Samenavatting artikelen MW
Artikel 1 week 7: Management van dienstverlenende organisaties met een publieke
functie (jasmijn van harten en Julia penning de Vries)
In deze cursus wordt het management van dienstverlenende organisaties met een publieke
functie geanalyseerd. Hierbij wordt de hele tijd hetzelfde model gebruikt: het MW-model. In
de cursus bekijk je situaties vanuit een bepaalde actor: namelijk vanuit het management.
Dienstverlenende organisatie met publieke functie: organisatie die publieke (of
maatschappelijke) waarde beoogt te creëren.
Private organisatie: winst creëren of geld verdienen
Een publieke organisatie hoeft niet onderdeel te zijn van of gefinancierd te zijn door de
overheid, andere dingen waarin je publieke kenmerken kan herkennen zijn:
1. De invloed van politieke wetgeving op de besluitvorming binnen de organisatie
2. De grootte betrokkenheid van meerdere belangenpartijen (zoals politiek, media of
belangengroepen)
3. De sterke invloed van culturele en maatschappelijke ontwikkelingen
4. De specifieke motivatie van medewerkers om juist in dit soort publieke organisaties
te willen werken (namelijk gericht op het bijdragen aan de maatschappij)
5. De meervoudigheid van doelstellingen die publieke organisaties geacht worden na te
streven en de spanning tussen deze doelstellingen en de uitdagingen om
organisatieopbrengsten te definiëren en te bepalen
Het MW-model ziet er als volgt uit:
Dit model heeft de volgende stappen:
1. Kijk eerst naar strategie en de (organisatie)opbrengsten en bepaal wat de beoogde
opbrengsten zijn
2. De bouwstenen hiertussen bepalen HOE je van strategie naar daadwerkelijke
opbrengsten komt
, 3. Houdt de externe en interne organisatiecontext in je achterhoofd terwijl je het
model doorloopt
Strategie
De eerste bouwsteen is strategie. Strategie gaat om de richting die een organisatie op moet,
dit is een bewuste richting om de organisatiedoelen te bereiken. Voor organisaties met een
publieke functie betekent dit het bijdragen aan creëren van publieke waarde. Strategie is
afhankelijk van context:
1. Interne organisatiecontext (historie, organisatiestructuur, samenstelling en omvang
personeel etc.)
2. Externe organisatiecontext (wet -en regelgeving, heersende normen en waarden of
maatschappelijke ontwikkelingen) -> 5 forces model van Porter
Stategic choice= de speelruimte die je hebt als management in de strategische
besluitvorming (afhankelijk van de context)
Opbrengsten
Opbrengsten gaan in de publieke sector primair om het creëren van publieke waarde. Het
Harvard model stelt dat elke organisatie (publiek of privaat) alleen kan voortbestaan als ze
de volgende typen opbrengsten genereren:
1. Organisatie effectiviteit: in termen van productiviteit en kwaliteit van dienstverlening
2. Welzijn van de individuele medewerker: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen,
motivaties en gezondheid
3. Maatschappelijk welzijn: maatschappelijke verantwoord ondernemen,
milieubewuste dienstverlening en zorg voor directe omgeving
Performance management= het meten van de organisatieopbrengsten -> 4 perspectieven
om prestatiedoelen (opbrengsten) en de meting daarvan te concretiseren: Kaplan en Norton
Strategisch HRM
HRM is een discipline waarin de afstemming tussen organisatiestrategie en HRM-beleid
wordt gezocht met als doel om de organisatieopbrengsten te verbeteren. HRM beleid moet
afgestemd zijn op de organisatie strategie om medewerkers optimaal te kunnen laten
bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen (alignement of fit). Bij een misfit zullen
de doelen niet of slecht deels worden behaald. -> AMO model
Leiderschap
Nadat je goed HRM-management hebt ontwikkeld moet dat geïmplementeerd worden. Dit
vindt plaats in de interactie tussen leidinggevende en medewerker.
Managers/leidinggevende geven richting aan het HRM-beleid. Onderscheid van Walton:
1. Control: gericht op toezichthouden en controleren van medewerkers (top-down
besluitvorming, regelmatige controle, individuele prestatiebeloningen, weinig
inspraak)
, 2. Commitment: gericht op het betrekken en enthousiasmeren van medewerkers (veel
ruimte voor zelfsturing, zelfsturende teams, leidinggevende als ondersteunende
coach, nadruk op persoonlijke ontwikkeling, veel autonomie medewerkers)
Andere tweedeling:
1. Transactioneel leiderschap: gericht op uitwisselingsrelatie van transacties,
medewerker ontvangt beloning wanneer hij goed presteert en sanctie wanneer hij
slecht presteert (hoeft niet altijd financieel te zijn)
2. Transformationeel leiderschap: het sturen en inspireren van het handelen van
medewerkers door hen te motiveren en inspireren en het communiceren van de
visie.
Motivatie
Job enrichment= het verrijken van een baan met bijvoorbeeld autonomie en afwisseling
Public service motivation= de motivatie om bij te dragen aan de publieke taak of de
maatschappij (bijvoorbeeld brandweerman die zijn leven riskeert) -> met deze motivatie
moet ook weer rekening worden gehouden in het HR beleid
Beperkingen model
Er zijn een aantal beperkingen aan het model:
1. De pijlen van rechts naar links suggeren een top-down management waarin het
management bepaalt, maar dat is niet de bedoeling. Er moet ook communicatie en
feedback van links naar rechts zijn
2. ‘Bij ons werkt het anders’ -> soms verschillen contexten zo dat het model niet direct
toepasbaar is
Artikel 2 week 7: What makes public organizations distinctive (Rainey)
Artikel 1 week 7: Management van dienstverlenende organisaties met een publieke
functie (jasmijn van harten en Julia penning de Vries)
In deze cursus wordt het management van dienstverlenende organisaties met een publieke
functie geanalyseerd. Hierbij wordt de hele tijd hetzelfde model gebruikt: het MW-model. In
de cursus bekijk je situaties vanuit een bepaalde actor: namelijk vanuit het management.
