11. Changing the organization
Mensen weerstaan vaak het idee om dingen te veranderen, omdat ze er gewend aan zijn en
niet uit hun comfort zone gehaald willen worden.
Bedrijven kunnen ook niet altijd veranderen omdat ze daar soms niet de middelen voor
hebben (gebrek aan financiën, ruimte, apparatuur, etc.).
Force-field analysis
Een model dat ontworpen is door Lewin, het is een
techniek die een momentopname of een algeheel beeld
geeft van de veranderingssituatie.
Aan de ene kant geeft het de ‘triggers’ aan, dus waarom
zou je iets willen veranderen. En aan de andere kant
staan de ‘resistance’ dus wat staat in de weg van
verandering.
Redenen om een organisatie te veranderen (volgens Cummings and Worley)
- Strategic interventions bedrijfsstrategieën, cultuurverandering.
- Technostructural interventions ontwerp en verdeling van werk, introductie van
nieuwe technologieën, herontwerp van de bureaucratische structuur van de
organisatie.
- Human process interventions hoe mensen met elkaar omgaan, communicatie,
besluitvorming en leiderschap (gebaseerd op teambuildingactiviteiten).
- Human resource issues zijn meer gericht op individueel niveau. Bijvoorbeeld
prestatiemanagement, werving, beoordeling en motivatie.
Een organisatie volgens 3 metaforen
Metaforen helpen ons om onszelf in de plaats te stellen van een manager die de taak heeft
om veranderingen door te voeren binnen de organisatie.
- Bouwblokken
- IJsberg
- Rivier
-
Wat is een organisatie?
- Structuur is de organisatie stabiel of veranderd de organisatie steeds?
- Kennis hoe krijgt een manager die de organisatie wilt veranderen kennis over wat
er in de organisatie aan de hand is. Dus hoe kan de manager het force-field analysis
invullen.
- Macht hoe werkt de macht in een organisatie.
- Weerstand in welke mate is weerstand een uitdaging voor de macht in de
organisatie en hoe kan die weerstand worden overwonnen?
,Een organisatie als bouwblokken
Structure is eenvoudig en solide, waar elk denkbaar element zichtbaar is.
Knowledge kan eenvoudig worden gemeten of worden gepresenteerd in een model. Het
lijkt bijna op een machine.
Power management heeft de volledige macht over de organisatie van de top-down.
Resistance weerstand heeft geen plaats in de organisatie, verandering is dus een kwestie
van gewoon beleven en bevelen die worden opgevolgd.
Een organisatie als een ijsberg
Bij deze organisatie zijn mensen en sociale aspecten belangrijke punten.
- Structuur solide structuur, maar ook met verborgen dieptes. Deze dieptes bestaan
uit de menselijke en sociale elementen, die een groot deel uitmaken van de
organisatie onder het oppervlakte.
- Kennis kennis van de organisatie verkrijgen betekent onder de oppervlakte komen
tot de verborgen dieptes
- Macht een manager die psychologische technieken gebruikt is in staat om top-
down veranderingen in de organisatie waar te maken.
- Weerstand weerstand is begrijpelijk – het is een natuurlijke reactie van de mens.
Om de weerstand die ze bieden te overwinnen is om te begrijpen waarom er
weerstand is.
3 stappenplan van verandering (Lewin)
Unfreezing mensen laten wennen aan het idee.
Movement het moment waarin de verandering begint.
Freezing het moment wanneer de verandering heeft plaatsgevonden, maar ervoor gezorgd
moet worden dat ze niet terugvallen in de oude situatie.
T-group (Lewis)
Een activiteit die ervoor zorgt dat een groep zichzelf leert kennen en zijn dynamiek en
attitudes te veranderen.
Een organisatie als een rivier
Iets is constant in beweging, veel veranderingen.
- Structuur een organisatie blijft nooit lang genoeg stil om het te beschrijven als een
structuur. Complexe verborgen diepten bestaan, maar hun dynamische aard maakt ze
moeilijk om te begrijpen.
- Kennis het is niet mogelijk om kennis van elk aspect van de organisatie te hebben
vanwege de voortdurende veranderingen.
- Macht zonder volledige kennis van de organisatie is macht veel moeilijker voor het
management.
- Weerstand overal waar het management macht probeert uit te oefenen zal het
weerstand tegen komen. Net zoals macht over een rivier, dat lukt ook nooit zonder
weerstand (dam bouwen).
, 12. Leadership
Leiderschap het vermogen en de capaciteit om anderen te beïnvloeden.
