Samenvatting Strategie & Organisatie
Week 1:
Artikel: There’s no business like sportbusineess, M. van Bottenburg (Scholar)
Veldman, Hoofdstuk 1
Wat is een succesvolle onderneming?
James Collins (2002) ontdekte dat succesvolle ondernemingen zich vaak focusten op waar ze goed in
waren of waarin ze konden uitblinken. Ze lieten zich niet afleiden door de waan van de dag, maar
blonken juist uit in discipline en consequent ondernemerschap,
Good to great-ondernemingen zoeken eerst de juiste mensen bij elkaar en gaan pas daarna werk
maken van een businessplan. De juiste mensen zijn degenen met het karakter, de mentaliteit en de
talenten die passen bij de karakters en de idealen van de initiatiefnemers. Specifieke vakkennis en
vaardigheden zijn hieraan ondergeschikt. Good to great ondernemingen hebben de discipline om
eerst ‘wie’-beslissingen en pas daarna ‘wat’-beslissingen.
Fred van Eenennaam constateerde in zijn Dynamics of Strategy (2006) dat succesvolle
ondernemingen een aantal opvallende gelijkenissen vertonen:
1. Een succesvolle onderneming heeft een uniek business model, waarin beschreven staat
waarmee geld wordt verdiend en hoe onderscheidende toegevoegde waarde aan de klant
wordt geleverd.
2. Succesvolle ondernemingen begrijpen goed in welke business zij werkzaam zijn. Dit lijkt een
makkelijke constatering, maar het tegendeel is waar. Vraag een gemiddelde ondernemer
maar eens wie zijn klanten zijn en wat hun koopmotieven zijn. Het antwoord blijft vaak
steken in voor de hand liggende redenen, waarmee meteen wordt aangegeven waarom
ondernemingen zich zo moeilijk van anderen kunnen onderscheiden en zo moeilijk tot de
succesvolste onderneming in de branche kunnen gaan behoren.
3. Succesvolle ondernemingen zijn bereid gecalculeerde risico’s te nemen en zijn in staat om
hun markt, bedrijfstak en zelfs de samenleving, te beïnvloeden. Van Eenennaam benadrukt
dat het nemen van een risico een waarde op zich is en dat het omgaan met risico’s en
onzekerheid de ziel vormt van de vooruitgang en de kern blijft van het ontstaan van
succesvolle ondernemingen. Degenen die dat niet doen zullen tot de goede bedrijven
kunnen blijven behoren, maar nimmer de top in ondernemersland bereiken en consumenten
zouden in dit geval verstoken blijven van een iPhone en hun Dell-computer nog via internet
aanschaffen.
4. Succesvolle ondernemingen streven naar integratie, consistentie en verbondenheid in de
invulling van hun business model, en de ontwikkeling en de uitwerking van hun strategie.
Businessmodel:
De term wordt gebruikt om het succes van een onderneming te duiden, dan wel om aan te geven
hoe een organisatie de verschillende activiteiten gebruikt om toegevoegde waarde voor klanten te
genereren. Het beschrijft de manier waarop een organisatie de visie op de business
operationaliseert, zaken doet en geld verdient.
Er bestaan 3 categorieën business modellen:
Het revenuemodel heeft een strategische invalshoek en verwijst naar de specifieke manieren
waarop een business model in staat is om opbrengsten te genereren.
Het bedrijfsstructuurmodel heeft betrekking op het inrichtingsvraagstuk en refereert aan de
architectonische configuratie van een organisatie.
, Het geïntegreerde business model benadrukt dat een dergelijk model op zich uniek is en
bestaat uit elementen die er primair op gericht zijn om waarde te creëren voor klanten en
om succesvol te concurreren in de markt.
