Organisatieverandering en ontwerp
“Leren veranderen, Caluwé”
H1
Fases van veranderaanpak
Interventie = actie
Urgentiebese3f is belangrijk in veranderingstrajecten Ramsey speelt vaak met gevoelens
Hoofdstuk 2
(werkmodel stappen hoef je niet te leren, deze stappen krijg je op je tentamen maar moet je
kunnen invullen.)
(Theorie: Mechanismen)
Aanleidingen voor veranderingen:
Noodzaak door groei
Noodzaak door crisis
Wenselijk om iets te bereiken
Model van Greiner (1972
- Organisatie doorloopt in haar bestaan vijf fases met iedere fase typerende problemen en
oplossingen
Organisatieverandering vanuit gesignaleerde problemen (oorzaak-gevolg)
Grofweg zijn er twee soorten aanleidingen:
1. Gevolg van aanpassing aan externe ontwikkelingen
2. Gevolg van aanpassing aan interne ontwikkelingen
Meestal is het een mix van beide, en wordt er ook vaak al geanticipeerd op ontwikkelingen die nog
moeten gaan optreden: “Wat als klanten ons huidige product straks niet meer willen”
Externe context
Wat wil de ander aanpassingen aan klant
Interne context
Groeimodel van Greiner
= verschillende fase /
verschillende crisis momenten
van jong naar oud
,Dus: externe en interne context is aanjager voor verandering
Uitleg Greiner:
Een groeiende organisatie doorloopt
een zestal fases
Elke fase markeert een
groeitraject en wordt afgesloten
met een “crisis”
Organisaties kunnen anticiperen en zich
voorbereiden op de komende crisis
Doorgroei vereist een adequaat
antwoord
paradigmaverschuivingen (er zal
telkens verandering nodig zijn)
Fase 1: In het begin groeit men door: vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, de leider
is er kortbij, iedereen kent iedereen, je gaat er met z’n allen voor.
Crisis 1: De organisatie groeit verder en mechanismen die vroeger werkten, doen het nu niet
altijd meer. De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid
waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien, inlichten, horen,.
Fase 2: formele vorm van leiderschap (duidelijk wie de leider is en wie er dus beslist. Er is een
organisatiestructuur wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk etc.
Crisis 2: Alles gaat via centrale hiërarchie, dit leidt bij de rechterhanden tot frustraties; zij zijn
meestal goed op de hoogte, maar mogen niets. De takenpakketten worden groter, ze
doen nog steeds hetzelfde als vroeger, toch is dit in omvang veel meer.
Fase 3: een delegatie van verantwoordelijkheden vindt plaats, het middenmanagement krijgt
duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Bedrijfsleiding grijpt enkel in als het echt nodig is.
Crisis 3: Men ziet door de bomen het bos niet meer; team ondernemen actie, verbeteren,
veranderen, maar allemaal los van elkaar. Zonder algemene lijn. Management grijpt
teugels terug.
Fase 4: De introductie van betere coordinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op
elkaar af, er komt een formele planning, een betere planning. Eenheden worden aangestuurd.
Crisis 4: De complexe en grote structuur die ze werkbaar houden door een groot geheel aan
regels en procedures. Ze komen vast te zitten in de berg regels het bestellen van
een potlood is al lastig.
Fase 5: Het uitbouwen van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden.
Crisis 5: een overlegcrisis ontstaan met vaak politisering en verstarring.
Fase 6: Back to basics; meer resultaatgericht werken. Medewerkers worden geacht ondernemers te
worden die zelf initiatieven nemen.
Crisis 6: door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat
er ‘sociale identiteitscrisis’. Deze kan overwonnen worden door de “zachte” waarden
naar de voorgrond te brengen; zoals een mensgericht human resourcesbeleid.
, Theorieën (kennen!):
Evolutietheorie:
Hier streven bedrijven naar.
Organisaties dei zich kunnen aanpassen aan hun omgeving overleven.
Organisatie die zich het beste aan de schaarste in de omgeving (klanten, geld, grondstof) aanpast
overleeft. Vandaar dat ze zich voortdurend aan de omgeving aanpassen en dit is verandering.
Levenscyclustheorie:
Organisaties worden geboren, groeien, oogsten en sterven (of vernieuwt). Dus: in welke fase van
haar leven bevindt de organisatie zich?
Organisaties zijn dynamische systemen die zich bij voortduring moeten heroriënteren op
ontwikkelingen in de omgeving.
Omgevingsturbulentie
Contextuele omgeving: Geen invloed op
- Wet- en regelgeving
- Media
- Demografie
Samenstelling van bevolking
* Vergrijzing
* Ontgroening
Transsectionele omgeving: Over en weer invloed (wel invloed op..)
- Leveranciers
- Klanten
- Concurrenten (d.m.v. acties)
(Tentamen: zeg iets over de omgeving, leg uit waarom het van toepassing is op de casuïstiek)
De missie: is datgene wat de organisatie wil zijn of waar ze voor gaan.
Verandering: Trechtermodel
Omgevingsanalyse + missie bepaald
hoe de organisatie eruit ziet?
De Amygdala: Vluchten of vechten? De Amygdala regelt het. Bij grote veranderingen speelt de
Amygdala op en zet je lichaam en geest op schept. De toegang tot de cortex (die je rationeel laat
denken) wordt bepertkt en soms helemaal afgesloten.
