Impact als trainer – Silvia Blankenstijn
Hoofdstuk 4 De trainer als veranderkundige
Aspecten van veranderen waar de trainer mee te maken heeft en hoe je hier als trainer mee omgaat
Organisatieveranderingen: de gewenste verandering binnen de organisatie bepaalt de focus van je
trainingstraject. Daarnaast beïnvloed de manier waarop in de organisatie leiding wordt gegeven aan
het veranderingstraject hoe de deelnemers in de training zitten.
Managers als veranderaars: in hoeverre zijn de managers bereid om persoonlijk de verandering te
doorleven? En zijn de managers in staat om coachend leiding te geven aan het veranderingsproces van
hun medewerkers?
Veranderingsbereidheid van de medewerkers: welke houding en gedrag hebben de medewerkers
naar de gewenste organisatieverandering? Welke ondersteuning hebben ze nodig om de verandering
succesvol te realiseren?
Trainer als veranderkundige: welke ervaringen met persoonlijke veranderingsprocessen draag je als
trainer met je mee, en hoe beïnvloedt dit jou als veranderkundige? Wat is je ervaring met het
begeleiden van veranderingsprocessen op individueel, team- en organisatieniveau?
Kwaliteitenpolariteiten die aan de orde komen bij het begeleiden van veranderingsprocessen
1. Organisatiesensitiviteit: voelhorens voor hoe er binnen de organisatie met het veranderingsproces
wordt omgegaan. Wat is de heersende veranderingscultuur? Wat wordt er wel/niet (hardop) gezegd
en gedaan? Wie zijn de veranderdragers? Waar zit de veranderkracht in de organisatie en wat staat
een succesvol veranderingstraject in de weg? Wat is jouw rol als trainer binnen dit geheel? Hoe
beïnvloeden de ontwikkelingen binnen de organisatie jouw trainingstraject, en hoe beïnvloedt jouw
trainingstraject de ontwikkelingen binnen de organisatie?
2. Compassie: wanneer je als trainer met een organisatie samenwerkt aan een veranderingstraject, leer
je de mensen en de organisatiecultuur diepgaand kennen. Binnen de turbulentie van het
veranderingsproces komen mensen en systemen onder druk te staan, en komen heftige emoties en
oude patronen bij uitstek boven water. Wanneer je hier als trainer met compassie mee kunt omgaan,
voelen mensen dat je ze in hun waarde laat en oog hebt voor wat voor hen belangrijk is. Dit heeft
grote invloed op hun veranderingsbereidheid.
3. Helder zicht: veranderingsprocessen omvatten vele aspecten, vele lagen in de organisatie en alle zes
de ontwikkelingsniveaus. Dit vereist van de trainer een scherpe helicopterview: wat is er aan de hand,
waar zitten ingangen voor beweging en wat is jouw rol in het geheel? Belangrijk is om de kern van het
veranderingsproces te vinden. Waar zit de grootste belemmering voor het maken van de omslag en
hoe kun je daar in je trainingstraject mee aan de slag?
4. Emotionele intelligentie: hoe meer je werkt aan de kern van de verandering, hoe meer je ‘op het
scherpst’ van de snede werkt. Zo kom je dicht bij de betrokken managers en medewerkers. De kans is
groot dat ze persoonlijk geraakt worden, het gaat immers om het doorbreken van een
gewoontepatroon. Dit gaat gepaard met emoties. Als trainer heb je grote toegevoegde waarde
wanneer je op effectieve wijze aandacht geeft aan de emoties die de gewenste verandering in de weg
staan.
Wanneer je een uitgebreid trainingstraject begeleidt binnen een groot veranderingsproces van een organisatie,
kom je als trainer in de buurt van organisatieadvies. Belangrijk is dat je professioneel omgaat met de grenzen
van je eigen deskundigheid en afgestemd blijft op de taken waar de organisatie je voor inhuurt.
Je hebt er als trainer dus een baan bij, je wordt adviseurs. De competentieontwikkeling naar de rol van de
adviseur is een kleine stap.
Eigenschappen adviseur
Kan een goede relatie opbouwen met zijn klant;
Kan doordringen tot de kern van een (trainings)vraag;
Heeft kennis en inzicht in het begeleiden van veranderingsprocessen;
Heeft een duidelijke visie op de problematiek van de klant, opgebouwd vanuit deskundigheid en
ervaring.
, Heeft inzicht en overzicht in organisatieontwikkeling, zodat hij de (trainings)vraag en zijn advies
hierbinnen kan plaatsen.
