Management Control for A&C
Tentamen - Hoorcolleges
In deze samenvatting is opgenomen:
Alle verplichte artikelen
,Inhoud
Hoorcollege 1......................................................................................................................................... 3
Managementbeheersing in een notendop.......................................................................................3
Artikel Simons.................................................................................................................................. 4
Wat is managementbeheersing?..................................................................................................... 4
Artikel Ouchi.................................................................................................................................... 4
Waarom is beheersing nodig?......................................................................................................... 4
De rol van management accounting................................................................................................4
Artikel Merchant & Otley.................................................................................................................. 5
Samenvattend................................................................................................................................. 5
Hoorcollege 2......................................................................................................................................... 6
Management beheersingssysteem.................................................................................................. 6
De relatie tussen managementbeheersing en strategie..................................................................7
Artikel Ferreira & Otley.................................................................................................................... 7
Planning en budgettering................................................................................................................. 8
Prestatie-evaluatie........................................................................................................................... 8
Samenvattend................................................................................................................................. 9
Hoorcollege 3......................................................................................................................................... 9
Wat is de context?........................................................................................................................... 9
Hoe worden middelen en besluitvormingsrechten toegewezen?.....................................................9
Hoe worden prestaties geëvalueerd en beloond?.........................................................................10
Hoe zullen mensen zich gedragen in deze setting?.......................................................................11
Hoe kan de organisatiearchitectuur verbeterd worden?.................................................................11
Werkcollege 5....................................................................................................................................... 12
Wat zijn de doelen en principes van responsibility accounting?....................................................12
Wat zijn opbrengsten-, kosten- en winstcentra en hoe moeten ze geëvalueerd worden?.............12
Wat zijn investeringscentra en hoe moeten ze geëvalueerd worden?...........................................13
Werkcollege 6....................................................................................................................................... 14
Waarom en hoe gebruiken we prikkels?........................................................................................ 14
Waarom en hoe stellen we verrekenprijzen vast?.........................................................................14
Waarom en hoe gebruiken we gedeelde service centra en functie-overschrijdende teams?........15
,Hoorcollege 1
Managementbeheersing in een notendop
Het managen van een organisatie houdt in dat er beslissingen gemaakt moeten worden over strategie,
structuur, omgeving, producten, informatiesystemen, mensen et cetera. Managementbeheersing
(management control) houdt zich bezig met hoe werknemers gestuurd en geleid moeten worden. Het
bestaat uit alle systemen, regels, praktijken, waarden en andere activiteiten die het management
gebruikt om het gedrag van managers te sturen. Er is een management beheersingssysteem
(management control system of package) met verschillende management beheersingselementen
(management control elements).
Managementbeheersing kent verschillende definities:
Managementactiviteiten gericht op het bereiken van de doelen en strategie van een
organisatie.
Het systematische proces waarmee de hogere managers van een organisatie de lagere
managers beïnvloeden om de organisatiestrategie te implementeren. Dit is de definitie in het
boek en dit is de goede definitie. Het is wel een beperkte definitie.
Het management beheersingssysteem helpt bij het bereiken van de organisatiedoelstellingen door het
beïnvloeden van het gedrag van de mensen in de organisatie, zodat ze optimaal bijdragen aan het
bereiken van de doelen en strategie van de organisatie. Het systeem verzamelt en geeft informatie die
gebruikt kan worden voor het bepalen van standaarden en voor het evalueren van de prestaties van
werknemers. Het maakt gebruik van bepaalde prikkels.
Management beheersingsactiviteiten:
Standaarden bepalen: wat zijn de juiste normen?
Prestatie meten: wordt er aan de normen voldaan?
Corrigerende acties ondernemen: wat moet er veranderd worden om de doelen te bereiken?
Het management beheersingssysteem bestaat uit verschillende soorten beheersing:
Ouchi: output control, behaviour control en clan control;
Merchant & Van der Stede: results control, action control, cultural control en personnel control.
