Samenvatting Customer Relationship Management
Hoofdstukken: 1 t/m 20
Hoofdstuk 1: De inleiding
CRM helpt bij het invulling geven aan de bijpassende visie en strategie. Haar bijdrage beperkt zich
niet tot het bepalen van een richting. Het is ook haar werkterrein om aan te geven hoe de
organisatie, de marketing en de ondersteunende informatiehuishouding eruit moeten komen te zien
en hoe de kloof tussen de huidige en gewenste situatie is te overbruggen.
1.1 Definitie
CRM is gericht op het bouwen van een infrastructuur die gebruikt kan worden bij het ontwikkelen
van duurzame klant-leverancierrelaties. Klanten hebben momenteel meer inzicht in dingen over
bedrijven die eerder verborgen waren en bedrijven kunnen weel makkelijker gegevens van klanten
verzamelen en contact met hen opnemen. De activiteiten van klant en leverancier worden dus
geïntegreerd. Hierdoor wordt het wel mogelijk om op elkaars wensen in te spelen.
Naarmate organisaties vorderen met het invoeren van de infrastructuur, zullen ze vanzelf
ontdekken dat deze niet alleen om een nieuwe (marketing)strategie vraagt, maar bovendien om
een aanpassing van de organisatie.
Organisaties zullen hun cultuur moeten aanpassen en moeten leren klantgerichter te
opereren. Processen moeten op orden zijn, want klanten kijken steeds meer bij je naar
binnen.
Door vanaf de start een visie en strategie te formuleren die richting geeft aan het hele CRM-
traject, wordt voorkomen dat geïnvesteerd wordt in systemen, databases en beleids- en
organisatieaanpassingen die uiteindelijk niet rendabel zijn.
1.2 CRM als bedrijfsstrategie
CRM raakt de organisatie als geheel, het moet richting geven aan de wijze waarop relaties met de
juiste klanten worden ontwikkeld, met inachtneming van hun sociale omgeving.
Ieder bedrijf of instantie moet ontdekken en specificeren welke pijnpunten zij met CRM
willen wegnemen en wat zij ermee wil bereiken. De strategie van veel grote organisaties
rond CRM is gericht op het vergroten van de efficiency en de betrouwbaarheid.
Om kwalitatieve selfservice te realiseren, zullen achterliggende processen perfect moeten
worden gedefinieerd en beheerst.
Klant en bedrijf moeten elkaar leren kennen, helpen, vertrouwen en zich aan elkaar
committeren voor een langere periode.
,1.3 Elementen van CRM
Voorop staat de wijze waarop we een duurzaam concurrentievoordeel in de bedrijfstak willen
bereiken. De pijlers van CRM die dan het eerst genoemd moeten worden, zijn:
1. Klantkennis
2. Geïndividualiseerde waardepropositie
3. Relatiestrategie
4. Communicatie
Klantkennis
Je moet kunnen vaststellen wie iemand is, zonder informatie over iemand is het onmogelijk om een
relatie met ze op te bouwen. Het oogmerk is om duurzame relaties te ontwikkelen, die wederzijds
profijtelijk zijn. De informatie moet ertoe leiden dat bedrijven beter op tijd, meer gericht en met
meer passende oplossingen klanten verder helpen.
Geïndividualiseerde waardepropositie
Bedrijven willen komen tot een geïndividualiseerde waardepropositie, waarbij ze zich realiseren dat
de waarde tot uitdrukking komt in de beleving van het gebruik van de producten en bovenal van de
diensten door consumenten.
Het wordt hun taak om een netwerk samen te brengen van bedrijven en klanten daartoe toegang
te verschaffen, zodat zij hun maatwerkoplossing krijgen tegen een gunstige
prijs/kwaliteitsverhouding.
Aan de ene kant gaat het om de waarde die klanten beleven, maar aan de andere zijde betreft het
de prijs die zij ze betalen.