Wanneer je een training verzorgt binnen een organisatie heb je te maken met de lerende organisatie, doordat
je de deelnemers traint om effectiever te functioneren binnen hun werksituatie. De leercultuur van de
organisatie en het lerend vermogen van de deelnemers hebben invloed op je trainingsaanpak, en omgekeerd
zal je trainingsaanpak erop gericht zijn om het lerend vermogen van je deelnemers te vergroten en de
leercultuur van de organisatie te versterken.
Discipline (volgens Senge): allerhande kennis en kunde die men zich in de praktijk eigen maakt en waar men
gedurende zijn loopbaan permanent mee bezig blijft.
Vijf disciplines van een lerende organisatie (Senge)
Persoonlijke meesterschap: managers en medewerkers zijn gericht bezig met hun persoonlijke
ontwikkeling; ze verbeteren hun persoonlijke competenties, richten hun energie op het realiseren van
organisatiedoelstellingen en verdiepen hun persoonlijke visie. Binnen de training leren en ontwikkelen
de deelnemers zich met betrekking tot de trainingsdoelen. Je kunt de impact van je training aanzienlijk
vergroten door ze tevens te ‘leren leren’: door hun leercompetenties te vergroten met middelen als
zelfreflectie, feedback geven, feedback ontvangen en open communiceren.
Mentale modellen: onze overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit. Dit zijn veelal onbewuste,
diep ingesleten opvattingen, generalisaties, aannames en beelden van en over de wereld en de dingen
die daarin gebeuren. Ze beïnvloeden onze waarnemingen en ons handelen.
Gemeenschappelijke visie: vormt het fundament onder de lerende organisatie. De visie geeft zin en
richting aan het handelen. Een echte gemeenschappelijke visie zou alleen mogelijk zijn als ieder zijn
eigen persoonlijke visie heeft en als deze persoonlijke visies als bouwstenen dienen voor de
gezamenlijke visie. Hier heb je als trainer enkel mee te maken wanneer je bent gevraagd voor een
‘missie-visietraject’. In andere gevallen kun je aan de opdrachtgever vragen naar de visie op leren en
ontwikkelen binnen de organisatie, en in hoeverre deze visie actief gedragen wordt door de managers
en medewerkers. Zo kun je werkwijze binnen je training afstemmen op (het ontwikkelen van) de
leercultuur.
Teamleren: het fundamentele leren in organisaties vindt plaats in teams. Leren van en met elkaar
door open communicatie, dialoog en goede feedback geven en ontvangen. De uitdaging is om
ineffectieve gewoontes in een team op te sporten en te onderzoeken, zodat een open en creatief
klimaat ontstaat. Als trainer ben je niet alleen gericht op het aanleren van vaardigheden, maar ook op
het leren leren, in dit geval het teamleren. Bij teamcoaching staat het leren centraal: het is erop
gericht om de onderlinge samenwerking te verbeteren en de belemmerende teampatronen op te
sporen.
Systeemdenken: bij systeemdenken zie je niet alleen het belang van de verschillende deelaspecten,
maar vooral ook de onderlinge samenhang. We zijn verbonden met de wereld om ons heen.
Systeemdenken helpt om het veranderingsproces als totaalprobleem te benaderen.
Volgens Senge is het systeemdenken de belangrijkste discipline, omdat het de andere vier combineert.
Persoonlijk meesterschap voedt het eren en ontwikkelen binnen de organisatie. De mentale modellen helpen
om patronen op individueel, team- en organisatieniveau bloot te leggen. Een gemeenschappelijke visie
motiveert en geeft richting aan het leren en ontwikkelen binnen het systeem. Teamleren ontwikkelt de
vaardigheid van managers en medewerkers om breder te kijken dan hun eigen referentiekader. Het
systeemdenken neemt waar wat er gebeurt en hoe mensen en afdelingen elkaar beïnvloeden.
Systeemdenken is niet gericht op praktische oplossingen, maar is op zoek naar het blootleggen van de
interactiepatronen die het probleem in stand houden.
Bowen aan een lerende organisatie betekent onder andere het ontwikkelen van een leercultuur waarin actief
gebouwd wordt aan de vijs disciplines van Senge. Wanneer je dit bouwen voortzet in je training, verdiep je de
impact van je trainingstraject in grote mate.
