Samenva/ng NL: St Bernold’s Hospital: building on Compassionate human care
Introduc)on
- Mayra Westman, voorziDer RVB sinds 2016, directeur van St. Bernold Ziekenhuis in
Apeldoorn
- Voorjaar 2021 was zwaar geweest ivm COVID-19.
- Overname van St. Eustachiusziekenhuis in Zwolle in 2019, was nog bezig
- Hoge ziekteverzuim door ziekte en vermoeidheid agv hoge werkdruk door
bovenstaande events.
- Uiteindelijk wel posiVef geïndigd +4,5 miljoen, maar veerkracht en leiderschap op de
proef gesteld.
- Begin 2022 stond St. Bernold: toegewijde zorg in Overijssel en Gelderland, 15e posiVe
beste ziekenhuizen.
- St. Bernold’s: noodzaak om weer voet aan de grond te krijgen in elecVeve zorg en
financiën weer op orde te stellen.
Healthcare and the Dutch Hospital Sector
- In NL zorg steeds meer geconcentreerd. ZKH weg, erbij, gefuseerd.
- Opeenvolgende overheidsbeleid om kwaliteit en efficiënVe van ziekenhuizen te
verhogen noodzakelijk.
- Laatste jaren veel publieke kriVek op ziekenhuisfusies, waardoor beleid verschoof
naar sVmuleren van concurrenVe.
- Veel druk van zorgverzekeraars en gemeenten. Resultaat: leidinggevenden in
gezondheidszorg neigen naar fuseren om marktposiVe te versterken in
onderhandelposiVe.
- Een manier om als ZKH te onderscheiden en te concurreren, is om specifieke
paVëntengroep zorg te bieden.
- Zorgverzekeraars financierden deze ziekenhuizen ipv ziekenhuisacVviteiten.
- Door oa. Vergrijzing, bevolkingstoename, toename chronische ziektenà meer vraag
en noodzaak naar op maat gemaakte therapieën voor specifieke paVëntenpopulaVe,
data-analyse en KI voor specifieke behandelprogramma’s.
- Daarom moeten er technologische innovaVe en digitale gezondheidimplantaVes
worden geïmplementeerd in gezondheidszorg.
St. Bernold’s Hospital in Apeldoorn
- Een middelgroot ziekenhuis met moDo ‘zorg voor elkaar’, kwam voort uit de
christelijke idenVteit ‘met liefde en mededogen de beste zorg verlenen in de helende
omgeving’
- Waarden: aandacht en compassie, competenVe en professionaliteit,
verantwoordelijkheid en ontvankelijkheid.
- In 2016 Mayra als voorziDer RvB, ziekenhuis behoebe aan sterke en duidelijke
leiderschap om door te gaan met ‘fit for the furture-programma’: gericht op
kostenbesparing, verminderen van 100 vaste funcVes en invoer van EPIC.
- Veel mensen kriVek vanwege 24miljoen dat was begroot voor innovaVe.
- Mayra toch doorgezet want zij prioriteerde digitalisering.
- Mayra had Ventallen ervaring met zorginstellingen elders en had interne moVvaVe
‘voor ons die in de zorg werken, is het nooit alleen maar werk’.
SV Case Studie
, - ReorganisaVe eiste zijn tol. Verlies van 4,2 miljoen. Vooral door Vjdrovende invoering
van EPIC, minder zorg verleend hogere wach/jden, pt naar andere zkh à producVe
afname
- Als gevolg hierop verhogen van volumes en sVmuleren van producVe. Dat ging dus
beter en omzet ging met 10% omhoog.
- Leona Bowen aangesteld om mee te helpen.
- St. Eustachius ging 2018 bijna failliet à daarom gefuseerd met Bernald’s.
o Problemen St. Eustachius: begonnen na fusie met Emmed Ziekenhuis. Het
lukte niet om medische funcVes te integreren. Met als gevolg: grote financiële
problemen. In 2018 failliet verklaard: hierdoor uitstroom van personeel en
experVse >> verlies SEH en verloskundige diensten.
o Pt gingen naar andere ziekenhuis waardoor veel onrust ontstond. Lokale druk
nam toe en organisaVe was chaos.
Expanding with Purpose
- St Bernold’s + St. Eustachius gefuseerd begin 2019.
- Zorgverlening: klinische diensten, eerstelijnszorg, acute zorg, chronische zorg en
medische, chirurgische specialismen voor Gelderland en Overijssel.
