6.1 Demografische factoren Competenties moet je kunnen bewijzen, dat
6.1.1 Leeftijdsopbouw maakt het niveau van een personeelslid
tastbaar.
Leeftijdsbeleid: het beleid qua leeftijd in een
onderneming (werken er allemaal jongeren, Zie figuur 6.1 (blz. 168)
gemixt of juist 50+'ers?) Opstellen van het competentieprofiel:
6.1.2 Verhouding man/vrouw 1. Concreet benoemen van de vaardigheden,
Hoe hoger de functie in Nederland, hoe kennis en gedrag die nodig zijn om
minder vrouwen. De verklaring hiervoor kan succesvolle prestaties te bereiken.
zijn dat bij de vrouwen de emotionele 2. De competenties zijn afgeleid van de
quotiënt (EQ) hoger ligt dan bij mannen. strategische organisatiedoelen.
6.1.3 Allochtone medewerkers 3. " " moeten waarneembaar en meetbaar
Cultuurverschillen: deze kunnen om zijn.
aanpassing vragen, zowel van de organisatie 4. D.m.v. competenties spreek je dezelfde
als van de allochtone werknemer. taal.
Steeds meer organisaties zien het belang en 5. Vaststellen waarvoor men de profielen
het potentieel van deze groep. gebruikt, bijv. personeelsplanning.
6.1.4 Plaats van werken 6. Beoordelen en ontwikkelen, specifieke
'Telewerken' komt steeds vaker voor, maar competenties opstellen.
het blijkt niet eens zozeer efficiënter te zijn 7. Invulling van de competenties door de
dan gewoon op kantoor werken. organisatie.
8. Per competentieprofiel tussen de 5 tot 8
6.2 Relatie tussen individu en organisatie competenties gebruiken.
Zie tabel 6.1 (blz. 166)! Young essentials: jonge mensen waarvan men
verwacht dat ze erg succesvol zullen zijn in
bepaalde (top)functies.
6.3 Zeven algemene eisen aan het individu
1. Flexibiliteit (omgeving organisatie 6.5 Motivatie
verandert voortdurend, het individu moet zich
kunnen aanpassen) Motivatie: datgene wat mensen beweegt om
actie te ondernemen.
2. Prestatiemotivatie (personeel moet grote
persoonlijke verantwoordelijkheid hebben en Waarom wil ik in deze organisatie werken?
zoveel mogelijk zelfstandig beslissingen 1. Verantwoordelijkheid (zelfstandig beslissen
nemen) en zich ontplooien)
3. Analytisch inzicht (uit vele gegeven moet 2. Uitdaging (gemakkelijke taak verveelt snel)
de persoon relevante informatie selecteren) 3. Succes
4. Vaardigheid in het omgaan met diverse 4. Beloning
besluitvormingstechnieken (niet alle
problemen zijn gelijk en vragen daarom om 5. Promotie
een andere aanpak) 6. Betekenis (inhoud van het werk)
5. Vaardigheid in sociaalcommunicatief 7. Vertrouwen (werkt wederzijds)
functioneren (het gaat ook om de manier
8. Erbij horen
waarop werknemers informatie met elkaar
delen, groepsdynamica is een vereiste om dat 9. Belangrijk zijn
goed te doen) 10. Waardering
6. Kennis en begrip van andere culturen (in
Nederland bijv. zijn veel mensen van andere
culturen, ook bij internationaal zakendoen is 6.6 Personeelsbeleid
deze vaardigheid een vereiste) HRM wordt steeds vaker gezien als een van
7. Ondernemerschap (van werknemers met de belangrijkste taken van de lijnmanager,
een hoge opleiding wordt geëist dat ze zelf op dus niet alleen personeelszaken, maar veel
zoek gaan naar kansen voor de organisatie, meer.
alsof zij de ondernemer zelf zijn) Zie figuur 6.2 (blz. 174)
Het resultaat van het hrm-beleid moet zijn
6.4 Competenties dat medewerkers beschikken over voldoende
vakkennis, goed kunnen samenwerken, in een
Competenties: essentiële kennis en goede sfeer die leidt tot tevredenheid over
vaardigheden die worden gekoppeld aan het werk.
bepaalde beroepstakken.