Bovenstaande beheersingsmaatregelen zijn op de volgende manier aan elkaar gerelateerd:
Ouchi Merchant & Van der Stede
Output control (market) Results control
Behaviour control (bureaucracy) Action control
Clan control (clan) Personnel control en cultural control
Tabel 1
Er kan onderscheid gemaakt worden in formele beheersingsmaatregelen en informele
beheersingsmaatregelen. Formele beheersingsmaatregelen (formal controls) zijn vastgelegd op
papier. Deze doen zich voor in de vorm van handleidingen, functiescheiding, budgettering en
prestatie-evaluatie. Dit zijn de output/results en action/behaviour controls. Informele
beheersingsmaatregelen (informal controls) doen zich voor in de vorm van gesprekken, normen,
waarden en cultuur. Dit zijn de clan, cultural en personnel controls.
Het management beheersingssysteem beïnvloedt de motivatie van werknemers en dat leidt tot
bepaalde prestaties. Als het management beheersingssysteem niet goed functioneert, presteren
werknemers niet goed.
,Artikel Simons
Er zijn een aantal basis beheersingsvragen die gebruikt kunnen worden om het management
beheersingssysteem te bepalen:
Welke middelen beheerst iemand om zijn taken te vervullen?
Welke maatstaven worden er gebruikt om iemands prestaties te meten?
Wat/wie kan de mate waarin iemand zijn doelen kan realiseren beïnvloeden?
Wie kan op welke manier iemand ondersteunen bij het bereiken van zijn doelen?
Wat is managementbeheersing?
Managementbeheersing gaat over het effectief besturen en beheersen (steering) van de lagere
managers en andere werknemers in een organisatie, zodat de organisatiedoelen bereikt worden. Dit
heeft betrekking op de toekomst. Het heeft dus niet alleen betrekking op het controleren (control) van
de organisatie op een beperkte manier of een focus op met name boekhoudkundige en andere
financiële kwesties. Dit heeft betrekking op het heden en het verleden. Managementbeheersing heeft
zowel betrekking op het heden als op het verleden en de toekomst. Er is zowel feedforward als
feedback.
Volgens Heath is het management beheersingspakket van een organisatie het resultaat van de
bedrijfscultuur, de management informatiesystemen en de organisatiestructuur en -strategie. Dit
geheel draagt bij aan het bereiken van de organisatiedoelen en -strategie.
Managementbeheersing is noodzakelijk als er sprake is van decentralisatie. Managementbeheersing
zou moeten passen bij de interne en externe situatie van de organisatie. Er is dus geen uniform
beheersingssysteem dat iedere organisatie kan implementeren. Dit komt overeen met de
contingentietheorie (contingency theory).
Artikel Ouchi
Het artikel van Ouchi gaat over het soort beheersing waar een organisatie zich op moet richten in
verschillende situaties. Hij maakt onderscheid in output control, behaviour control en clan control. Dit
is afhankelijk van twee dimensies:
De mate waarin managers kennis hebben over het productieproces in de organisatie;
De mate waarin outputs/resultaten meetbaar zijn.
Ouchi noemt drie soorten beheersingsmaatregelen:
Output control: beheersen door middel van resultaten of producten;
Behavioural control: beheersen door middel van activiteiten, regels en procedures;
Clan control: beheersen door middel van selectieprocedures, trainen en cultuur.
Waarom is beheersing nodig?
Er zijn verschillende redenen voor het beheersen van werknemers:
Gedecentraliseerde managers zijn het niet automatisch eens met de organisatiedoelen en
-strategieën;
Gedecentraliseerde managers begrijpen niet automatisch de doelen en strategieën en hoe ze
daar aan kunnen bijdragen;
Gedecentraliseerde managers hebben niet automatisch de middelen om in overeenstemming
met de organisatiedoelen en -strategieën te handelen.
De rol van management accounting
Budgetten en variatieanalyses zijn voorbeelden van veelgebruikte boekhoudkundige technieken. In de
praktijk zijn budgetten vaak de kern van het management beheersingssysteem. De rol van het budget
is planning en verantwoordelijkheid. Budgetten zijn een richtlijn voor activiteiten en
verantwoordelijkheden. Ze creëren toewijding op lagere niveaus. Tussen het budget en de werkelijke
, situatie ontstaan verschillende soorten variaties. De standaarden in het budget moeten gegrond en
betrouwbaar zijn. De variatieanalyse is de basis voor de discussie met de verantwoordelijke manager.
