Aantekeningen doorlezen samenvatting B&D – Reframing Organizations
H1: Introduction - The power of reframing
4 verschillende frames:
- Structural: organisaties als een fabriek behandelen
- Human Resource: organisatie als een uitgebreide familie, bestaande uit individuen met
behoeften en gevoelens (focus op mens en relatie)
- Political: organisaties als arena/jungle, verschillende belangen strijden om macht en schaarse
middelen. Conflicten ontstaan door verschillen tussen individu en groep.
- Symbolic: organisaties als theater/tempels, organisaties als culturen met rituelen,
ceremonies, geschiedenis en mythen i.p.v. regels, beleid en autoriteiten.
2 contrasterende benaderingen van management en leiderschap:
- Rationeel-technische denkwijze
o Zekerheid en controle
o Managers als technici
- Expressieve artistieke opvatting
o Flexibiliteit, creativiteit en interpretatie
o Managers als kunstenaars
H2: Simple ideas, complex organizations
De 3 misleidende en te vereenvoudigde verklaringen:
- Mensen beschuldigen: de oorzaak zoeken bij een individuele blunder als gevolg van slecht
gedrag, egoïsme of domheid.
- De bureaucratie beschuldigen: dingen kunnen in de war lopen omdat organisaties worden
verstrikt door regels en ‘red tape bureaucratie’. Of juist chaos als gevolg van een gebrek aan
duidelijke doelen, rollen en regels.
- Machtslust: bedrijven die bijv. instorten wanneer er meer interesse is in rijk worden/zijn ipv
het belang van het bedrijf.
4 hoofdkenmerken van organisaties:
- Complex
o Gedrag is moeilijk te voorspellen
o Grote organisaties bevatten een verbijsterende reeks mensen, afdelingen, doelen en
strategieën.
- Verrassend
o Strategieën hebben niet altijd de gewenste uitkomst
o Het gedrag va medewerkers is onvoorspelbaar
- Bedrieglijk (camoufleren fouten en verrassingen)
o VB: Klachten van medewerkers die in de doofpot worden gestop
- Dubbelzinnig / ambigue (complexiteit, onvoorspelbaarheid en bedrieglijkheid zorgen voor
ongebreidelde dubbelzinnigheid)
o Moeilijk om feiten te achterhalen en te weten wat ze betekenen of wat eraan te
doen
, o Dubbelzinnigheid heeft veel bronnen
o Gebeurtenissen en processen zijn meestal zo ingewikkeld, verspreid en
ongecoördineerd dat niemand de realiteit volledig kan begrijpen – laat staan
beheersen.
‘Bounded rationality’ in 3 dimensies:
- Verwerkingscapaciteit: beperkingen van tijd, geheugen en aandacht betekenen dat slechts
een fractie van de informatie kunnen verweren die in een situatie relevant kan zijn.
- Cognitief bezuinigen: cognitieve beperkingen dwingen menselijke besluitvormers om
cognitieve snelkoppelingen te gebruiken om de complexiteit te verminderen.
- Cognitieve vooroordelen: mensen hebben de neiging om binnenkomende informatie te
interpreteren om hun bestaande overtuigingen, verwachtingen en waarden te bevestigen. Ze
verwelkomen bevestigende informatie terwijl niet-bevestigende signalen genegeerd worden.
The Structural frame
H3: Getting organized
6 aannames van het structural frame:
- Organisaties bestaan om doelen te bereiken en strategieën te creëren die die doelen laten
bereiken.
- Organisaties verhogen de efficiëntie door specialisatie en passende taakverdeling
- Passende coördinatie zorgt ervoor dat inspanningen van individuen en eenheden in elkaar
overlopen.
- Organisaties werken het beste als rationaliteit heersend is boven persoonlijke agenda’s en
buitengewone druk.
- Effectieve structuur past bij de huidige omstandigheden van organisaties.
- Wanneer de prestaties te lijden hebben onder structurele gebreken, is het hulpmiddel het
oplossen van problemen en herstructurering
2 belangrijke intellectuele wortels:
- Het werk van industriële analisten die erop gericht zijn organisaties zo efficiënt mogelijk te
ontwerpen
o Taylor: bedacht ‘scientific management’. Taken in kleine stukjes verdelen en
herschoolde werknemers om het meeste uit elke beweging te halen.
o Andere theoretische ontwikkelden principes die gericht waren op specialisatie,
controlebereik, autoriteit en delegatie van de verantwoordelijkheid.
