Samenvatting BN3 verbetering van bedrijfsprocessen:
Hoofdstuk 1:
Er worden hogere eisen gesteld aan organisaties:
- Snelle reactietijd
- Betrouwbare levertijd
- Klantgerichtheid
- Innovativiteit
- Voorspelbare kwaliteit
Optimalisatie van bedrijfsfuncties kan leiden tot suboptimalisatie van de gehele organisatie, doordat
natuurlijke samenhang binnen primaire processen word doorbroken. Dit heet verzuiling. Dit is het
kenmerk van een klassieke functionele organisatie, die 6 dysfuncties (FBKICK) kent:
- Gebrek aan Flexibiliteit (opvangen wisselend werkaanbod)
- Gebrek aan Beheersbaarheid van het proces (wachttijden, tussenvoorraad)
- Gebrek aan kwaliteitszorg (Hoge faalkosten)
- Gebrek aan Innovatievermogen
- Gebrek aan Coöperatieve arbeidsrelaties (geen samenwerking tussen werknemers)
- Gebrek aan Kwaliteit van de arbeid (onvolledige en onvolwaardige taken)
De totale performance van een onderneming wordt steeds meer bepaald door het gezamenlijke
reactievermogen van de onderneming t.o.v. dat van de concurrenten. Een herontwerp
procesbenadering i.t.t. taakbenadering. De effectiviteit wordt gemeten a.d.h.v. geleverde prestaties
op de markt.
Macro- niveau een organisatie- en besturingsstructuur en TBV’s ontworpen rondom
gestroomlijnde bedrijfsprocessen
Micro- niveau administratieve logistieke ontwikkelingen toepassen om administratieve processen
te verbeteren
Samengevat: mogelijke verbeteringen van proces/organisatie zijn te classificeren naar de volgende
verbetergebieden of kwaliteitseisen (FIKBEMD):
- Flexibiliteit
- Innovatie
- Klantgerichtheid
- Betrouwbaarheid
- Efficiency
- Medewerkerstevredenheid
- Doorlooptijd
Om verbetering op deze terreinen tot stand te brengen moet men bij het herontwerpen van proces
en organisatie van buiten naar binnen denken. Oftewel: De invloeden van de omgeving van de
organisatie moeten vertaald worden naar de binnenkant van de organisatie. Hiermee moeten de
bouwstenen opnieuw ingericht worden. Deze bouwstenen of inrichtingselementen (POSPI) zijn:
, - Procesinrichting: de volgorde en plaats van activiteiten en de samenhang of
informatieafhankelijkheid ertussen.
- Organisatiestructuur: Hoe worden de werkzaamheden, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden verdeeld?
- Sturing en beheersing: Welke externe of interne vereisen spelen een rol, waarop en hoe
sturen we om aan deze eisen te kunnen voldoen?
- Personeel: over welke kwalificaties en competenties dienen de medewerkers én
management te beschikken, zodat de werkzaamheden adequaat uitgevoerd kunnen
worden?
- IT- toepassingen: Van welke moderne hard- en software kan gebruik gemaakt worden om de
processen optimaal te ondersteunen?
Vroeger werd IT gebruikt als rekencomputer. Tegenwoordig wordt beseft dat er meer mogelijk is dan
alleen bestaande processen automatiseren. Tijd en plaats in communicatie zijn overbrugbaar. In het
kort: alle mogelijkheden IT voor een onderneming:
- Automatisering
- Informatisering
- Geografische speling
- Proces routing/variatie (verbetering doorlooptijd en flexibiliteit)
- Tracking en tracing
- Kennismanagement
- Interne integratie
- Externe integratie
Bij het verbeteren van processen moeten twee aspecten in ogenschouw genomen worden:
- De reikwijdte of scope van de verandering. Hiermee wordt bedoeld voor welke onderdelen
binnen de organisatie de verandering geldt.
- De diepte van de verandering. De mate waarin de verandering ingrijpt op het uitvoeren van
de werkzaamheden dor de medewerkers in de organisatie.
Afhankelijk van deze aspecten kan het ambitieniveau van de verbetering (van laag tot hoog)
ingedeeld worden in vier verschillende niveaus:
- Verbetering werkzaamheden (1)
- Verbetering van een proces binnen een bedrijfsfunctie (2)
- Herontwerp van een bedrijfsproces (Business process re- design) (3)
- Bedrijfsherontwerp (business re- engineering/ business transformation) (4)
Inleiding verandermanagement
Er zijn, naast het al dan niet complex zijn van de veranderingen, nog een ander onderscheid te
maken:
- Theorie O veranderingen: Gaat om het versterken van de organisatie zelf. Denk aan cultuur-
ontwikkelingsprojecten, opleidingen, verandering van leiderschapsstijl, coaching etc. Dit is
een participatieve en reflectieve aanpak
- Theorie E veranderingen: veranderingen om de economische waarde van de organisatie te
vergroten. Deze projecten zijn dus puur bedoeld om de koers van de aandelen te versterken.
Vaak met harde maatregelen, zoals kosten reducties, ontslagen, overnames, reorganisaties
etc. Dit is een top- down traject. Management bepaald.