Verschillen tussen leiderschap en management
De taak van het management is om de organisatie te laten lopen, leiderschap is dat je keuzes
maakt voor het bedrijf.
Dus management voert datgeen uit wat het leiderschap bedenkt.
Gedragstheorieën
Gedragstheorieën beginnen met een uitgangspunt dat al het gedrag een gevolg is van wat zij
conditionering noemen. Hoe we ons gedragen is dus het resultaat van geleerde reacties op
positieve beloningen of negatieve straffen.
3 stijlen van leiderschap
Autocratisch, democratich en laissez-faire.
Autocratisch: commando en controle, de leider beslist.
Democratisch: groep discussies, de leider leidt de discussie maar domineert niet.
Laissez-faire: de group beslist.
Naam Beslissing maken Rol van de groep Voordelen Nadelen
Autocratisch Gecentraliseerd Volgers Snel besluiten Kan creativiteit
nemen hinderen
Democratisch Met de groep, leider Deelnemend en Betrokkenheid en Kan langzaam zijn in
leidt betrokken originaliteit tijden van crisis
Laissez-faire Overgelaten aan de Hebben volledige Vrijheid van de Langzame beslissingen
groep autonomie groep en soms onproductief
Least Preferred Co-worker scale (LPC)
Fred Fiedler vond dat wanneer je meer kans van slagen wilt je de leiderschapsstijl moest
begrijpen. Hiervoor heeft Fiedler het LPC ontwikkeld. Hiermee laat je mensen nadenken over
de persoon waarmee zij het moeilijkst vinden om mee samen te werken, en hun te laten
nadenken over de kwaliteiten van die persoon.
Situational leadership
Bedacht door Hersey & Blanchard. En is flexibeler dan het LPO-model. Hierbij passen leiders
hun stijl aan op de situatie. Dit gaat in 4 verschillende fases.
1. Vertellen of regisseren. Groep is nieuw, hoge taak, lage relatie. De leider is zeer sturend.
2. Verkopen of coachen. Hoge taak, hoge relatie. De groep verhoogt hun competentie, maar
hierdoor verliezen ze hun motivatie. Leider is nu meer gericht op het aanmoedigen.
3. Meedoen en aanmoedigen. Lage taak, hoge relatie. De groep ontwikkelt zich en hierdoor
neemt het vertrouwen toe. Leider helpt met ondersteunen en aanmoedigen.
Mensen weerstaan vaak het idee om dingen te veranderen, omdat ze er gewend aan zijn en
niet uit hun comfort zone gehaald willen worden.
Bedrijven kunnen ook niet altijd veranderen omdat ze daar soms niet de middelen voor
hebben (gebrek aan financiën, ruimte, apparatuur, etc.).
Force-field analysis
Een model dat ontworpen is door Lewin, het is een
techniek die een momentopname of een algeheel beeld
geeft van de veranderingssituatie.
Aan de ene kant geeft het de ‘triggers’ aan, dus waarom
zou je iets willen veranderen. En aan de andere kant
staan de ‘resistance’ dus wat staat in de weg van
verandering.
Redenen om een organisatie te veranderen (volgens Cummings and Worley)
- Strategic interventions bedrijfsstrategieën, cultuurverandering.
- Technostructural interventions ontwerp en verdeling van werk, introductie van
nieuwe technologieën, herontwerp van de bureaucratische structuur van de
organisatie.
- Human process interventions hoe mensen met elkaar omgaan, communicatie,
besluitvorming en leiderschap (gebaseerd op teambuildingactiviteiten).
- Human resource issues zijn meer gericht op individueel niveau. Bijvoorbeeld
prestatiemanagement, werving, beoordeling en motivatie.
Een organisatie volgens 3 metaforen
Metaforen helpen ons om onszelf in de plaats te stellen van een manager die de taak heeft
om veranderingen door te voeren binnen de organisatie.
- Bouwblokken
- IJsberg
- Rivier
-
Wat is een organisatie?
- Structuur is de organisatie stabiel of veranderd de organisatie steeds?
- Kennis hoe krijgt een manager die de organisatie wilt veranderen kennis over wat
er in de organisatie aan de hand is. Dus hoe kan de manager het force-field analysis
invullen.
- Macht hoe werkt de macht in een organisatie.
- Weerstand in welke mate is weerstand een uitdaging voor de macht in de
organisatie en hoe kan die weerstand worden overwonnen?
,Een organisatie als bouwblokken
Structure is eenvoudig en solide, waar elk denkbaar element zichtbaar is.
Knowledge kan eenvoudig worden gemeten of worden gepresenteerd in een model. Het
lijkt bijna op een machine.