, 6.7 Persoonskenmerken Kenmerkend voor de convergente fase is het
6.7.1 Inschatten van persoonlijkheid beoordelen van de gevonden oplossingen
(één, kwaliteit). In de divergente fase kijkt
Persoonlijkheid: de combinatie van men meer naar welke oplossingen er zijn
kenmerken die leiden tot consistent gedrag. (hoeveelheid, kwantiteit).
Een manager moet deels kunnen inschatten
welke kenmerken iemand bezit en wel om de Zie figuur 6.6 (blz. 181).
volgende vier redenen:
1 Hij moet geschikte medewerkers kunnen 6.8 Teamrollen
selecteren. Teamrol: iemands specifieke bijdrage aan een
2. Hij moet het functioneren van overleg of samenwerking. De teamrollen zijn:
medewerkers kunnen sturen, ondersteunen voorzitter, monitor, creatieveling, vormer,
en beoordelen. bedrijfsman, zorgdrager, groepswerker en
3. " " kunnen inschatten wat het effect is van bronnenonderzoeker. Eén of enkele
zijn maatregelen en beslissingen op teamrollen kunnen uitgevoerd worden door
medewerkers. dezelfde persoon.
4. " " kunnen inschatten hoe hij de Zie tabel 6.3 (blz. 182)!
medewerkers hem als persoon waarnemen en Zie tabel 6.4 en 6.5 (blz. 183)!
beoordelen. Succesvolle teams bestaan uit mensen die
Big five: in deze theorie worden 5 dimensies elkaar aanvullen, waar de een niet sterk in is,
van persoonlijkheid beschreven m.b.v. springt de ander bij. Een goede combinatie
uitersten (zie tabel 6.2, blz. 176). van de big five zou dan in het voordeel
Deze 5 dimensies zijn: extrovert vs. introvert, werken van een onderneming.
vriendelijk vs. onvriendelijk, zorgvuldig vs.
onzorgvuldig, stabiel vs. instabiel, autonoom 6.9 Social media en personeel
vs. volgzaam.
Wanneer medewerkers met een kantoorbaan
6.7.2 Creativiteit per uur drie minuten vrije tijd krijgen om even
Creativiteit is te typeren als een mentale de social media te bekijken, leidt dat tot
activiteit. Er zijn hierbij 2 aspecten te aanzienlijk aanzienlijk meer productiviteit.
onderscheiden: Netwerkers moeten leren effectief met deze
- Fasen in het creatieve denken (deze zijn: media om te gaan, de stappen die zij moeten
maken van een probleemanalyse, divergent doen, staan in figuur 6.7.
denken, convergent denken) Zie figuur 6.7 (blz. 185) + uitleg daaronder!
- Denktechnieken in elke creatieve fase.
De eerste fase heeft het in zich om een 7.1 Klassieke benadering van
probleemanalyse te maken. De meeste managementstijlen
problemen zijn standaardproblemen: hoe
wordt een marketingstrategie bepaald? Het Managementstijl: de manier waarop de
goed uitvoeren van deze analyse is het halve manager ondergeschikten beïnvloedt en zijn
werk. macht aanwendt om bepaalde doelen te
bereiken.
Zie figuren 6.3 en 6.4 (blz. 178), over
convergent en divergent denken. Zie figuur 7.1 (blz. 193)
Waar problemen betrekking op kunnen Mate van inspraak tussen managers en
hebben: medewerkers op de zevenpuntsschaal:
- Commerciële economen (kunnen niet 1. De manager neemt zelfstandig
voorbijgaan aan criteria als beslissingen en deelt die mee
concurrentiepositie en klanttevredenheid) 2. De manager 'verkoopt' zijn beslissing; hij
- Communicatiespecialisten (kijken naar o.a. slaagt erin zijn ondergeschikten te overtuigen
doelgroepen en effectiviteit van de media) 3. De manager presenteert zijn ideeën en
- ICT-specialisten (houden zich bezig met vraagt reacties
bouwen van websites) 4. De manager presenteert een voorlopige
- Retailers (letten op o.a. hoogte van de beslissing; verandering is nog mogelijk n.a.v.
voorraden en de omloopsnelheid) reacties
Denktechnieken in elke creatieve fase: 5. De manager presenteert het probleem,
vraagt om suggesties en beslist dan zelf
- Wat wil je weten?
6. De manager stelt de randvoorwaarden
- Wat wil je onderzoeken? waarbinnen het probleem moet worden
- Wat is de geschiedenis van het probleem? opgelost en vraagt aan ondergeschikten om
het op te lossen
6.1.1 Leeftijdsopbouw maakt het niveau van een personeelslid
tastbaar.