Kenmerken business model:
Een business model is een samenvatting van hoe een bedrijf haar klanten weet te bedienen. Het
betreft zowel strategie en uitvoering. Het is in het kort de optelsom van hoe een onderneming:
Klanten of segmenten selecteert om structureel aan zich weet te binden
Het product- of dienstenaanbod definieert en naar de segmenten weet te differentiëren
Nut of toegevoegde waarde creëert voor haar klanten
Beschikbare resources inzet
Winst weet te genereren
Drie kernfuncties die elk bedrijf heeft:
Product innovatie
Klanten relatiemanagement
Infrastructuur management
Kernfuncties volgens Hagel en Singel
Product innovatie Klanten Infrastructuur
relatiemanagement management
Economie Vroege marktentree Hoge kosten van Hoge vaste kosten
met lage prijs en groot klantenacquisitie maken het van
marktaandeel: maken het mogelijk essentieel belang een
snelheid is de sleutel. een groot groot volume te
marktaandeel te genereren om lage
verkrijgen, ‘economies gemiddelde kosten te
of scope’ is de sleutel. genereren; ‘economies
of scale’ is de sleutel.
Cultuur Werknemer gericht, Hoog service Kostenfocus, nadruk
accent op ontwikkeling georiënteerd, cultuur op standaardisatie,
en creativiteit van van ‘klant komt eerst’. voorspelbaarheid en
medewerkers. efficiency.
Concurrentie Veel kleine spelers, Strijd om ‘scope’, Strijd om ‘scale’, snelle
‘battle for talent’, lage snelle consolidatie, consolidering, een
barrières voor een paar grote spelers paar grote spelers
toetreding. domineren. domineren.
Componenten business model:
Waarde netwerk
Klant en doelgroep
Resources
Waarde propositie
Competenties
Differentiatie
Inkomsten/prijsbeleid
Branding
Productinnovatie
Een business model is geen strategie! Bij strategie is duidelijk sprake van een keuze en een
business model illustreert deze keuze en de uitvoering ervan.
, Strategische keuzen:
In de benadering van de strategische keuzen staat steeds de vraag centraal van Wie, Wat en Hoe.
Want bij de inrichting van het model moet steeds stilgestaan worden bij de vraag voor welke
marktsegmenten of klanten er gekozen wordt (Wie), met welke producten en diensten geleverd gaat
worden aan deze klanten, de zogenaamde waarde propositie (Wat) en op welke manier het Wat
naar de Wie gebracht wordt (Hoe).
Elementen business model:
Waarde propositie: Op welke behoeften wordt ingespeeld, welke waarde wordt er vanuit
de klantperceptie gecreëerd.
Marktsegment: Voor welk segment formuleer je de waarde propositie.
Structuur van de waardeketen: Welke positie wordt gekozen, welke activiteiten worden zelf
gedaan en welke uitbesteed.
Winstgeneratie en marge: Hoe komen de opbrengsten tot stand, via verkoopbeleid of
kostenopbouw.
Plaats in de waardeketen: Hoe vindt het onderscheid van concurrenten plaats en hoe kan
het onderscheid lang vastgehouden worden.
Concurrentiestrategie: Wat is nodig om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.
Profitmodellen:
Profitmodellen gaan over de vraag hoe een onderneming winst maakt. Business modellen gaan over
de vraag op welke wijze de organisatie geld maakt.
Verschillende profitmodellen:
Zie boek blz. 22 en 23.
Het proces van innovatie wordt gekenmerkt door drie soorten processen:
1. Het managementproces met de strategische keuzen: Doelstellingen, marketing, fabricage
2. Het kennisverwervingsproces: R&D-management, licenties, overnames
3. Het invoeringsproces met zowel interne acceptatie als marktfactoren: Markt en non-markt-
omgeving als fabricage en verkoop
Innovatiesnelheid en marktsituatie:
Positie Monoliet in Veel concurrentie Hightech groeimarkt
verzadigde markt
Innovatieve karakter Me-too Follow-the-leader First-to-market: grote
risico’s maar dan ook
profiteren van de
voorsprong
Diversificatie Onderzoeken Joint-ventures Overnames
Octrooien Licenties verkopen ‘Oorlog voeren’ Initiatief nemen
Strategisch management:
Bij strategisch management is de aandacht voortdurend gericht op het behouden of het versterken
van het concurrentievoordeel van de onderneming in de bedrijfstak.
Strategie en structuur zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Strategic alignment:
Hiermee wordt de afstemming aangeduid waarmee een onderneming strategie, interne structuur en
bedrijfsprocessen in onderlinge samenhang bestudeert en op één lijn probeert te krijgen. Belangrijk
Week 1:
Artikel: There’s no business like sportbusineess, M. van Bottenburg (Scholar)
Veldman, Hoofdstuk 1
Wat is een succesvolle onderneming?