- Bestuur was onder leiding van Mayra. 7 koppig RvB, specialisten betrokken
Verveniging Medische Staf (VMS), MT, RvT.
- Overname ging niet makkelijk. Vooral paVënten verschillen waren groot omdat het
zo’n grote regio was met verschillende bevolkingsgroepen (oud en comorbiditeit vs.
Jong en gezond). Ook moeite met personeel vinden voor OK, SEH en IC.
- Bernold’s was gebouwd om te voldoend aan structurele, logisVeke en funcVonele
doeleinden en toegespitst op bepaalde paVënten type.
- Professionals uit verschillende disciplines werkten nauw samen, profiteerden van
elkaars experVse en boden mulVdisciplinaire zorg.
- Door goede structuur à ruimte voor inbreng en innovaVe van medewerkers en
aanmoediging voor samenwerking.
- Medische leiderschap (artsen) is cruciaal om centrumstructuur te laten werken, maar
visionaire leiders nodig die inspireren, verenigen en vasthoudendheid bevorderen
(ondanks moeilijke Vjden).
- Artsen vinden ‘peergroup’ belangrijk: geïntegreerde team van professionals die zich
richten op bepaalde paVëntengroep.
- Mayra: duaal managementsysteem is belangrijk: waarin zowel managers als artsen
zich bewustzijn van en verantwoordelijkheid dragen voor de financiën en strategie
van het ziekenhuis.
- Maar… St. Eustachius wás zo’n gespecialiseerd centrum, maar toch misgegaan
vanwege hoge personeelsoverloop, burn-outcijfers. Dit kwam omdat de rollen van
management en artsen klassiek waren verdeeld: managers hielden zich bezig met
structuur en financiën en artsen alleen bezig met leiding over medische teams.
- In visie van Mayra moesten teams losser worden gedefinieerd: er moesten
oplossingen en trainingen gevonden worden die medewerkers zou trainen voor het
nieuw werkmodel.
- Fusie bracht uitdagingen in twee dimenVes
o 1. Horizontaal à botsing tussen twee organisaVeculturen
o 2. VerVcaal à botsing tussen twee managers en professionals
SV Case Studie
Introduc)on
- Mayra Westman, voorziDer RVB sinds 2016, directeur van St. Bernold Ziekenhuis in
Apeldoorn
- Voorjaar 2021 was zwaar geweest ivm COVID-19.
- Overname van St. Eustachiusziekenhuis in Zwolle in 2019, was nog bezig
- Hoge ziekteverzuim door ziekte en vermoeidheid agv hoge werkdruk door
bovenstaande events.
- Uiteindelijk wel posiVef geïndigd +4,5 miljoen, maar veerkracht en leiderschap op de
proef gesteld.
- Begin 2022 stond St. Bernold: toegewijde zorg in Overijssel en Gelderland, 15e posiVe
beste ziekenhuizen.
- St. Bernold’s: noodzaak om weer voet aan de grond te krijgen in elecVeve zorg en
financiën weer op orde te stellen.
Healthcare and the Dutch Hospital Sector
- In NL zorg steeds meer geconcentreerd. ZKH weg, erbij, gefuseerd.
- Opeenvolgende overheidsbeleid om kwaliteit en efficiënVe van ziekenhuizen te
verhogen noodzakelijk.
- Laatste jaren veel publieke kriVek op ziekenhuisfusies, waardoor beleid verschoof
naar sVmuleren van concurrenVe.
- Veel druk van zorgverzekeraars en gemeenten. Resultaat: leidinggevenden in
gezondheidszorg neigen naar fuseren om marktposiVe te versterken in
onderhandelposiVe.
- Een manier om als ZKH te onderscheiden en te concurreren, is om specifieke
paVëntengroep zorg te bieden.
- Zorgverzekeraars financierden deze ziekenhuizen ipv ziekenhuisacVviteiten.
- Door oa. Vergrijzing, bevolkingstoename, toename chronische ziektenà meer vraag
en noodzaak naar op maat gemaakte therapieën voor specifieke paVëntenpopulaVe,
data-analyse en KI voor specifieke behandelprogramma’s.
- Daarom moeten er technologische innovaVe en digitale gezondheidimplantaVes
worden geïmplementeerd in gezondheidszorg.
