FSV – Strategisch Facility Management (SFM)
Samenvatting lesstof en reader Strategisch Facility Management (SFM)
Week 2 Kus de visie wakker
Visie, missie en het strategisch facilitair plan
In het strategisch facilitair plan (SFP) zijn binnen de context van de totale organisatie de gewenste
ontwikkelingen van het facilitair bedrijf vastgelegd. Het doel van het strategisch facilitair plan is om
het facilitair beleid te concretiseren in activiteiten en programma’s waarmee de (facilitaire) missie en
doelstellingen worden gerealiseerd en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt
toegewezen.
Inhoud van een strategisch facilitair plan: missie en doelstellingen van de facilitaire organisatie,
omgevingsinvloeden, de facilitaire producten, diensten en projecten en beschikbare middelen
(financieel, formatie, instrumenten) om de facilitaire doelstellingen te realiseren en risicoanalyses.
De uiteindelijke inhoud van het SFP verschilt en is afhankelijk van meerdere factoren:
Doel waarvoor het SFP wordt gebruikt. Het doel van het plan is om als hulpmiddel te dienen
voor de realisatie van de facilitaire strategie. Het SFP heeft dus meerdere doelen:
o Leidraad voor de uitvoering van de facilitaire strategie;
o Een document als verantwoording naar het algemeen management;
o Een document waarin de strategie naar medewerkers en organisatie wordt
gecommuniceerd.
De looptijd. Korte termijn plannen: jaarplannen (programma’s met bijbehorende budgetten).
Lange termijn plannen: grote onzekerheden en er wordt gewerkt met verwachtingen. In de
plannen worden de consequenties van ontwikkelingen afgezet tegen kapitaalbehoeften zoals
nieuwe huisvesting etc. Nadruk ligt vooral op investeringsoverwegingen.
Kenmerken industrie of organisatie: de samenstelling van het facilitaire dienstverlenings-
pakket is afhankelijk per bedrijfstak of per organisatie.
Het SFP staat niet op zichzelf maar is aanvullend op de organisatiedoelstelling. Het SFP wordt gevoed
vanuit vier verschillende informatiebronnen. Deze bronnen zijn:
1. Organisatiestrategie: bepaalt in sterke mate de keuzes van het facilitair management inzake
facilitair beleid en bedrijfsvoering.
2. Ontwikkelingen in de (facilitaire) omgeving: hebben betrekking op innovaties, nieuwe
vormen van organiseren (kostencentrum, servicecentrum etc.), veranderende technieken,
maatschappelijke veranderingen (mobiele technologie bijv.), nieuwe vormen van werken en
de toename van herintreders.
3. Facilitaire doelstellingen: de missie en visie zijn richtinggevend voor het beleid van de
facilitaire organisatie.
4. Ontwikkelingen in de organisatie: zijn van invloed op de ondersteuning van het primair
proces door het facilitair bedrijf (bijv. behoefte om thuis te werken).
Het opstellen van een SFP gebeurt in vijf fases:
1. Het opstellen van een missie, visie en de doelen. Zij geven de richting aan van het facilitair
bedrijf binnen de context waarin zij functioneren. Missie: omschrijft hoe de facilitaire
organisatie aankijkt tegen het eigen functioneren in toekomstige periode (vaak 4 á 5 jaar).
2. Uitvoeren SWOT-analyse. Hiermee wordt de omgeving van het facilitaire bedrijf in kaart
gebracht. Een goede SWOT leidt tot inzicht in de situaties waarop accenten moeten worden
gelegd.
3. Uitvoeren verschilanalyse. Hierin worden de consequenties zichtbaar als het huidig beleid,
binnen het kader van de resultaten uit de SWOT, ongewijzigd wordt continueert.
4. Formuleren oplossingsrichtingen. De verschilanalyse heeft in essentie betrekking op twee
uitgangspunten: het leidt tot inzicht in de consequenties van voortzetting van bestaand
1
, FSV – Strategisch Facility Management (SFM)
beleid bij de gewijzigde omstandigheden op meerdere dimensies en het biedt
aangrijpingspunten voor de formulering van oplossingsrichtingen.
5. Uitvoeren, bijstellen en evalueren. Het maken en uitvoeren van een SFP wordt vaak ten
onrechte beschouwd als strategisch FM. SFM heeft betrekking op de formulering en
uitvoering van de facilitaire strategie. Dus de wijze waarop de missie, de doelstelling van de
facilitaire organisatie worden gerealiseerd. Het SFP is daarin een instrument voor
formulering en implementatie van de strategie. Als gevolg kent het gebruik van een SFP
enkele valkuilen:
a. Een SFP wordt opgesteld maar niet uitgevoerd;
b. Het wordt door consultants opgesteld zonder betrokkenheid van het management;
c. Het wordt niet gedragen door de organisatie;
d. Het bestaat grotendeels uit vorm en niet uit inhoud;
e. Het wordt niet regelmatig aangepast;
f. SFP is niet realistisch;
g. Het wordt beschouwd als een op zichzelf staande exercitie in plaats van een
document ter ondersteunende van de uitvoering van de facilitaire strategie.