Leeftijdsbeleid: het beleid qua leeftijd in een
onderneming (werken er allemaal jongeren, Zie figuur 6.1 (blz. 168)
gemixt of juist 50+'ers?) Opstellen van het competentieprofiel:
6.1.2 Verhouding man/vrouw 1. Concreet benoemen van de vaardigheden,
Hoe hoger de functie in Nederland, hoe kennis en gedrag die nodig zijn om
minder vrouwen. De verklaring hiervoor kan succesvolle prestaties te bereiken.
zijn dat bij de vrouwen de emotionele 2. De competenties zijn afgeleid van de
quotiënt (EQ) hoger ligt dan bij mannen. strategische organisatiedoelen.
6.1.3 Allochtone medewerkers 3. " " moeten waarneembaar en meetbaar
Cultuurverschillen: deze kunnen om zijn.
aanpassing vragen, zowel van de organisatie 4. D.m.v. competenties spreek je dezelfde
als van de allochtone werknemer. taal.
Steeds meer organisaties zien het belang en 5. Vaststellen waarvoor men de profielen
het potentieel van deze groep. gebruikt, bijv. personeelsplanning.
6.1.4 Plaats van werken 6. Beoordelen en ontwikkelen, specifieke
'Telewerken' komt steeds vaker voor, maar competenties opstellen.
het blijkt niet eens zozeer efficiënter te zijn 7. Invulling van de competenties door de
dan gewoon op kantoor werken. organisatie.
8. Per competentieprofiel tussen de 5 tot 8
6.2 Relatie tussen individu en organisatie competenties gebruiken.
Zie tabel 6.1 (blz. 166)! Young essentials: jonge mensen waarvan men
verwacht dat ze erg succesvol zullen zijn in
bepaalde (top)functies.
6.3 Zeven algemene eisen aan het individu
1. Flexibiliteit (omgeving organisatie 6.5 Motivatie
verandert voortdurend, het individu moet zich
kunnen aanpassen) Motivatie: datgene wat mensen beweegt om
actie te ondernemen.
2. Prestatiemotivatie (personeel moet grote
persoonlijke verantwoordelijkheid hebben en Waarom wil ik in deze organisatie werken?
zoveel mogelijk zelfstandig beslissingen 1. Verantwoordelijkheid (zelfstandig beslissen
nemen) en zich ontplooien)
3. Analytisch inzicht (uit vele gegeven moet 2. Uitdaging (gemakkelijke taak verveelt snel)
de persoon relevante informatie selecteren) 3. Succes
4. Vaardigheid in het omgaan met diverse 4. Beloning
besluitvormingstechnieken (niet alle
problemen zijn gelijk en vragen daarom om 5. Promotie
een andere aanpak) 6. Betekenis (inhoud van het werk)
5. Vaardigheid in sociaalcommunicatief 7. Vertrouwen (werkt wederzijds)
functioneren (het gaat ook om de manier
8. Erbij horen
waarop werknemers informatie met elkaar
delen, groepsdynamica is een vereiste om dat 9. Belangrijk zijn
goed te doen) 10. Waardering
6. Kennis en begrip van andere culturen (in
Nederland bijv. zijn veel mensen van andere
culturen, ook bij internationaal zakendoen is 6.6 Personeelsbeleid
deze vaardigheid een vereiste) HRM wordt steeds vaker gezien als een van
7. Ondernemerschap (van werknemers met de belangrijkste taken van de lijnmanager,
een hoge opleiding wordt geëist dat ze zelf op dus niet alleen personeelszaken, maar veel
zoek gaan naar kansen voor de organisatie, meer.
alsof zij de ondernemer zelf zijn) Zie figuur 6.2 (blz. 174)
Het resultaat van het hrm-beleid moet zijn
6.4 Competenties dat medewerkers beschikken over voldoende
vakkennis, goed kunnen samenwerken, in een
Competenties: essentiële kennis en goede sfeer die leidt tot tevredenheid over
vaardigheden die worden gekoppeld aan het werk.
bepaalde beroepstakken.