St. Bernold’s Hospital in Apeldoorn
- Een middelgroot ziekenhuis met moDo ‘zorg voor elkaar’, kwam voort uit de
christelijke idenVteit ‘met liefde en mededogen de beste zorg verlenen in de helende
omgeving’
- Waarden: aandacht en compassie, competenVe en professionaliteit,
verantwoordelijkheid en ontvankelijkheid.
- In 2016 Mayra als voorziDer RvB, ziekenhuis behoebe aan sterke en duidelijke
leiderschap om door te gaan met ‘fit for the furture-programma’: gericht op
kostenbesparing, verminderen van 100 vaste funcVes en invoer van EPIC.
- Veel mensen kriVek vanwege 24miljoen dat was begroot voor innovaVe.
- Mayra toch doorgezet want zij prioriteerde digitalisering.
- Mayra had Ventallen ervaring met zorginstellingen elders en had interne moVvaVe
‘voor ons die in de zorg werken, is het nooit alleen maar werk’.
SV Case Studie
, - ReorganisaVe eiste zijn tol. Verlies van 4,2 miljoen. Vooral door Vjdrovende invoering
van EPIC, minder zorg verleend hogere wach/jden, pt naar andere zkh à producVe
afname
- Als gevolg hierop verhogen van volumes en sVmuleren van producVe. Dat ging dus
beter en omzet ging met 10% omhoog.
- Leona Bowen aangesteld om mee te helpen.
- St. Eustachius ging 2018 bijna failliet à daarom gefuseerd met Bernald’s.
o Problemen St. Eustachius: begonnen na fusie met Emmed Ziekenhuis. Het
lukte niet om medische funcVes te integreren. Met als gevolg: grote financiële
problemen. In 2018 failliet verklaard: hierdoor uitstroom van personeel en
experVse >> verlies SEH en verloskundige diensten.
o Pt gingen naar andere ziekenhuis waardoor veel onrust ontstond. Lokale druk
nam toe en organisaVe was chaos.
Expanding with Purpose
- St Bernold’s + St. Eustachius gefuseerd begin 2019.
- Zorgverlening: klinische diensten, eerstelijnszorg, acute zorg, chronische zorg en
medische, chirurgische specialismen voor Gelderland en Overijssel.
- Bestuur was onder leiding van Mayra. 7 koppig RvB, specialisten betrokken
Verveniging Medische Staf (VMS), MT, RvT.
- Overname ging niet makkelijk. Vooral paVënten verschillen waren groot omdat het
zo’n grote regio was met verschillende bevolkingsgroepen (oud en comorbiditeit vs.
Jong en gezond). Ook moeite met personeel vinden voor OK, SEH en IC.
- Bernold’s was gebouwd om te voldoend aan structurele, logisVeke en funcVonele
doeleinden en toegespitst op bepaalde paVënten type.
- Professionals uit verschillende disciplines werkten nauw samen, profiteerden van
elkaars experVse en boden mulVdisciplinaire zorg.
- Door goede structuur à ruimte voor inbreng en innovaVe van medewerkers en
aanmoediging voor samenwerking.
- Medische leiderschap (artsen) is cruciaal om centrumstructuur te laten werken, maar
visionaire leiders nodig die inspireren, verenigen en vasthoudendheid bevorderen
(ondanks moeilijke Vjden).
- Artsen vinden ‘peergroup’ belangrijk: geïntegreerde team van professionals die zich
richten op bepaalde paVëntengroep.
- Mayra: duaal managementsysteem is belangrijk: waarin zowel managers als artsen
zich bewustzijn van en verantwoordelijkheid dragen voor de financiën en strategie
van het ziekenhuis.
- Maar… St. Eustachius wás zo’n gespecialiseerd centrum, maar toch misgegaan
vanwege hoge personeelsoverloop, burn-outcijfers. Dit kwam omdat de rollen van
management en artsen klassiek waren verdeeld: managers hielden zich bezig met
structuur en financiën en artsen alleen bezig met leiding over medische teams.
- In visie van Mayra moesten teams losser worden gedefinieerd: er moesten
oplossingen en trainingen gevonden worden die medewerkers zou trainen voor het
nieuw werkmodel.
- Fusie bracht uitdagingen in twee dimenVes
o 1. Horizontaal à botsing tussen twee organisaVeculturen
o 2. VerVcaal à botsing tussen twee managers en professionals
SV Case Studie