Beheersing is geen eenrichtingsverkeer. Het is gerelateerd aan bredere managementfuncties, zoals
planning, leiderschap en organiseren. Het maakt gebruikt van management accounting informatie. Dit
is gerelateerd aan het bijhouden van een scorekaart, het richten van aandacht en het oplossen van
problemen.
Redenen voor een sterke verbinding tussen management accounting en managementbeheersing:
1. Het belang van geld als algehele maatstaf;
2. Het boekhoudkundige systeem kan de informatiebehoeften van stakeholders vervullen;
3. Management accounting informatie kan gebruikt worden voor interne besluitvorming en
beheersing.
Managementbeheersing zorgt voor discipline van werknemers. Ze moeten informatie opschrijven en
transparant en verantwoordelijk zijn. Maar, managementbeheersing blijft betrekking hebben op
menselijk gedrag. Het gaat over het verkrijgen van gewenst gedrag door gedecentraliseerde
managers. Het begrijpen van het gedrag van mensen is noodzakelijk:
1. Relatie tussen motivatie en doelen;
2. Beloningen en inspanningen;
3. Motivatie en sociale context (werkethiek, nationale cultuur etc.)
Managementbeheersing is contingent. De juiste vorm van beheersing is afhankelijk van de kenmerken
van werkprocessen, de meetbaarheid van outputs, de organisatiestructuur, omgeving et cetera. Er
moet aandacht besteed worden aan onzekerheidsfactoren. Er zijn namelijk verschillende factoren die
het management beheersingssysteem en de vorm van beheersing kunnen beïnvloeden.
Artikel Merchant & Otley
Het artikel van Merchant & Otley gaat in op hoe verschillende auteurs het concept van
managementbeheersing zien. Het geeft een overzicht van beheersingsthema’s. Belangrijke thema’s
zijn wat is prestatie en hoe meet je prestatie, beheersbaarheid, verantwoordelijkheid, evaluatiestijl en
waarom verschillende beheersingssystemen.
Volgens Hopwood zijn er drie evaluatiestijlen (evaluation style of leadership style):
Budget-beperkte stijl (budget-constraint style): werknemers worden beoordeeld op basis van
in hoeverre ze het budget naleven;
Winst-bewuste stijl (profit-conscious style of contribution style): werknemers worden
beoordeeld op hun bijdrage aan de lange termijn continuïteit en winstgevendheid van het
bedrijf;
Niet-boekhoudkundige stijl (non-accounting style): deze wordt niet verder toegelicht in dit vak.
In het artikel worden verschillende vormen van beheersing benoemd:
Results control: werknemers beheersen op basis van bepaalde gespecificeerde resultaten om
werknemers te informeren over welke resultaatgebieden belangrijk zijn. Onder andere
financiële budgetten, klanttevredenheid en effectieve ontwikkeling van werknemers;
Action control: zekerstellen dat werknemers bepaalde acties uitvoeren die voordelig zijn voor
de organisaties en dat ze bepaalde acties niet uitvoeren die nadelig zijn voor de organisatie;
Personnel control: beheersingsmaatregelen die het meer waarschijnlijk maken dat
werknemers de gewenste taken goed op zichzelf uitvoeren. Onder andere selectie van
werknemers en baanontwerp;
Cultural control: beheersingsmaatregelen die gedragsnormen in de organisatie vormen en
werknemers aanmoedigen elkaars gedrag te monitoren en te beïnvloeden. Onder andere
gedragscodes en een missie.