Relatiestrategie
De relatiestrategie is gericht op het duurzaam opbouwen van duurzame klant-leverancierrelaties,
binnen het sociale netwerk waartoe consumenten onderling behoren of toegang tot hebben. Het
bedrijf moet dus een (marketing)strategie voeren die wezenlijk afwijkt van een strategie die is
gericht op het stimuleren van transacties.
Organisaties met een relatiestrategie hebben een lange termijnhorizon, vertellen en luisteren
meer dan dat ze verkopen en hebben een bredere en diepere interesse in de juiste klanten. De
aankoop markeert de start van de relatie, waarin het vertrouwen en het commitment moet
groeien.
Multichannels
De relatiestrategie moet vertaald worden naar contacten tussen klant en organisatie. Bij de
realisatie van dit netwerk van kanalen staan organisaties voor de uitdaging de kwaliteit van de
dialoog (klantervaring), te verbeteren, maar tegelijkertijd het bereik te vergroten en de kosten te
verlagen. Dit kan alleen wanneer goedkopere kanalen op onderdelen de duurdere gaan vervangen.
Kwaliteits-en efficiencyverbetering moeten hand in hand gaan bij het bereiken van een meer
optimale mix in de inzet van kanalen in het contact met klanten.
Het uitbouwen van deze vier competenties moet stapsgewijs en gebalanceerd gebeuren.
,1.4 CRM-processen en –systemen
De ICT moet het mogelijk maken dat op efficiënte wijze klantkennis wordt opgebouwd, dat de
strategie wordt uitgevoerd, een dialoog wordt gevoerd en maatwerk wordt geboden. Bij contact
met weinig klanten kan CRM zonder al te veel ICT gerealiseerd worden, maar bij grote organisaties
niet.
Legacy-probleem: de computersystemen zijn verouderd en werken niet voor CRM.
SOA: service oriented architecture: zorgt voor de aanleg van een laag waarop allerlei applicaties
eenvoudig zijn te koppelen.
1.5 Opkomst, toepassingen en succes van CRM
De aandacht voor individuele klant-leverancierrelaties groeide eind jaren tachtig, begin jaren
negentig. Het begrip relatiemanagement kwam op en werd tegenover transactiemarketing gezet.
Een analyse wees uit dat veel samenwerkingsverbanden tussen klant en leverancier duurzaam
waren.
Relatiemanagement kon de aandacht niet vasthouden. Juist in een periode waarin de economie
zich minder goed ontwikkelde, vond het een minder gewillig oor. Met het opleven van de
economie begin midden van de jaren 90 kreeg het een nieuwe kans.
Het gaat nu niet meer om het verkopen van zoveel mogelijk producten, maar om het vasthouden
van klanten en het vergroten van de klanttevredenheid.
CRM is meer dan de optelsom van een aantal innovatieve ICT-projecten. CRM is een strategie die
het hele bedrijf raakt. CRM is veelomvattend en er is geduld nodig bij het realiseren ervan.
Hoofdstuk 2: Klant-leverancierrelaties
2.1 Historie
Een betere synchronisatie van de emoties is een voorwaarde voor klant en leverancier om tot de
opbouw van een duurzame relatie te komen.
De laatste jaren zien we in een toenemend aantal marktsituaties de focus op de
transactie verschuiven naar de relationele aspecten van de ruil.
Rond 1900 kwam relatiemarketing ook op in de business-to-businessmarkten. In het begin van de
jaren 90 kwam relatiemarketing ook op in de consumentenmarkt. Er werd ook vooruitgang
geboekt met het ontwikkelen en meten van de relatiekwaliteit.
2.2 Omschrijving van klant-leverancierrelaties
Een relatie moet bestaan uit interactie tussen ten minste twee personen. Er moet een bepaalde
mate van continuïteit zijn en de effecten van interacties hangen af van actuele gebeurtenissen en de
subjectieve benadering ervan.
Primaire relaties zijn langdurige relaties (man-vrouw). Ze zijn niet begrensd door regels
voor onderlinge omgang en de personen kennen elkaar erg goed.