Wanneer je in je training werkt aan de kern van het probleem van de deelnemers, is de kans op daadwerkelijke
verandering het grootst. Doe je dit niet, dan geef je een training waar (te) weinig leeruitdaging in zit. Om de
kern van het probleem aan te pakken heb je helder inzicht nodig in de huidige situatie van de deelnemers en
Hoofdstuk 4 De trainer als veranderkundige
Aspecten van veranderen waar de trainer mee te maken heeft en hoe je hier als trainer mee omgaat
Organisatieveranderingen: de gewenste verandering binnen de organisatie bepaalt de focus van je
trainingstraject. Daarnaast beïnvloed de manier waarop in de organisatie leiding wordt gegeven aan
het veranderingstraject hoe de deelnemers in de training zitten.
Managers als veranderaars: in hoeverre zijn de managers bereid om persoonlijk de verandering te
doorleven? En zijn de managers in staat om coachend leiding te geven aan het veranderingsproces van
hun medewerkers?
Veranderingsbereidheid van de medewerkers: welke houding en gedrag hebben de medewerkers
naar de gewenste organisatieverandering? Welke ondersteuning hebben ze nodig om de verandering
succesvol te realiseren?
Trainer als veranderkundige: welke ervaringen met persoonlijke veranderingsprocessen draag je als
trainer met je mee, en hoe beïnvloedt dit jou als veranderkundige? Wat is je ervaring met het
begeleiden van veranderingsprocessen op individueel, team- en organisatieniveau?
Kwaliteitenpolariteiten die aan de orde komen bij het begeleiden van veranderingsprocessen
1. Organisatiesensitiviteit: voelhorens voor hoe er binnen de organisatie met het veranderingsproces
wordt omgegaan. Wat is de heersende veranderingscultuur? Wat wordt er wel/niet (hardop) gezegd
en gedaan? Wie zijn de veranderdragers? Waar zit de veranderkracht in de organisatie en wat staat
een succesvol veranderingstraject in de weg? Wat is jouw rol als trainer binnen dit geheel? Hoe
beïnvloeden de ontwikkelingen binnen de organisatie jouw trainingstraject, en hoe beïnvloedt jouw
trainingstraject de ontwikkelingen binnen de organisatie?
2. Compassie: wanneer je als trainer met een organisatie samenwerkt aan een veranderingstraject, leer
je de mensen en de organisatiecultuur diepgaand kennen. Binnen de turbulentie van het
veranderingsproces komen mensen en systemen onder druk te staan, en komen heftige emoties en
oude patronen bij uitstek boven water. Wanneer je hier als trainer met compassie mee kunt omgaan,
voelen mensen dat je ze in hun waarde laat en oog hebt voor wat voor hen belangrijk is. Dit heeft
grote invloed op hun veranderingsbereidheid.
3. Helder zicht: veranderingsprocessen omvatten vele aspecten, vele lagen in de organisatie en alle zes
de ontwikkelingsniveaus. Dit vereist van de trainer een scherpe helicopterview: wat is er aan de hand,
waar zitten ingangen voor beweging en wat is jouw rol in het geheel? Belangrijk is om de kern van het
veranderingsproces te vinden. Waar zit de grootste belemmering voor het maken van de omslag en
hoe kun je daar in je trainingstraject mee aan de slag?
4. Emotionele intelligentie: hoe meer je werkt aan de kern van de verandering, hoe meer je ‘op het
scherpst’ van de snede werkt. Zo kom je dicht bij de betrokken managers en medewerkers. De kans is
groot dat ze persoonlijk geraakt worden, het gaat immers om het doorbreken van een
gewoontepatroon. Dit gaat gepaard met emoties. Als trainer heb je grote toegevoegde waarde
wanneer je op effectieve wijze aandacht geeft aan de emoties die de gewenste verandering in de weg
staan.
Wanneer je een uitgebreid trainingstraject begeleidt binnen een groot veranderingsproces van een organisatie,
kom je als trainer in de buurt van organisatieadvies. Belangrijk is dat je professioneel omgaat met de grenzen
van je eigen deskundigheid en afgestemd blijft op de taken waar de organisatie je voor inhuurt.
Je hebt er als trainer dus een baan bij, je wordt adviseurs. De competentieontwikkeling naar de rol van de
adviseur is een kleine stap.
Eigenschappen adviseur
Kan een goede relatie opbouwen met zijn klant;
Kan doordringen tot de kern van een (trainings)vraag;
Heeft kennis en inzicht in het begeleiden van veranderingsprocessen;
Heeft een duidelijke visie op de problematiek van de klant, opgebouwd vanuit deskundigheid en
ervaring.
, Heeft inzicht en overzicht in organisatieontwikkeling, zodat hij de (trainings)vraag en zijn advies
hierbinnen kan plaatsen.