- Max Weber
o Patriarchaat i.p.v. rationaliteit. Een vaderfiguur die regeerde met bijna onbeperkte
autoriteit en macht.
o ‘Monocratische bureaucratie’; efficiëntie en normen van rationaliteit maximaliseren
Vaste arbeidsverdeling
Hiërarchie van kantoren
Scheiding van persoonlijk en officiële eigendommen en rechten
Het gebruik van technische kwalificaties voor het selecteren van personeel
Werk als hoofdberoep en loopbaan op lange termijn
, Volgens Mintzberg heeft het woord; strategie verschillende betekenissen:
- Plan: een bewuste en opzettelijke manier van handelen
- Perspectief: de manier waarop een organisatie in beeld brengt waar ze heen wil en hoe
- Patroon: een consistent patroon van beslissingen
- Positie: de manier waarop een organisatie zichzelf positioneert in relatie met de omgeving
- Ploy: een plan of beslissing met als doel reactie van concurrenten uitlokken
2 centrale zaken binnen het structural design:
- Differentiatie: hoe werk te verdelen
- Integratie: hoe diverse inspanningen te coördineren na het verdelen van
verantwoordelijkheden
Voor- en nadelen functiebeschrijvingen, procedures, protocollen en regels:
- Voordelen: voorspelbaarheid, uniformiteit en betrouwbaarheid
- Nadelen: zwaar; apathie, verzuim en weerstand
Onderscheid basisopties Mintzberg:
- Functie: groepen op basis van kennis of vaardigheid
- Tijd: eenheden gedefinieerd door wanneer ze hun werk doen
- Product: groepen georganiseerd op wat ze produceren
- Klant: groepen die zijn opgericht rond het type klant
- Plaats: groeperingen rond geografie
- Proces: groeperen op basis van een volledige werkstroom
2 soorten coördinatie:
- Verticale coördinatie:
o Autoriteit
o Regels, beleidslijnen, normen en standaardprocedures
o Plannings- en controlesystemen
Prestatiecontrole
Actieplanning
- Laterale/horizontale coördinatie:
o Meetings
o Taakgroepen
o Coördinerende rollen
o Matrix structuren
o Netwerken
H1: Introduction - The power of reframing
4 verschillende frames:
- Structural: organisaties als een fabriek behandelen
- Human Resource: organisatie als een uitgebreide familie, bestaande uit individuen met
behoeften en gevoelens (focus op mens en relatie)
- Political: organisaties als arena/jungle, verschillende belangen strijden om macht en schaarse
middelen. Conflicten ontstaan door verschillen tussen individu en groep.
- Symbolic: organisaties als theater/tempels, organisaties als culturen met rituelen,
ceremonies, geschiedenis en mythen i.p.v. regels, beleid en autoriteiten.
2 contrasterende benaderingen van management en leiderschap:
- Rationeel-technische denkwijze
o Zekerheid en controle
o Managers als technici
- Expressieve artistieke opvatting
o Flexibiliteit, creativiteit en interpretatie
o Managers als kunstenaars
H2: Simple ideas, complex organizations
De 3 misleidende en te vereenvoudigde verklaringen:
- Mensen beschuldigen: de oorzaak zoeken bij een individuele blunder als gevolg van slecht
gedrag, egoïsme of domheid.
- De bureaucratie beschuldigen: dingen kunnen in de war lopen omdat organisaties worden
verstrikt door regels en ‘red tape bureaucratie’. Of juist chaos als gevolg van een gebrek aan
duidelijke doelen, rollen en regels.
- Machtslust: bedrijven die bijv. instorten wanneer er meer interesse is in rijk worden/zijn ipv
het belang van het bedrijf.
4 hoofdkenmerken van organisaties:
- Complex
o Gedrag is moeilijk te voorspellen
o Grote organisaties bevatten een verbijsterende reeks mensen, afdelingen, doelen en
strategieën.
- Verrassend
o Strategieën hebben niet altijd de gewenste uitkomst
o Het gedrag va medewerkers is onvoorspelbaar
- Bedrieglijk (camoufleren fouten en verrassingen)
o VB: Klachten van medewerkers die in de doofpot worden gestop
- Dubbelzinnig / ambigue (complexiteit, onvoorspelbaarheid en bedrieglijkheid zorgen voor
ongebreidelde dubbelzinnigheid)
o Moeilijk om feiten te achterhalen en te weten wat ze betekenen of wat eraan te
doen
, o Dubbelzinnigheid heeft veel bronnen
o Gebeurtenissen en processen zijn meestal zo ingewikkeld, verspreid en
ongecoördineerd dat niemand de realiteit volledig kan begrijpen – laat staan
beheersen.