Samenvattend
Managementbeheersing is een interne activiteit die zich richt op planning, sturen en controleren in
beperkte zin. Er zijn formele en informele beheersingsmaatregelen. Beheersing gaat over menselijk
gedrag en motivatie. Budgetteren en variatieanalyses zijn veelgebruikte boekhoudkundige technieken,
Tentamen - Hoorcolleges
In deze samenvatting is opgenomen:
Alle verplichte artikelen
,Inhoud
Hoorcollege 1......................................................................................................................................... 3
Managementbeheersing in een notendop.......................................................................................3
Artikel Simons.................................................................................................................................. 4
Wat is managementbeheersing?..................................................................................................... 4
Artikel Ouchi.................................................................................................................................... 4
Waarom is beheersing nodig?......................................................................................................... 4
De rol van management accounting................................................................................................4
Artikel Merchant & Otley.................................................................................................................. 5
Samenvattend................................................................................................................................. 5
Hoorcollege 2......................................................................................................................................... 6
Management beheersingssysteem.................................................................................................. 6
De relatie tussen managementbeheersing en strategie..................................................................7
Artikel Ferreira & Otley.................................................................................................................... 7
Planning en budgettering................................................................................................................. 8
Prestatie-evaluatie........................................................................................................................... 8
Samenvattend................................................................................................................................. 9
Hoorcollege 3......................................................................................................................................... 9
Wat is de context?........................................................................................................................... 9
Hoe worden middelen en besluitvormingsrechten toegewezen?.....................................................9
Hoe worden prestaties geëvalueerd en beloond?.........................................................................10
Hoe zullen mensen zich gedragen in deze setting?.......................................................................11
Hoe kan de organisatiearchitectuur verbeterd worden?.................................................................11
Werkcollege 5....................................................................................................................................... 12
Wat zijn de doelen en principes van responsibility accounting?....................................................12
Wat zijn opbrengsten-, kosten- en winstcentra en hoe moeten ze geëvalueerd worden?.............12
Wat zijn investeringscentra en hoe moeten ze geëvalueerd worden?...........................................13
Werkcollege 6....................................................................................................................................... 14
Waarom en hoe gebruiken we prikkels?........................................................................................ 14
Waarom en hoe stellen we verrekenprijzen vast?.........................................................................14
Waarom en hoe gebruiken we gedeelde service centra en functie-overschrijdende teams?........15
,Hoorcollege 1
Managementbeheersing in een notendop
Het managen van een organisatie houdt in dat er beslissingen gemaakt moeten worden over strategie,
structuur, omgeving, producten, informatiesystemen, mensen et cetera. Managementbeheersing
(management control) houdt zich bezig met hoe werknemers gestuurd en geleid moeten worden. Het
bestaat uit alle systemen, regels, praktijken, waarden en andere activiteiten die het management
gebruikt om het gedrag van managers te sturen. Er is een management beheersingssysteem
(management control system of package) met verschillende management beheersingselementen
(management control elements).
Managementbeheersing kent verschillende definities:
Managementactiviteiten gericht op het bereiken van de doelen en strategie van een
organisatie.
Het systematische proces waarmee de hogere managers van een organisatie de lagere
managers beïnvloeden om de organisatiestrategie te implementeren. Dit is de definitie in het
boek en dit is de goede definitie. Het is wel een beperkte definitie.
Het management beheersingssysteem helpt bij het bereiken van de organisatiedoelstellingen door het
beïnvloeden van het gedrag van de mensen in de organisatie, zodat ze optimaal bijdragen aan het
bereiken van de doelen en strategie van de organisatie. Het systeem verzamelt en geeft informatie die
gebruikt kan worden voor het bepalen van standaarden en voor het evalueren van de prestaties van
werknemers. Het maakt gebruik van bepaalde prikkels.
Management beheersingsactiviteiten:
Standaarden bepalen: wat zijn de juiste normen?
Prestatie meten: wordt er aan de normen voldaan?
Corrigerende acties ondernemen: wat moet er veranderd worden om de doelen te bereiken?
Het management beheersingssysteem bestaat uit verschillende soorten beheersing:
Ouchi: output control, behaviour control en clan control;
Merchant & Van der Stede: results control, action control, cultural control en personnel control.