Wanneer je een training verzorgt binnen een organisatie heb je te maken met de lerende organisatie, doordat
je de deelnemers traint om effectiever te functioneren binnen hun werksituatie. De leercultuur van de
organisatie en het lerend vermogen van de deelnemers hebben invloed op je trainingsaanpak, en omgekeerd
zal je trainingsaanpak erop gericht zijn om het lerend vermogen van je deelnemers te vergroten en de
leercultuur van de organisatie te versterken.
Discipline (volgens Senge): allerhande kennis en kunde die men zich in de praktijk eigen maakt en waar men
gedurende zijn loopbaan permanent mee bezig blijft.
Vijf disciplines van een lerende organisatie (Senge)
Persoonlijke meesterschap: managers en medewerkers zijn gericht bezig met hun persoonlijke
ontwikkeling; ze verbeteren hun persoonlijke competenties, richten hun energie op het realiseren van
organisatiedoelstellingen en verdiepen hun persoonlijke visie. Binnen de training leren en ontwikkelen
de deelnemers zich met betrekking tot de trainingsdoelen. Je kunt de impact van je training aanzienlijk
vergroten door ze tevens te ‘leren leren’: door hun leercompetenties te vergroten met middelen als
zelfreflectie, feedback geven, feedback ontvangen en open communiceren.
Mentale modellen: onze overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit. Dit zijn veelal onbewuste,
diep ingesleten opvattingen, generalisaties, aannames en beelden van en over de wereld en de dingen
die daarin gebeuren. Ze beïnvloeden onze waarnemingen en ons handelen.
Gemeenschappelijke visie: vormt het fundament onder de lerende organisatie. De visie geeft zin en
richting aan het handelen. Een echte gemeenschappelijke visie zou alleen mogelijk zijn als ieder zijn
eigen persoonlijke visie heeft en als deze persoonlijke visies als bouwstenen dienen voor de
gezamenlijke visie. Hier heb je als trainer enkel mee te maken wanneer je bent gevraagd voor een
‘missie-visietraject’. In andere gevallen kun je aan de opdrachtgever vragen naar de visie op leren en
ontwikkelen binnen de organisatie, en in hoeverre deze visie actief gedragen wordt door de managers
en medewerkers. Zo kun je werkwijze binnen je training afstemmen op (het ontwikkelen van) de
leercultuur.
Teamleren: het fundamentele leren in organisaties vindt plaats in teams. Leren van en met elkaar
door open communicatie, dialoog en goede feedback geven en ontvangen. De uitdaging is om
ineffectieve gewoontes in een team op te sporten en te onderzoeken, zodat een open en creatief
klimaat ontstaat. Als trainer ben je niet alleen gericht op het aanleren van vaardigheden, maar ook op
het leren leren, in dit geval het teamleren. Bij teamcoaching staat het leren centraal: het is erop
gericht om de onderlinge samenwerking te verbeteren en de belemmerende teampatronen op te
sporen.
Systeemdenken: bij systeemdenken zie je niet alleen het belang van de verschillende deelaspecten,
maar vooral ook de onderlinge samenhang. We zijn verbonden met de wereld om ons heen.
Systeemdenken helpt om het veranderingsproces als totaalprobleem te benaderen.
Volgens Senge is het systeemdenken de belangrijkste discipline, omdat het de andere vier combineert.
Persoonlijk meesterschap voedt het eren en ontwikkelen binnen de organisatie. De mentale modellen helpen
om patronen op individueel, team- en organisatieniveau bloot te leggen. Een gemeenschappelijke visie
motiveert en geeft richting aan het leren en ontwikkelen binnen het systeem. Teamleren ontwikkelt de
vaardigheid van managers en medewerkers om breder te kijken dan hun eigen referentiekader. Het
systeemdenken neemt waar wat er gebeurt en hoe mensen en afdelingen elkaar beïnvloeden.
Systeemdenken is niet gericht op praktische oplossingen, maar is op zoek naar het blootleggen van de
interactiepatronen die het probleem in stand houden.
Bowen aan een lerende organisatie betekent onder andere het ontwikkelen van een leercultuur waarin actief
gebouwd wordt aan de vijs disciplines van Senge. Wanneer je dit bouwen voortzet in je training, verdiep je de
impact van je trainingstraject in grote mate.
Wanneer je in je training werkt aan de kern van het probleem van de deelnemers, is de kans op daadwerkelijke
verandering het grootst. Doe je dit niet, dan geef je een training waar (te) weinig leeruitdaging in zit. Om de
kern van het probleem aan te pakken heb je helder inzicht nodig in de huidige situatie van de deelnemers en