Er zit een diepe kloof tussen:
a. Het hebben van een visie en
b. Het er gedreven naar handelen
Passie is geboden om optimaal gebruik te maken van een visie. De metafoor van de “kus” verder
doorvoerend, worden vier soorten “kussen” onderscheiden:
Gepassioneerde kus: omarmen visie uit volle overtuiging. De visie wordt serieus genomen en
in daad en woord gekoesterd. Bedrijven scoren hoog in rankingen: financiële waarde of
klanttevredenheid bijvoorbeeld. Denk hierbij aan Apple, Rabobank en BP.
De vriendschapskus: visie wordt als belangrijk onderdeel van de dagelijkse
managementpraktijk gezien. Maar er geldt dat andere dingen ook belangrijk zijn. Visie wordt
in moeilijke tijden vaak gelaten voor wat het is en er zijn andere prioriteiten.
De vluchtige kus (visieverwaarlozing): het thema wordt met weinig overtuiging aangeraakt.
Wanneer het document gereed is, wordt de visie gauw weer vergeten en wordt doorgegaan
met de orde van de dag.
Luchtkus (visieverwaarlozing): management geeft een stafafdeling of werkgroepje de
opdracht om een mooie visie te maken om vervolgens direct over te gaan tot de orde van de
dag. Het hebben van een visie is belangrijker dan het naleven van een visie. Het thema visie
wordt niet eens geraakt.
Visie: kort en kracht (bijv. drie woorden, zoals Hutten). Aan de hand van de visie kan je gewaagd doel
beschrijven: waar willen we naar toe? Zijn we het duurzaamst? Als je die bereikt hebt kan je een
nieuw gewaagd doel opstellen. Kernkwaliteiten: waar moeten we in uitblinken om gewaagd doel te
kunnen behalen?
Visie als vierluik: de basiscomponenten.
Kernwaarden: waarvoor staan wij? Wat vinden wij
(on)waar/goed/afkeurenswaardig.
Richtinggevend voor gedrag, motiverend,
samenbindend. Bijvoorbeeld voor Ikea: eenvoud,
bescheidenheid, kostenbewustzijn, enthousiasme en
verjonging.
2
Samenvatting lesstof en reader Strategisch Facility Management (SFM)
Week 2 Kus de visie wakker
Visie, missie en het strategisch facilitair plan
In het strategisch facilitair plan (SFP) zijn binnen de context van de totale organisatie de gewenste
ontwikkelingen van het facilitair bedrijf vastgelegd. Het doel van het strategisch facilitair plan is om
het facilitair beleid te concretiseren in activiteiten en programma’s waarmee de (facilitaire) missie en
doelstellingen worden gerealiseerd en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt
toegewezen.
Inhoud van een strategisch facilitair plan: missie en doelstellingen van de facilitaire organisatie,
omgevingsinvloeden, de facilitaire producten, diensten en projecten en beschikbare middelen
(financieel, formatie, instrumenten) om de facilitaire doelstellingen te realiseren en risicoanalyses.
De uiteindelijke inhoud van het SFP verschilt en is afhankelijk van meerdere factoren:
Doel waarvoor het SFP wordt gebruikt. Het doel van het plan is om als hulpmiddel te dienen
voor de realisatie van de facilitaire strategie. Het SFP heeft dus meerdere doelen:
o Leidraad voor de uitvoering van de facilitaire strategie;
o Een document als verantwoording naar het algemeen management;
o Een document waarin de strategie naar medewerkers en organisatie wordt
gecommuniceerd.
De looptijd. Korte termijn plannen: jaarplannen (programma’s met bijbehorende budgetten).
Lange termijn plannen: grote onzekerheden en er wordt gewerkt met verwachtingen. In de
plannen worden de consequenties van ontwikkelingen afgezet tegen kapitaalbehoeften zoals
nieuwe huisvesting etc. Nadruk ligt vooral op investeringsoverwegingen.
Kenmerken industrie of organisatie: de samenstelling van het facilitaire dienstverlenings-
pakket is afhankelijk per bedrijfstak of per organisatie.
Het SFP staat niet op zichzelf maar is aanvullend op de organisatiedoelstelling. Het SFP wordt gevoed
vanuit vier verschillende informatiebronnen. Deze bronnen zijn:
1. Organisatiestrategie: bepaalt in sterke mate de keuzes van het facilitair management inzake
facilitair beleid en bedrijfsvoering.