Hoofdstuk 1:
Er worden hogere eisen gesteld aan organisaties:
- Snelle reactietijd
- Betrouwbare levertijd
- Klantgerichtheid
- Innovativiteit
- Voorspelbare kwaliteit
Optimalisatie van bedrijfsfuncties kan leiden tot suboptimalisatie van de gehele organisatie, doordat
natuurlijke samenhang binnen primaire processen word doorbroken. Dit heet verzuiling. Dit is het
kenmerk van een klassieke functionele organisatie, die 6 dysfuncties (FBKICK) kent:
- Gebrek aan Flexibiliteit (opvangen wisselend werkaanbod)
- Gebrek aan Beheersbaarheid van het proces (wachttijden, tussenvoorraad)
- Gebrek aan kwaliteitszorg (Hoge faalkosten)
- Gebrek aan Innovatievermogen
- Gebrek aan Coöperatieve arbeidsrelaties (geen samenwerking tussen werknemers)
- Gebrek aan Kwaliteit van de arbeid (onvolledige en onvolwaardige taken)
De totale performance van een onderneming wordt steeds meer bepaald door het gezamenlijke
reactievermogen van de onderneming t.o.v. dat van de concurrenten. Een herontwerp
procesbenadering i.t.t. taakbenadering. De effectiviteit wordt gemeten a.d.h.v. geleverde prestaties
op de markt.
Macro- niveau een organisatie- en besturingsstructuur en TBV’s ontworpen rondom
gestroomlijnde bedrijfsprocessen
Micro- niveau administratieve logistieke ontwikkelingen toepassen om administratieve processen
te verbeteren
Samengevat: mogelijke verbeteringen van proces/organisatie zijn te classificeren naar de volgende
verbetergebieden of kwaliteitseisen (FIKBEMD):
- Flexibiliteit
- Innovatie
- Klantgerichtheid
- Betrouwbaarheid
- Efficiency
- Medewerkerstevredenheid
- Doorlooptijd
Om verbetering op deze terreinen tot stand te brengen moet men bij het herontwerpen van proces
en organisatie van buiten naar binnen denken. Oftewel: De invloeden van de omgeving van de
organisatie moeten vertaald worden naar de binnenkant van de organisatie. Hiermee moeten de
bouwstenen opnieuw ingericht worden. Deze bouwstenen of inrichtingselementen (POSPI) zijn:
, - Procesinrichting: de volgorde en plaats van activiteiten en de samenhang of
informatieafhankelijkheid ertussen.
- Organisatiestructuur: Hoe worden de werkzaamheden, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden verdeeld?
- Sturing en beheersing: Welke externe of interne vereisen spelen een rol, waarop en hoe
sturen we om aan deze eisen te kunnen voldoen?
- Personeel: over welke kwalificaties en competenties dienen de medewerkers én
management te beschikken, zodat de werkzaamheden adequaat uitgevoerd kunnen
worden?
- IT- toepassingen: Van welke moderne hard- en software kan gebruik gemaakt worden om de
processen optimaal te ondersteunen?
Vroeger werd IT gebruikt als rekencomputer. Tegenwoordig wordt beseft dat er meer mogelijk is dan
alleen bestaande processen automatiseren. Tijd en plaats in communicatie zijn overbrugbaar. In het
kort: alle mogelijkheden IT voor een onderneming:
- Automatisering
- Informatisering
- Geografische speling
- Proces routing/variatie (verbetering doorlooptijd en flexibiliteit)
- Tracking en tracing
- Kennismanagement
- Interne integratie
- Externe integratie
Bij het verbeteren van processen moeten twee aspecten in ogenschouw genomen worden:
- De reikwijdte of scope van de verandering. Hiermee wordt bedoeld voor welke onderdelen
binnen de organisatie de verandering geldt.
- De diepte van de verandering. De mate waarin de verandering ingrijpt op het uitvoeren van
de werkzaamheden dor de medewerkers in de organisatie.
Afhankelijk van deze aspecten kan het ambitieniveau van de verbetering (van laag tot hoog)
ingedeeld worden in vier verschillende niveaus:
- Verbetering werkzaamheden (1)
- Verbetering van een proces binnen een bedrijfsfunctie (2)
- Herontwerp van een bedrijfsproces (Business process re- design) (3)
- Bedrijfsherontwerp (business re- engineering/ business transformation) (4)
Inleiding verandermanagement
Er zijn, naast het al dan niet complex zijn van de veranderingen, nog een ander onderscheid te
maken:
- Theorie O veranderingen: Gaat om het versterken van de organisatie zelf. Denk aan cultuur-
ontwikkelingsprojecten, opleidingen, verandering van leiderschapsstijl, coaching etc. Dit is
een participatieve en reflectieve aanpak
- Theorie E veranderingen: veranderingen om de economische waarde van de organisatie te
vergroten. Deze projecten zijn dus puur bedoeld om de koers van de aandelen te versterken.
Vaak met harde maatregelen, zoals kosten reducties, ontslagen, overnames, reorganisaties
etc. Dit is een top- down traject. Management bepaald.