Secundaire relaties (klant-leverancier) zijn vaak korte relaties met beperkte sociale interactie.
, Relaties kunnen in beide gebieden liggen: denk aan de bakker op de hoek. Er zijn indelingen
gemaakt om de onderlinge verschillen tussen klant-leverancierrelaties te verhelderen. Ze geven
onder meer aan of:
- Er reeds een transactie is afgesloten, van prospect naar klant
- Er een langetermijn oriëntatie is die verder reikt dan die ene transactie, van klant tot cliënt
- In welke mate de relatie door beide partijen wordt gevoeld, van supporter tot ambassadeur
- In welke mate beide partijen zich actief opstellen in de relatie: van ambassadeur tot partner
De indelingen kunnen ook beschrijven in welke mate er sprake is van:
- Coöperatie en competitie: klant speelt leveranciers tegen elkaar uit en kiest er 1.
Coöperatie is als beide partijen rekening met elkaar houden.
- Gelijke of ongelijke machtsverdeling: zelden evenwichtige machtsverdeling.
- Afhankelijkheid of onafhankelijkheid: de machtige partij is de onafhankelijke, de andere is
de afhankelijke. Omgekeerd evenredig aan machtsbalans
- Taakoriëntatie of sociaal-emotionele oriëntatie: taakgericht: supermarkt. Sociale interactie:
warme bakker.
- Formele of informele omgang: notaris of kapper
Commitment, billijkheid, loyaliteit en vertrouwen houdt ons bij elkaar. Wat twee partijen bij
elkaar houdt, kan verschillen van relatie tot relatie en zelfs binnen relaties. Binding kan het
gevolg zijn van zowel financiële, persoonlijke als structurele redenen.
Zonder wederkerigheid is er geen sprake van een relatie. De intentie om een relatie voort te zetten
in hechte relaties, hangt af van commitment en vertrouwen. In transactionele relaties hangt het
meer af van de algehele tevredenheid of er een herhalingsaankoop plaats zal vinden.
Hoofdstukken: 1 t/m 20
Hoofdstuk 1: De inleiding
CRM helpt bij het invulling geven aan de bijpassende visie en strategie. Haar bijdrage beperkt zich
niet tot het bepalen van een richting. Het is ook haar werkterrein om aan te geven hoe de
organisatie, de marketing en de ondersteunende informatiehuishouding eruit moeten komen te zien
en hoe de kloof tussen de huidige en gewenste situatie is te overbruggen.
1.1 Definitie
CRM is gericht op het bouwen van een infrastructuur die gebruikt kan worden bij het ontwikkelen
van duurzame klant-leverancierrelaties. Klanten hebben momenteel meer inzicht in dingen over
bedrijven die eerder verborgen waren en bedrijven kunnen weel makkelijker gegevens van klanten
verzamelen en contact met hen opnemen. De activiteiten van klant en leverancier worden dus
geïntegreerd. Hierdoor wordt het wel mogelijk om op elkaars wensen in te spelen.
Naarmate organisaties vorderen met het invoeren van de infrastructuur, zullen ze vanzelf
ontdekken dat deze niet alleen om een nieuwe (marketing)strategie vraagt, maar bovendien om
een aanpassing van de organisatie.
Organisaties zullen hun cultuur moeten aanpassen en moeten leren klantgerichter te
opereren. Processen moeten op orden zijn, want klanten kijken steeds meer bij je naar
binnen.
Door vanaf de start een visie en strategie te formuleren die richting geeft aan het hele CRM-
traject, wordt voorkomen dat geïnvesteerd wordt in systemen, databases en beleids- en
organisatieaanpassingen die uiteindelijk niet rendabel zijn.
1.2 CRM als bedrijfsstrategie
CRM raakt de organisatie als geheel, het moet richting geven aan de wijze waarop relaties met de
juiste klanten worden ontwikkeld, met inachtneming van hun sociale omgeving.