, 6.7 Persoonskenmerken Kenmerkend voor de convergente fase is het
6.7.1 Inschatten van persoonlijkheid beoordelen van de gevonden oplossingen
(één, kwaliteit). In de divergente fase kijkt
Persoonlijkheid: de combinatie van men meer naar welke oplossingen er zijn
kenmerken die leiden tot consistent gedrag. (hoeveelheid, kwantiteit).
Een manager moet deels kunnen inschatten
welke kenmerken iemand bezit en wel om de Zie figuur 6.6 (blz. 181).
volgende vier redenen:
1 Hij moet geschikte medewerkers kunnen 6.8 Teamrollen
selecteren. Teamrol: iemands specifieke bijdrage aan een
2. Hij moet het functioneren van overleg of samenwerking. De teamrollen zijn:
medewerkers kunnen sturen, ondersteunen voorzitter, monitor, creatieveling, vormer,
en beoordelen. bedrijfsman, zorgdrager, groepswerker en
3. " " kunnen inschatten wat het effect is van bronnenonderzoeker. Eén of enkele
zijn maatregelen en beslissingen op teamrollen kunnen uitgevoerd worden door
medewerkers. dezelfde persoon.
4. " " kunnen inschatten hoe hij de Zie tabel 6.3 (blz. 182)!
medewerkers hem als persoon waarnemen en Zie tabel 6.4 en 6.5 (blz. 183)!
beoordelen. Succesvolle teams bestaan uit mensen die
Big five: in deze theorie worden 5 dimensies elkaar aanvullen, waar de een niet sterk in is,
van persoonlijkheid beschreven m.b.v. springt de ander bij. Een goede combinatie
uitersten (zie tabel 6.2, blz. 176). van de big five zou dan in het voordeel
Deze 5 dimensies zijn: extrovert vs. introvert, werken van een onderneming.
vriendelijk vs. onvriendelijk, zorgvuldig vs.
onzorgvuldig, stabiel vs. instabiel, autonoom 6.9 Social media en personeel
vs. volgzaam.
Wanneer medewerkers met een kantoorbaan
6.7.2 Creativiteit per uur drie minuten vrije tijd krijgen om even
Creativiteit is te typeren als een mentale de social media te bekijken, leidt dat tot
activiteit. Er zijn hierbij 2 aspecten te aanzienlijk aanzienlijk meer productiviteit.
onderscheiden: Netwerkers moeten leren effectief met deze
- Fasen in het creatieve denken (deze zijn: media om te gaan, de stappen die zij moeten
maken van een probleemanalyse, divergent doen, staan in figuur 6.7.
denken, convergent denken) Zie figuur 6.7 (blz. 185) + uitleg daaronder!
- Denktechnieken in elke creatieve fase.
De eerste fase heeft het in zich om een 7.1 Klassieke benadering van
probleemanalyse te maken. De meeste managementstijlen
problemen zijn standaardproblemen: hoe
wordt een marketingstrategie bepaald? Het Managementstijl: de manier waarop de
goed uitvoeren van deze analyse is het halve manager ondergeschikten beïnvloedt en zijn
werk. macht aanwendt om bepaalde doelen te
bereiken.
Zie figuren 6.3 en 6.4 (blz. 178), over
convergent en divergent denken. Zie figuur 7.1 (blz. 193)
Waar problemen betrekking op kunnen Mate van inspraak tussen managers en
hebben: medewerkers op de zevenpuntsschaal:
- Commerciële economen (kunnen niet 1. De manager neemt zelfstandig
voorbijgaan aan criteria als beslissingen en deelt die mee
concurrentiepositie en klanttevredenheid) 2. De manager 'verkoopt' zijn beslissing; hij
- Communicatiespecialisten (kijken naar o.a. slaagt erin zijn ondergeschikten te overtuigen
doelgroepen en effectiviteit van de media) 3. De manager presenteert zijn ideeën en
- ICT-specialisten (houden zich bezig met vraagt reacties
bouwen van websites) 4. De manager presenteert een voorlopige
- Retailers (letten op o.a. hoogte van de beslissing; verandering is nog mogelijk n.a.v.
voorraden en de omloopsnelheid) reacties
Denktechnieken in elke creatieve fase: 5. De manager presenteert het probleem,
vraagt om suggesties en beslist dan zelf
- Wat wil je weten?
6. De manager stelt de randvoorwaarden
- Wat wil je onderzoeken? waarbinnen het probleem moet worden
- Wat is de geschiedenis van het probleem? opgelost en vraagt aan ondergeschikten om
het op te lossen