Power management heeft de volledige macht over de organisatie van de top-down.
Resistance weerstand heeft geen plaats in de organisatie, verandering is dus een kwestie
van gewoon beleven en bevelen die worden opgevolgd.
Een organisatie als een ijsberg
Bij deze organisatie zijn mensen en sociale aspecten belangrijke punten.
- Structuur solide structuur, maar ook met verborgen dieptes. Deze dieptes bestaan
uit de menselijke en sociale elementen, die een groot deel uitmaken van de
organisatie onder het oppervlakte.
- Kennis kennis van de organisatie verkrijgen betekent onder de oppervlakte komen
tot de verborgen dieptes
- Macht een manager die psychologische technieken gebruikt is in staat om top-
down veranderingen in de organisatie waar te maken.
- Weerstand weerstand is begrijpelijk – het is een natuurlijke reactie van de mens.
Om de weerstand die ze bieden te overwinnen is om te begrijpen waarom er
weerstand is.
3 stappenplan van verandering (Lewin)
Unfreezing mensen laten wennen aan het idee.
Movement het moment waarin de verandering begint.
Freezing het moment wanneer de verandering heeft plaatsgevonden, maar ervoor gezorgd
moet worden dat ze niet terugvallen in de oude situatie.
T-group (Lewis)
Een activiteit die ervoor zorgt dat een groep zichzelf leert kennen en zijn dynamiek en
attitudes te veranderen.
Een organisatie als een rivier
Iets is constant in beweging, veel veranderingen.
- Structuur een organisatie blijft nooit lang genoeg stil om het te beschrijven als een
structuur. Complexe verborgen diepten bestaan, maar hun dynamische aard maakt ze
moeilijk om te begrijpen.
- Kennis het is niet mogelijk om kennis van elk aspect van de organisatie te hebben
vanwege de voortdurende veranderingen.
- Macht zonder volledige kennis van de organisatie is macht veel moeilijker voor het
management.
- Weerstand overal waar het management macht probeert uit te oefenen zal het
weerstand tegen komen. Net zoals macht over een rivier, dat lukt ook nooit zonder
weerstand (dam bouwen).
, 12. Leadership
Leiderschap het vermogen en de capaciteit om anderen te beïnvloeden.
Verschillen tussen leiderschap en management
De taak van het management is om de organisatie te laten lopen, leiderschap is dat je keuzes
maakt voor het bedrijf.
Dus management voert datgeen uit wat het leiderschap bedenkt.
Gedragstheorieën
Gedragstheorieën beginnen met een uitgangspunt dat al het gedrag een gevolg is van wat zij
conditionering noemen. Hoe we ons gedragen is dus het resultaat van geleerde reacties op
positieve beloningen of negatieve straffen.
3 stijlen van leiderschap
Autocratisch, democratich en laissez-faire.
Autocratisch: commando en controle, de leider beslist.
Democratisch: groep discussies, de leider leidt de discussie maar domineert niet.
Laissez-faire: de group beslist.
Naam Beslissing maken Rol van de groep Voordelen Nadelen
Autocratisch Gecentraliseerd Volgers Snel besluiten Kan creativiteit
nemen hinderen
Democratisch Met de groep, leider Deelnemend en Betrokkenheid en Kan langzaam zijn in
leidt betrokken originaliteit tijden van crisis
Laissez-faire Overgelaten aan de Hebben volledige Vrijheid van de Langzame beslissingen
groep autonomie groep en soms onproductief
Least Preferred Co-worker scale (LPC)
Fred Fiedler vond dat wanneer je meer kans van slagen wilt je de leiderschapsstijl moest
begrijpen. Hiervoor heeft Fiedler het LPC ontwikkeld. Hiermee laat je mensen nadenken over
de persoon waarmee zij het moeilijkst vinden om mee samen te werken, en hun te laten
nadenken over de kwaliteiten van die persoon.
Situational leadership
Bedacht door Hersey & Blanchard. En is flexibeler dan het LPO-model. Hierbij passen leiders
hun stijl aan op de situatie. Dit gaat in 4 verschillende fases.
1. Vertellen of regisseren. Groep is nieuw, hoge taak, lage relatie. De leider is zeer sturend.
2. Verkopen of coachen. Hoge taak, hoge relatie. De groep verhoogt hun competentie, maar
hierdoor verliezen ze hun motivatie. Leider is nu meer gericht op het aanmoedigen.
3. Meedoen en aanmoedigen. Lage taak, hoge relatie. De groep ontwikkelt zich en hierdoor
neemt het vertrouwen toe. Leider helpt met ondersteunen en aanmoedigen.
