The paradoxical repertoires of
management consultancy
Andrea Whittle
Waat gaat het over?
Het artikel stelt dat paradoxen het resultaat zijn van vele, vaak tegenstrijdige, interpretatieve
repertoires (IR) die worden gebruikt om managementadvies te begrijpen. Deze paradoxen
zullen misschien nooit opgelost worden, maar kunnen een hulpbron vormen bij het
beïnvloeden van verandering. Het kan dus een toolkit bieden om te onderhandelen over
verandering.
Introductie
Voor de een is een paradox een probleem, omdat tegenstrijdigheden kunnen leiden tot
spanningen. Anderen zien het juist als mogelijkheden om theorieën verder op te bouwen. Dit
onderzoek gebruikt een performatieve benadering van discours, dat suggereert dat
paradoxen opnieuw kunnen worden geconceptualiseerd als een resultaat van het gebruik
van tegenstrijdige interpretatieve repertoires. Dit betekent dat organisatorische verandering
plaats kan vinden binnen een paradox, in plaats van de paradox op te lossen.
Marketing consultancy
● Paradox 1: advocate and advisor
○ Tegenstrijdigheid in het pleiten voor hun advies, maar ondertussen ook eerlijk
de nadelen willen vertellen, om (o.a.) betrouwbaar te zijn.
● Paradox 2: Interested and independent
○ De tegenstrijdigheid tussen interesse en een mening vormen, maar
anderzijds objectiviteit en onafhankelijkheid.
Consulting knowledge
● Paradox 3: scientist and storyteller
○ De tegenstrijdigheid van rationele, objectieve en repliceerbare methoden die
wetenschappelijke resultaten produceren, maar ook hoe consultants worden
geportretteerd als als (verhalen-)vertellers (met mooie powerpoints etc.).
● Paradox 4: Bespoke and standardised
○ De tegenstrijdigheid maakt gemaakte, op de kant afgestelde kennis verus
standaardisatie en routine.
Client-consultant relationship
● Paradox 5: ally and enemy
○ Politieke spanningen binnen een organisatie kunnen leiden tot een
tegenstrijdigheid van vriendelijkheid en samenwerken versus bijandigheid en
competitie.
● Paradox 6: facilitator and leader
○ De tegenstrijdigheid in macht geven aan de cliënt versus zelf macht willen
behouden.
management consultancy
Andrea Whittle
Waat gaat het over?
Het artikel stelt dat paradoxen het resultaat zijn van vele, vaak tegenstrijdige, interpretatieve
repertoires (IR) die worden gebruikt om managementadvies te begrijpen. Deze paradoxen
zullen misschien nooit opgelost worden, maar kunnen een hulpbron vormen bij het
beïnvloeden van verandering. Het kan dus een toolkit bieden om te onderhandelen over
verandering.
Introductie
Voor de een is een paradox een probleem, omdat tegenstrijdigheden kunnen leiden tot
spanningen. Anderen zien het juist als mogelijkheden om theorieën verder op te bouwen. Dit
onderzoek gebruikt een performatieve benadering van discours, dat suggereert dat
paradoxen opnieuw kunnen worden geconceptualiseerd als een resultaat van het gebruik
van tegenstrijdige interpretatieve repertoires. Dit betekent dat organisatorische verandering
plaats kan vinden binnen een paradox, in plaats van de paradox op te lossen.
Marketing consultancy
● Paradox 1: advocate and advisor
○ Tegenstrijdigheid in het pleiten voor hun advies, maar ondertussen ook eerlijk
de nadelen willen vertellen, om (o.a.) betrouwbaar te zijn.
● Paradox 2: Interested and independent
○ De tegenstrijdigheid tussen interesse en een mening vormen, maar
anderzijds objectiviteit en onafhankelijkheid.
Consulting knowledge
● Paradox 3: scientist and storyteller
○ De tegenstrijdigheid van rationele, objectieve en repliceerbare methoden die
wetenschappelijke resultaten produceren, maar ook hoe consultants worden
geportretteerd als als (verhalen-)vertellers (met mooie powerpoints etc.).
● Paradox 4: Bespoke and standardised
○ De tegenstrijdigheid maakt gemaakte, op de kant afgestelde kennis verus
standaardisatie en routine.
Client-consultant relationship
● Paradox 5: ally and enemy
○ Politieke spanningen binnen een organisatie kunnen leiden tot een
tegenstrijdigheid van vriendelijkheid en samenwerken versus bijandigheid en
competitie.
● Paradox 6: facilitator and leader
○ De tegenstrijdigheid in macht geven aan de cliënt versus zelf macht willen
behouden.