Bovenstaande beheersingsmaatregelen zijn op de volgende manier aan elkaar gerelateerd:
Ouchi Merchant & Van der Stede
Output control (market) Results control
Behaviour control (bureaucracy) Action control
Clan control (clan) Personnel control en cultural control
Tabel 1
Er kan onderscheid gemaakt worden in formele beheersingsmaatregelen en informele
beheersingsmaatregelen. Formele beheersingsmaatregelen (formal controls) zijn vastgelegd op
papier. Deze doen zich voor in de vorm van handleidingen, functiescheiding, budgettering en
prestatie-evaluatie. Dit zijn de output/results en action/behaviour controls. Informele
beheersingsmaatregelen (informal controls) doen zich voor in de vorm van gesprekken, normen,
waarden en cultuur. Dit zijn de clan, cultural en personnel controls.
Het management beheersingssysteem beïnvloedt de motivatie van werknemers en dat leidt tot
bepaalde prestaties. Als het management beheersingssysteem niet goed functioneert, presteren
werknemers niet goed.
,Artikel Simons
Er zijn een aantal basis beheersingsvragen die gebruikt kunnen worden om het management
beheersingssysteem te bepalen:
Welke middelen beheerst iemand om zijn taken te vervullen?
Welke maatstaven worden er gebruikt om iemands prestaties te meten?
Wat/wie kan de mate waarin iemand zijn doelen kan realiseren beïnvloeden?
Wie kan op welke manier iemand ondersteunen bij het bereiken van zijn doelen?
Wat is managementbeheersing?
Managementbeheersing gaat over het effectief besturen en beheersen (steering) van de lagere
managers en andere werknemers in een organisatie, zodat de organisatiedoelen bereikt worden. Dit
heeft betrekking op de toekomst. Het heeft dus niet alleen betrekking op het controleren (control) van
de organisatie op een beperkte manier of een focus op met name boekhoudkundige en andere
financiële kwesties. Dit heeft betrekking op het heden en het verleden. Managementbeheersing heeft
zowel betrekking op het heden als op het verleden en de toekomst. Er is zowel feedforward als
feedback.
Volgens Heath is het management beheersingspakket van een organisatie het resultaat van de
bedrijfscultuur, de management informatiesystemen en de organisatiestructuur en -strategie. Dit
geheel draagt bij aan het bereiken van de organisatiedoelen en -strategie.
Managementbeheersing is noodzakelijk als er sprake is van decentralisatie. Managementbeheersing
zou moeten passen bij de interne en externe situatie van de organisatie. Er is dus geen uniform
beheersingssysteem dat iedere organisatie kan implementeren. Dit komt overeen met de
contingentietheorie (contingency theory).
Artikel Ouchi
Het artikel van Ouchi gaat over het soort beheersing waar een organisatie zich op moet richten in
verschillende situaties. Hij maakt onderscheid in output control, behaviour control en clan control. Dit
is afhankelijk van twee dimensies:
De mate waarin managers kennis hebben over het productieproces in de organisatie;
De mate waarin outputs/resultaten meetbaar zijn.
Ouchi noemt drie soorten beheersingsmaatregelen:
Output control: beheersen door middel van resultaten of producten;
Behavioural control: beheersen door middel van activiteiten, regels en procedures;
Clan control: beheersen door middel van selectieprocedures, trainen en cultuur.
Waarom is beheersing nodig?
Er zijn verschillende redenen voor het beheersen van werknemers:
Gedecentraliseerde managers zijn het niet automatisch eens met de organisatiedoelen en
-strategieën;
Gedecentraliseerde managers begrijpen niet automatisch de doelen en strategieën en hoe ze
daar aan kunnen bijdragen;
Gedecentraliseerde managers hebben niet automatisch de middelen om in overeenstemming
met de organisatiedoelen en -strategieën te handelen.
De rol van management accounting
Budgetten en variatieanalyses zijn voorbeelden van veelgebruikte boekhoudkundige technieken. In de
praktijk zijn budgetten vaak de kern van het management beheersingssysteem. De rol van het budget
is planning en verantwoordelijkheid. Budgetten zijn een richtlijn voor activiteiten en
verantwoordelijkheden. Ze creëren toewijding op lagere niveaus. Tussen het budget en de werkelijke
, situatie ontstaan verschillende soorten variaties. De standaarden in het budget moeten gegrond en
betrouwbaar zijn. De variatieanalyse is de basis voor de discussie met de verantwoordelijke manager.