Ieder bedrijf of instantie moet ontdekken en specificeren welke pijnpunten zij met CRM
willen wegnemen en wat zij ermee wil bereiken. De strategie van veel grote organisaties
rond CRM is gericht op het vergroten van de efficiency en de betrouwbaarheid.
Om kwalitatieve selfservice te realiseren, zullen achterliggende processen perfect moeten
worden gedefinieerd en beheerst.
Klant en bedrijf moeten elkaar leren kennen, helpen, vertrouwen en zich aan elkaar
committeren voor een langere periode.
,1.3 Elementen van CRM
Voorop staat de wijze waarop we een duurzaam concurrentievoordeel in de bedrijfstak willen
bereiken. De pijlers van CRM die dan het eerst genoemd moeten worden, zijn:
1. Klantkennis
2. Geïndividualiseerde waardepropositie
3. Relatiestrategie
4. Communicatie
Klantkennis
Je moet kunnen vaststellen wie iemand is, zonder informatie over iemand is het onmogelijk om een
relatie met ze op te bouwen. Het oogmerk is om duurzame relaties te ontwikkelen, die wederzijds
profijtelijk zijn. De informatie moet ertoe leiden dat bedrijven beter op tijd, meer gericht en met
meer passende oplossingen klanten verder helpen.
Geïndividualiseerde waardepropositie
Bedrijven willen komen tot een geïndividualiseerde waardepropositie, waarbij ze zich realiseren dat
de waarde tot uitdrukking komt in de beleving van het gebruik van de producten en bovenal van de
diensten door consumenten.
Het wordt hun taak om een netwerk samen te brengen van bedrijven en klanten daartoe toegang
te verschaffen, zodat zij hun maatwerkoplossing krijgen tegen een gunstige
prijs/kwaliteitsverhouding.
Aan de ene kant gaat het om de waarde die klanten beleven, maar aan de andere zijde betreft het
de prijs die zij ze betalen.
Relatiestrategie
De relatiestrategie is gericht op het duurzaam opbouwen van duurzame klant-leverancierrelaties,
binnen het sociale netwerk waartoe consumenten onderling behoren of toegang tot hebben. Het
bedrijf moet dus een (marketing)strategie voeren die wezenlijk afwijkt van een strategie die is
gericht op het stimuleren van transacties.
Organisaties met een relatiestrategie hebben een lange termijnhorizon, vertellen en luisteren
meer dan dat ze verkopen en hebben een bredere en diepere interesse in de juiste klanten. De
aankoop markeert de start van de relatie, waarin het vertrouwen en het commitment moet
groeien.
Multichannels
De relatiestrategie moet vertaald worden naar contacten tussen klant en organisatie. Bij de
realisatie van dit netwerk van kanalen staan organisaties voor de uitdaging de kwaliteit van de
dialoog (klantervaring), te verbeteren, maar tegelijkertijd het bereik te vergroten en de kosten te
verlagen. Dit kan alleen wanneer goedkopere kanalen op onderdelen de duurdere gaan vervangen.
Kwaliteits-en efficiencyverbetering moeten hand in hand gaan bij het bereiken van een meer
optimale mix in de inzet van kanalen in het contact met klanten.
Het uitbouwen van deze vier competenties moet stapsgewijs en gebalanceerd gebeuren.
,1.4 CRM-processen en –systemen
De ICT moet het mogelijk maken dat op efficiënte wijze klantkennis wordt opgebouwd, dat de
strategie wordt uitgevoerd, een dialoog wordt gevoerd en maatwerk wordt geboden. Bij contact
met weinig klanten kan CRM zonder al te veel ICT gerealiseerd worden, maar bij grote organisaties
niet.
Legacy-probleem: de computersystemen zijn verouderd en werken niet voor CRM.
SOA: service oriented architecture: zorgt voor de aanleg van een laag waarop allerlei applicaties
eenvoudig zijn te koppelen.