Dienstverlenende organisatie met publieke functie: organisatie die publieke (of
maatschappelijke) waarde beoogt te creëren.
Private organisatie: winst creëren of geld verdienen
Een publieke organisatie hoeft niet onderdeel te zijn van of gefinancierd te zijn door de
overheid, andere dingen waarin je publieke kenmerken kan herkennen zijn:
1. De invloed van politieke wetgeving op de besluitvorming binnen de organisatie
2. De grootte betrokkenheid van meerdere belangenpartijen (zoals politiek, media of
belangengroepen)
3. De sterke invloed van culturele en maatschappelijke ontwikkelingen
4. De specifieke motivatie van medewerkers om juist in dit soort publieke organisaties
te willen werken (namelijk gericht op het bijdragen aan de maatschappij)
5. De meervoudigheid van doelstellingen die publieke organisaties geacht worden na te
streven en de spanning tussen deze doelstellingen en de uitdagingen om
organisatieopbrengsten te definiëren en te bepalen
Het MW-model ziet er als volgt uit:
Dit model heeft de volgende stappen:
1. Kijk eerst naar strategie en de (organisatie)opbrengsten en bepaal wat de beoogde
opbrengsten zijn
2. De bouwstenen hiertussen bepalen HOE je van strategie naar daadwerkelijke
opbrengsten komt
, 3. Houdt de externe en interne organisatiecontext in je achterhoofd terwijl je het
model doorloopt
Strategie
De eerste bouwsteen is strategie. Strategie gaat om de richting die een organisatie op moet,
dit is een bewuste richting om de organisatiedoelen te bereiken. Voor organisaties met een
publieke functie betekent dit het bijdragen aan creëren van publieke waarde. Strategie is
afhankelijk van context:
1. Interne organisatiecontext (historie, organisatiestructuur, samenstelling en omvang
personeel etc.)
2. Externe organisatiecontext (wet -en regelgeving, heersende normen en waarden of
maatschappelijke ontwikkelingen) -> 5 forces model van Porter
Stategic choice= de speelruimte die je hebt als management in de strategische
besluitvorming (afhankelijk van de context)
Opbrengsten
Opbrengsten gaan in de publieke sector primair om het creëren van publieke waarde. Het
Harvard model stelt dat elke organisatie (publiek of privaat) alleen kan voortbestaan als ze
de volgende typen opbrengsten genereren:
1. Organisatie effectiviteit: in termen van productiviteit en kwaliteit van dienstverlening
2. Welzijn van de individuele medewerker: tevredenheid, betrokkenheid, vertrouwen,
motivaties en gezondheid
3. Maatschappelijk welzijn: maatschappelijke verantwoord ondernemen,
milieubewuste dienstverlening en zorg voor directe omgeving
Performance management= het meten van de organisatieopbrengsten -> 4 perspectieven
om prestatiedoelen (opbrengsten) en de meting daarvan te concretiseren: Kaplan en Norton
Strategisch HRM
HRM is een discipline waarin de afstemming tussen organisatiestrategie en HRM-beleid
wordt gezocht met als doel om de organisatieopbrengsten te verbeteren. HRM beleid moet
afgestemd zijn op de organisatie strategie om medewerkers optimaal te kunnen laten
bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen (alignement of fit). Bij een misfit zullen
de doelen niet of slecht deels worden behaald. -> AMO model
Leiderschap
Nadat je goed HRM-management hebt ontwikkeld moet dat geïmplementeerd worden. Dit
vindt plaats in de interactie tussen leidinggevende en medewerker.
Managers/leidinggevende geven richting aan het HRM-beleid. Onderscheid van Walton:
1. Control: gericht op toezichthouden en controleren van medewerkers (top-down
besluitvorming, regelmatige controle, individuele prestatiebeloningen, weinig
inspraak)
, 2. Commitment: gericht op het betrekken en enthousiasmeren van medewerkers (veel
ruimte voor zelfsturing, zelfsturende teams, leidinggevende als ondersteunende
coach, nadruk op persoonlijke ontwikkeling, veel autonomie medewerkers)
Andere tweedeling:
1. Transactioneel leiderschap: gericht op uitwisselingsrelatie van transacties,
medewerker ontvangt beloning wanneer hij goed presteert en sanctie wanneer hij
slecht presteert (hoeft niet altijd financieel te zijn)
2. Transformationeel leiderschap: het sturen en inspireren van het handelen van
medewerkers door hen te motiveren en inspireren en het communiceren van de
visie.
Motivatie
Job enrichment= het verrijken van een baan met bijvoorbeeld autonomie en afwisseling
Public service motivation= de motivatie om bij te dragen aan de publieke taak of de
maatschappij (bijvoorbeeld brandweerman die zijn leven riskeert) -> met deze motivatie
moet ook weer rekening worden gehouden in het HR beleid
Beperkingen model
Er zijn een aantal beperkingen aan het model:
1. De pijlen van rechts naar links suggeren een top-down management waarin het
management bepaalt, maar dat is niet de bedoeling. Er moet ook communicatie en
feedback van links naar rechts zijn
2. ‘Bij ons werkt het anders’ -> soms verschillen contexten zo dat het model niet direct
toepasbaar is
Artikel 2 week 7: What makes public organizations distinctive (Rainey)