Beheersing is geen eenrichtingsverkeer. Het is gerelateerd aan bredere managementfuncties, zoals
planning, leiderschap en organiseren. Het maakt gebruikt van management accounting informatie. Dit
is gerelateerd aan het bijhouden van een scorekaart, het richten van aandacht en het oplossen van
problemen.
Redenen voor een sterke verbinding tussen management accounting en managementbeheersing:
1. Het belang van geld als algehele maatstaf;
2. Het boekhoudkundige systeem kan de informatiebehoeften van stakeholders vervullen;
3. Management accounting informatie kan gebruikt worden voor interne besluitvorming en
beheersing.
Managementbeheersing zorgt voor discipline van werknemers. Ze moeten informatie opschrijven en
transparant en verantwoordelijk zijn. Maar, managementbeheersing blijft betrekking hebben op
menselijk gedrag. Het gaat over het verkrijgen van gewenst gedrag door gedecentraliseerde
managers. Het begrijpen van het gedrag van mensen is noodzakelijk:
1. Relatie tussen motivatie en doelen;
2. Beloningen en inspanningen;
3. Motivatie en sociale context (werkethiek, nationale cultuur etc.)
Managementbeheersing is contingent. De juiste vorm van beheersing is afhankelijk van de kenmerken
van werkprocessen, de meetbaarheid van outputs, de organisatiestructuur, omgeving et cetera. Er
moet aandacht besteed worden aan onzekerheidsfactoren. Er zijn namelijk verschillende factoren die
het management beheersingssysteem en de vorm van beheersing kunnen beïnvloeden.
Artikel Merchant & Otley
Het artikel van Merchant & Otley gaat in op hoe verschillende auteurs het concept van
managementbeheersing zien. Het geeft een overzicht van beheersingsthema’s. Belangrijke thema’s
zijn wat is prestatie en hoe meet je prestatie, beheersbaarheid, verantwoordelijkheid, evaluatiestijl en
waarom verschillende beheersingssystemen.
Volgens Hopwood zijn er drie evaluatiestijlen (evaluation style of leadership style):
Budget-beperkte stijl (budget-constraint style): werknemers worden beoordeeld op basis van
in hoeverre ze het budget naleven;
Winst-bewuste stijl (profit-conscious style of contribution style): werknemers worden
beoordeeld op hun bijdrage aan de lange termijn continuïteit en winstgevendheid van het
bedrijf;
Niet-boekhoudkundige stijl (non-accounting style): deze wordt niet verder toegelicht in dit vak.
In het artikel worden verschillende vormen van beheersing benoemd:
Results control: werknemers beheersen op basis van bepaalde gespecificeerde resultaten om
werknemers te informeren over welke resultaatgebieden belangrijk zijn. Onder andere
financiële budgetten, klanttevredenheid en effectieve ontwikkeling van werknemers;
Action control: zekerstellen dat werknemers bepaalde acties uitvoeren die voordelig zijn voor
de organisaties en dat ze bepaalde acties niet uitvoeren die nadelig zijn voor de organisatie;
Personnel control: beheersingsmaatregelen die het meer waarschijnlijk maken dat
werknemers de gewenste taken goed op zichzelf uitvoeren. Onder andere selectie van
werknemers en baanontwerp;
Cultural control: beheersingsmaatregelen die gedragsnormen in de organisatie vormen en
werknemers aanmoedigen elkaars gedrag te monitoren en te beïnvloeden. Onder andere
gedragscodes en een missie.
Samenvattend
Managementbeheersing is een interne activiteit die zich richt op planning, sturen en controleren in
beperkte zin. Er zijn formele en informele beheersingsmaatregelen. Beheersing gaat over menselijk
gedrag en motivatie. Budgetteren en variatieanalyses zijn veelgebruikte boekhoudkundige technieken,