1.5 Opkomst, toepassingen en succes van CRM
De aandacht voor individuele klant-leverancierrelaties groeide eind jaren tachtig, begin jaren
negentig. Het begrip relatiemanagement kwam op en werd tegenover transactiemarketing gezet.
Een analyse wees uit dat veel samenwerkingsverbanden tussen klant en leverancier duurzaam
waren.
Relatiemanagement kon de aandacht niet vasthouden. Juist in een periode waarin de economie
zich minder goed ontwikkelde, vond het een minder gewillig oor. Met het opleven van de
economie begin midden van de jaren 90 kreeg het een nieuwe kans.
Het gaat nu niet meer om het verkopen van zoveel mogelijk producten, maar om het vasthouden
van klanten en het vergroten van de klanttevredenheid.
CRM is meer dan de optelsom van een aantal innovatieve ICT-projecten. CRM is een strategie die
het hele bedrijf raakt. CRM is veelomvattend en er is geduld nodig bij het realiseren ervan.
Hoofdstuk 2: Klant-leverancierrelaties
2.1 Historie
Een betere synchronisatie van de emoties is een voorwaarde voor klant en leverancier om tot de
opbouw van een duurzame relatie te komen.
De laatste jaren zien we in een toenemend aantal marktsituaties de focus op de
transactie verschuiven naar de relationele aspecten van de ruil.
Rond 1900 kwam relatiemarketing ook op in de business-to-businessmarkten. In het begin van de
jaren 90 kwam relatiemarketing ook op in de consumentenmarkt. Er werd ook vooruitgang
geboekt met het ontwikkelen en meten van de relatiekwaliteit.
2.2 Omschrijving van klant-leverancierrelaties
Een relatie moet bestaan uit interactie tussen ten minste twee personen. Er moet een bepaalde
mate van continuïteit zijn en de effecten van interacties hangen af van actuele gebeurtenissen en de
subjectieve benadering ervan.
Primaire relaties zijn langdurige relaties (man-vrouw). Ze zijn niet begrensd door regels
voor onderlinge omgang en de personen kennen elkaar erg goed.
Secundaire relaties (klant-leverancier) zijn vaak korte relaties met beperkte sociale interactie.
, Relaties kunnen in beide gebieden liggen: denk aan de bakker op de hoek. Er zijn indelingen
gemaakt om de onderlinge verschillen tussen klant-leverancierrelaties te verhelderen. Ze geven
onder meer aan of:
- Er reeds een transactie is afgesloten, van prospect naar klant
- Er een langetermijn oriëntatie is die verder reikt dan die ene transactie, van klant tot cliënt
- In welke mate de relatie door beide partijen wordt gevoeld, van supporter tot ambassadeur
- In welke mate beide partijen zich actief opstellen in de relatie: van ambassadeur tot partner
De indelingen kunnen ook beschrijven in welke mate er sprake is van:
- Coöperatie en competitie: klant speelt leveranciers tegen elkaar uit en kiest er 1.
Coöperatie is als beide partijen rekening met elkaar houden.
- Gelijke of ongelijke machtsverdeling: zelden evenwichtige machtsverdeling.
- Afhankelijkheid of onafhankelijkheid: de machtige partij is de onafhankelijke, de andere is
de afhankelijke. Omgekeerd evenredig aan machtsbalans
- Taakoriëntatie of sociaal-emotionele oriëntatie: taakgericht: supermarkt. Sociale interactie:
warme bakker.
- Formele of informele omgang: notaris of kapper
Commitment, billijkheid, loyaliteit en vertrouwen houdt ons bij elkaar. Wat twee partijen bij
elkaar houdt, kan verschillen van relatie tot relatie en zelfs binnen relaties. Binding kan het
gevolg zijn van zowel financiële, persoonlijke als structurele redenen.
Zonder wederkerigheid is er geen sprake van een relatie. De intentie om een relatie voort te zetten
in hechte relaties, hangt af van commitment en vertrouwen. In transactionele relaties hangt het
meer af van de algehele tevredenheid of er een herhalingsaankoop plaats zal vinden.