James Collins (2002) ontdekte dat succesvolle ondernemingen zich vaak focusten op waar ze goed in
waren of waarin ze konden uitblinken. Ze lieten zich niet afleiden door de waan van de dag, maar
blonken juist uit in discipline en consequent ondernemerschap,
Good to great-ondernemingen zoeken eerst de juiste mensen bij elkaar en gaan pas daarna werk
maken van een businessplan. De juiste mensen zijn degenen met het karakter, de mentaliteit en de
talenten die passen bij de karakters en de idealen van de initiatiefnemers. Specifieke vakkennis en
vaardigheden zijn hieraan ondergeschikt. Good to great ondernemingen hebben de discipline om
eerst ‘wie’-beslissingen en pas daarna ‘wat’-beslissingen.
Fred van Eenennaam constateerde in zijn Dynamics of Strategy (2006) dat succesvolle
ondernemingen een aantal opvallende gelijkenissen vertonen:
1. Een succesvolle onderneming heeft een uniek business model, waarin beschreven staat
waarmee geld wordt verdiend en hoe onderscheidende toegevoegde waarde aan de klant
wordt geleverd.
2. Succesvolle ondernemingen begrijpen goed in welke business zij werkzaam zijn. Dit lijkt een
makkelijke constatering, maar het tegendeel is waar. Vraag een gemiddelde ondernemer
maar eens wie zijn klanten zijn en wat hun koopmotieven zijn. Het antwoord blijft vaak
steken in voor de hand liggende redenen, waarmee meteen wordt aangegeven waarom
ondernemingen zich zo moeilijk van anderen kunnen onderscheiden en zo moeilijk tot de
succesvolste onderneming in de branche kunnen gaan behoren.
3. Succesvolle ondernemingen zijn bereid gecalculeerde risico’s te nemen en zijn in staat om
hun markt, bedrijfstak en zelfs de samenleving, te beïnvloeden. Van Eenennaam benadrukt
dat het nemen van een risico een waarde op zich is en dat het omgaan met risico’s en
onzekerheid de ziel vormt van de vooruitgang en de kern blijft van het ontstaan van
succesvolle ondernemingen. Degenen die dat niet doen zullen tot de goede bedrijven
kunnen blijven behoren, maar nimmer de top in ondernemersland bereiken en consumenten
zouden in dit geval verstoken blijven van een iPhone en hun Dell-computer nog via internet
aanschaffen.
4. Succesvolle ondernemingen streven naar integratie, consistentie en verbondenheid in de
invulling van hun business model, en de ontwikkeling en de uitwerking van hun strategie.
Businessmodel:
De term wordt gebruikt om het succes van een onderneming te duiden, dan wel om aan te geven
hoe een organisatie de verschillende activiteiten gebruikt om toegevoegde waarde voor klanten te
genereren. Het beschrijft de manier waarop een organisatie de visie op de business
operationaliseert, zaken doet en geld verdient.
Er bestaan 3 categorieën business modellen:
Het revenuemodel heeft een strategische invalshoek en verwijst naar de specifieke manieren
waarop een business model in staat is om opbrengsten te genereren.
Het bedrijfsstructuurmodel heeft betrekking op het inrichtingsvraagstuk en refereert aan de
architectonische configuratie van een organisatie.
, Het geïntegreerde business model benadrukt dat een dergelijk model op zich uniek is en
bestaat uit elementen die er primair op gericht zijn om waarde te creëren voor klanten en
om succesvol te concurreren in de markt.