2. Ontwikkelingen in de (facilitaire) omgeving: hebben betrekking op innovaties, nieuwe
vormen van organiseren (kostencentrum, servicecentrum etc.), veranderende technieken,
maatschappelijke veranderingen (mobiele technologie bijv.), nieuwe vormen van werken en
de toename van herintreders.
3. Facilitaire doelstellingen: de missie en visie zijn richtinggevend voor het beleid van de
facilitaire organisatie.
4. Ontwikkelingen in de organisatie: zijn van invloed op de ondersteuning van het primair
proces door het facilitair bedrijf (bijv. behoefte om thuis te werken).
Het opstellen van een SFP gebeurt in vijf fases:
1. Het opstellen van een missie, visie en de doelen. Zij geven de richting aan van het facilitair
bedrijf binnen de context waarin zij functioneren. Missie: omschrijft hoe de facilitaire
organisatie aankijkt tegen het eigen functioneren in toekomstige periode (vaak 4 á 5 jaar).
2. Uitvoeren SWOT-analyse. Hiermee wordt de omgeving van het facilitaire bedrijf in kaart
gebracht. Een goede SWOT leidt tot inzicht in de situaties waarop accenten moeten worden
gelegd.
3. Uitvoeren verschilanalyse. Hierin worden de consequenties zichtbaar als het huidig beleid,
binnen het kader van de resultaten uit de SWOT, ongewijzigd wordt continueert.
4. Formuleren oplossingsrichtingen. De verschilanalyse heeft in essentie betrekking op twee
uitgangspunten: het leidt tot inzicht in de consequenties van voortzetting van bestaand
1
, FSV – Strategisch Facility Management (SFM)
beleid bij de gewijzigde omstandigheden op meerdere dimensies en het biedt
aangrijpingspunten voor de formulering van oplossingsrichtingen.
5. Uitvoeren, bijstellen en evalueren. Het maken en uitvoeren van een SFP wordt vaak ten
onrechte beschouwd als strategisch FM. SFM heeft betrekking op de formulering en
uitvoering van de facilitaire strategie. Dus de wijze waarop de missie, de doelstelling van de
facilitaire organisatie worden gerealiseerd. Het SFP is daarin een instrument voor
formulering en implementatie van de strategie. Als gevolg kent het gebruik van een SFP
enkele valkuilen:
a. Een SFP wordt opgesteld maar niet uitgevoerd;
b. Het wordt door consultants opgesteld zonder betrokkenheid van het management;
c. Het wordt niet gedragen door de organisatie;
d. Het bestaat grotendeels uit vorm en niet uit inhoud;
e. Het wordt niet regelmatig aangepast;
f. SFP is niet realistisch;
g. Het wordt beschouwd als een op zichzelf staande exercitie in plaats van een
document ter ondersteunende van de uitvoering van de facilitaire strategie.
Er zit een diepe kloof tussen:
a. Het hebben van een visie en
b. Het er gedreven naar handelen
Passie is geboden om optimaal gebruik te maken van een visie. De metafoor van de “kus” verder
doorvoerend, worden vier soorten “kussen” onderscheiden:
Gepassioneerde kus: omarmen visie uit volle overtuiging. De visie wordt serieus genomen en
in daad en woord gekoesterd. Bedrijven scoren hoog in rankingen: financiële waarde of
klanttevredenheid bijvoorbeeld. Denk hierbij aan Apple, Rabobank en BP.
De vriendschapskus: visie wordt als belangrijk onderdeel van de dagelijkse
managementpraktijk gezien. Maar er geldt dat andere dingen ook belangrijk zijn. Visie wordt
in moeilijke tijden vaak gelaten voor wat het is en er zijn andere prioriteiten.
De vluchtige kus (visieverwaarlozing): het thema wordt met weinig overtuiging aangeraakt.
Wanneer het document gereed is, wordt de visie gauw weer vergeten en wordt doorgegaan
met de orde van de dag.
Luchtkus (visieverwaarlozing): management geeft een stafafdeling of werkgroepje de
opdracht om een mooie visie te maken om vervolgens direct over te gaan tot de orde van de
dag. Het hebben van een visie is belangrijker dan het naleven van een visie. Het thema visie
wordt niet eens geraakt.
Visie: kort en kracht (bijv. drie woorden, zoals Hutten). Aan de hand van de visie kan je gewaagd doel
beschrijven: waar willen we naar toe? Zijn we het duurzaamst? Als je die bereikt hebt kan je een
nieuw gewaagd doel opstellen. Kernkwaliteiten: waar moeten we in uitblinken om gewaagd doel te
kunnen behalen?
Visie als vierluik: de basiscomponenten.
Kernwaarden: waarvoor staan wij? Wat vinden wij
(on)waar/goed/afkeurenswaardig.
Richtinggevend voor gedrag, motiverend,
samenbindend. Bijvoorbeeld voor Ikea: eenvoud,
bescheidenheid, kostenbewustzijn, enthousiasme en
verjonging.
2