‘Bounded rationality’ in 3 dimensies:
- Verwerkingscapaciteit: beperkingen van tijd, geheugen en aandacht betekenen dat slechts
een fractie van de informatie kunnen verweren die in een situatie relevant kan zijn.
- Cognitief bezuinigen: cognitieve beperkingen dwingen menselijke besluitvormers om
cognitieve snelkoppelingen te gebruiken om de complexiteit te verminderen.
- Cognitieve vooroordelen: mensen hebben de neiging om binnenkomende informatie te
interpreteren om hun bestaande overtuigingen, verwachtingen en waarden te bevestigen. Ze
verwelkomen bevestigende informatie terwijl niet-bevestigende signalen genegeerd worden.
The Structural frame
H3: Getting organized
6 aannames van het structural frame:
- Organisaties bestaan om doelen te bereiken en strategieën te creëren die die doelen laten
bereiken.
- Organisaties verhogen de efficiëntie door specialisatie en passende taakverdeling
- Passende coördinatie zorgt ervoor dat inspanningen van individuen en eenheden in elkaar
overlopen.
- Organisaties werken het beste als rationaliteit heersend is boven persoonlijke agenda’s en
buitengewone druk.
- Effectieve structuur past bij de huidige omstandigheden van organisaties.
- Wanneer de prestaties te lijden hebben onder structurele gebreken, is het hulpmiddel het
oplossen van problemen en herstructurering
2 belangrijke intellectuele wortels:
- Het werk van industriële analisten die erop gericht zijn organisaties zo efficiënt mogelijk te
ontwerpen
o Taylor: bedacht ‘scientific management’. Taken in kleine stukjes verdelen en
herschoolde werknemers om het meeste uit elke beweging te halen.
o Andere theoretische ontwikkelden principes die gericht waren op specialisatie,
controlebereik, autoriteit en delegatie van de verantwoordelijkheid.
- Max Weber
o Patriarchaat i.p.v. rationaliteit. Een vaderfiguur die regeerde met bijna onbeperkte
autoriteit en macht.
o ‘Monocratische bureaucratie’; efficiëntie en normen van rationaliteit maximaliseren
Vaste arbeidsverdeling
Hiërarchie van kantoren
Scheiding van persoonlijk en officiële eigendommen en rechten
Het gebruik van technische kwalificaties voor het selecteren van personeel
Werk als hoofdberoep en loopbaan op lange termijn
, Volgens Mintzberg heeft het woord; strategie verschillende betekenissen:
- Plan: een bewuste en opzettelijke manier van handelen
- Perspectief: de manier waarop een organisatie in beeld brengt waar ze heen wil en hoe
- Patroon: een consistent patroon van beslissingen
- Positie: de manier waarop een organisatie zichzelf positioneert in relatie met de omgeving
- Ploy: een plan of beslissing met als doel reactie van concurrenten uitlokken
2 centrale zaken binnen het structural design:
- Differentiatie: hoe werk te verdelen
- Integratie: hoe diverse inspanningen te coördineren na het verdelen van
verantwoordelijkheden
Voor- en nadelen functiebeschrijvingen, procedures, protocollen en regels:
- Voordelen: voorspelbaarheid, uniformiteit en betrouwbaarheid
- Nadelen: zwaar; apathie, verzuim en weerstand
Onderscheid basisopties Mintzberg:
- Functie: groepen op basis van kennis of vaardigheid
- Tijd: eenheden gedefinieerd door wanneer ze hun werk doen
- Product: groepen georganiseerd op wat ze produceren
- Klant: groepen die zijn opgericht rond het type klant
- Plaats: groeperingen rond geografie
- Proces: groeperen op basis van een volledige werkstroom
2 soorten coördinatie:
- Verticale coördinatie:
o Autoriteit
o Regels, beleidslijnen, normen en standaardprocedures
o Plannings- en controlesystemen
Prestatiecontrole
Actieplanning
- Laterale/horizontale coördinatie:
o Meetings
o Taakgroepen
o Coördinerende rollen
o Matrix structuren
o Netwerken