Kenmerken business model:
Een business model is een samenvatting van hoe een bedrijf haar klanten weet te bedienen. Het
betreft zowel strategie en uitvoering. Het is in het kort de optelsom van hoe een onderneming:
Klanten of segmenten selecteert om structureel aan zich weet te binden
Het product- of dienstenaanbod definieert en naar de segmenten weet te differentiëren
Nut of toegevoegde waarde creëert voor haar klanten
Beschikbare resources inzet
Winst weet te genereren
Drie kernfuncties die elk bedrijf heeft:
Product innovatie
Klanten relatiemanagement
Infrastructuur management
Kernfuncties volgens Hagel en Singel
Product innovatie Klanten Infrastructuur
relatiemanagement management
Economie Vroege marktentree Hoge kosten van Hoge vaste kosten
met lage prijs en groot klantenacquisitie maken het van
marktaandeel: maken het mogelijk essentieel belang een
snelheid is de sleutel. een groot groot volume te
marktaandeel te genereren om lage
verkrijgen, ‘economies gemiddelde kosten te
of scope’ is de sleutel. genereren; ‘economies
of scale’ is de sleutel.
Cultuur Werknemer gericht, Hoog service Kostenfocus, nadruk
accent op ontwikkeling georiënteerd, cultuur op standaardisatie,
en creativiteit van van ‘klant komt eerst’. voorspelbaarheid en
medewerkers. efficiency.
Concurrentie Veel kleine spelers, Strijd om ‘scope’, Strijd om ‘scale’, snelle
‘battle for talent’, lage snelle consolidatie, consolidering, een
barrières voor een paar grote spelers paar grote spelers
toetreding. domineren. domineren.
Componenten business model:
Waarde netwerk
Klant en doelgroep
Resources
Waarde propositie
Competenties
Differentiatie
Inkomsten/prijsbeleid
Branding
Productinnovatie
Een business model is geen strategie! Bij strategie is duidelijk sprake van een keuze en een
business model illustreert deze keuze en de uitvoering ervan.
, Strategische keuzen:
In de benadering van de strategische keuzen staat steeds de vraag centraal van Wie, Wat en Hoe.
Want bij de inrichting van het model moet steeds stilgestaan worden bij de vraag voor welke
marktsegmenten of klanten er gekozen wordt (Wie), met welke producten en diensten geleverd gaat
worden aan deze klanten, de zogenaamde waarde propositie (Wat) en op welke manier het Wat
naar de Wie gebracht wordt (Hoe).
Elementen business model:
Waarde propositie: Op welke behoeften wordt ingespeeld, welke waarde wordt er vanuit
de klantperceptie gecreëerd.
Marktsegment: Voor welk segment formuleer je de waarde propositie.
Structuur van de waardeketen: Welke positie wordt gekozen, welke activiteiten worden zelf
gedaan en welke uitbesteed.
Winstgeneratie en marge: Hoe komen de opbrengsten tot stand, via verkoopbeleid of
kostenopbouw.
Plaats in de waardeketen: Hoe vindt het onderscheid van concurrenten plaats en hoe kan
het onderscheid lang vastgehouden worden.
Concurrentiestrategie: Wat is nodig om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.
Profitmodellen:
Profitmodellen gaan over de vraag hoe een onderneming winst maakt. Business modellen gaan over
de vraag op welke wijze de organisatie geld maakt.
Verschillende profitmodellen:
Zie boek blz. 22 en 23.
Het proces van innovatie wordt gekenmerkt door drie soorten processen:
1. Het managementproces met de strategische keuzen: Doelstellingen, marketing, fabricage
2. Het kennisverwervingsproces: R&D-management, licenties, overnames
3. Het invoeringsproces met zowel interne acceptatie als marktfactoren: Markt en non-markt-
omgeving als fabricage en verkoop
Innovatiesnelheid en marktsituatie:
Positie Monoliet in Veel concurrentie Hightech groeimarkt
verzadigde markt
Innovatieve karakter Me-too Follow-the-leader First-to-market: grote
risico’s maar dan ook
profiteren van de
voorsprong
Diversificatie Onderzoeken Joint-ventures Overnames
Octrooien Licenties verkopen ‘Oorlog voeren’ Initiatief nemen
Strategisch management:
Bij strategisch management is de aandacht voortdurend gericht op het behouden of het versterken
van het concurrentievoordeel van de onderneming in de bedrijfstak.
Strategie en structuur zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Strategic alignment:
Hiermee wordt de afstemming aangeduid waarmee een onderneming strategie, interne structuur en
bedrijfsprocessen in onderlinge samenhang bestudeert en op één lijn probeert te krijgen. Belangrijk