Je kunt dus geen stap verzetten. De pech: de Amygdala speelt op bij grote veranderingen
“Leren veranderen, Caluwé”
H1
Fases van veranderaanpak
Interventie = actie
Urgentiebese3f is belangrijk in veranderingstrajecten Ramsey speelt vaak met gevoelens
Hoofdstuk 2
(werkmodel stappen hoef je niet te leren, deze stappen krijg je op je tentamen maar moet je
kunnen invullen.)
(Theorie: Mechanismen)
Aanleidingen voor veranderingen:
Noodzaak door groei
Noodzaak door crisis
Wenselijk om iets te bereiken
Model van Greiner (1972
- Organisatie doorloopt in haar bestaan vijf fases met iedere fase typerende problemen en
oplossingen
Organisatieverandering vanuit gesignaleerde problemen (oorzaak-gevolg)
Grofweg zijn er twee soorten aanleidingen:
1. Gevolg van aanpassing aan externe ontwikkelingen
2. Gevolg van aanpassing aan interne ontwikkelingen
Meestal is het een mix van beide, en wordt er ook vaak al geanticipeerd op ontwikkelingen die nog
moeten gaan optreden: “Wat als klanten ons huidige product straks niet meer willen”
Externe context
Wat wil de ander aanpassingen aan klant
Interne context
Groeimodel van Greiner
= verschillende fase /
verschillende crisis momenten
van jong naar oud
,Dus: externe en interne context is aanjager voor verandering
Uitleg Greiner:
Een groeiende organisatie doorloopt
een zestal fases
Elke fase markeert een
groeitraject en wordt afgesloten
met een “crisis”
Organisaties kunnen anticiperen en zich
voorbereiden op de komende crisis
Doorgroei vereist een adequaat
antwoord
paradigmaverschuivingen (er zal
telkens verandering nodig zijn)
Fase 1: In het begin groeit men door: vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, de leider
is er kortbij, iedereen kent iedereen, je gaat er met z’n allen voor.
Crisis 1: De organisatie groeit verder en mechanismen die vroeger werkten, doen het nu niet
altijd meer. De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie gegroeid
waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien, inlichten, horen,.
Fase 2: formele vorm van leiderschap (duidelijk wie de leider is en wie er dus beslist. Er is een
organisatiestructuur wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk etc.
Crisis 2: Alles gaat via centrale hiërarchie, dit leidt bij de rechterhanden tot frustraties; zij zijn
meestal goed op de hoogte, maar mogen niets. De takenpakketten worden groter, ze
doen nog steeds hetzelfde als vroeger, toch is dit in omvang veel meer.
Fase 3: een delegatie van verantwoordelijkheden vindt plaats, het middenmanagement krijgt
duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Bedrijfsleiding grijpt enkel in als het echt nodig is.
Crisis 3: Men ziet door de bomen het bos niet meer; team ondernemen actie, verbeteren,
veranderen, maar allemaal los van elkaar. Zonder algemene lijn. Management grijpt
teugels terug.
Fase 4: De introductie van betere coordinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op
elkaar af, er komt een formele planning, een betere planning. Eenheden worden aangestuurd.
Crisis 4: De complexe en grote structuur die ze werkbaar houden door een groot geheel aan
regels en procedures. Ze komen vast te zitten in de berg regels het bestellen van
een potlood is al lastig.
Fase 5: Het uitbouwen van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden.
Crisis 5: een overlegcrisis ontstaan met vaak politisering en verstarring.
Fase 6: Back to basics; meer resultaatgericht werken. Medewerkers worden geacht ondernemers te
worden die zelf initiatieven nemen.
Crisis 6: door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat
er ‘sociale identiteitscrisis’. Deze kan overwonnen worden door de “zachte” waarden
naar de voorgrond te brengen; zoals een mensgericht human resourcesbeleid.
, Theorieën (kennen!):
Evolutietheorie:
Hier streven bedrijven naar.
Organisaties dei zich kunnen aanpassen aan hun omgeving overleven.
Organisatie die zich het beste aan de schaarste in de omgeving (klanten, geld, grondstof) aanpast
overleeft. Vandaar dat ze zich voortdurend aan de omgeving aanpassen en dit is verandering.
Levenscyclustheorie:
Organisaties worden geboren, groeien, oogsten en sterven (of vernieuwt). Dus: in welke fase van
haar leven bevindt de organisatie zich?
Organisaties zijn dynamische systemen die zich bij voortduring moeten heroriënteren op
ontwikkelingen in de omgeving.
Omgevingsturbulentie
Contextuele omgeving: Geen invloed op
- Wet- en regelgeving
- Media
- Demografie
Samenstelling van bevolking
* Vergrijzing
* Ontgroening
Transsectionele omgeving: Over en weer invloed (wel invloed op..)
- Leveranciers
- Klanten
- Concurrenten (d.m.v. acties)
(Tentamen: zeg iets over de omgeving, leg uit waarom het van toepassing is op de casuïstiek)
De missie: is datgene wat de organisatie wil zijn of waar ze voor gaan.
Verandering: Trechtermodel
Omgevingsanalyse + missie bepaald
hoe de organisatie eruit ziet?
De Amygdala: Vluchten of vechten? De Amygdala regelt het. Bij grote veranderingen speelt de
Amygdala op en zet je lichaam en geest op schept. De toegang tot de cortex (die je rationeel laat
denken) wordt bepertkt en soms helemaal afgesloten.
Je kunt dus geen stap verzetten. De pech: de Amygdala speelt op bij grote veranderingen
