR-cyclus. Als een organisatie een
verandering wil realiseren, zal dat alleen effect hebben als zij de mensen in de
organisatie in deze veranderen kan meenemen.
