Leiderschap in verandering
Hoofdstuk 1 De ketens herkennen
Onze verandergewoontes zijn zodanig ingesleten dat je er vaak niet meer goed kan naar kijken. Door
opleidingen, boeken over verandermanagement en praktjkervaring ebben we een ge eel van
benaderingen die in ons oofd onlosmakelijk zijn verbonden met verandering. Er zijn 7
inconsistentes die ons ervan weer ouden succesvol te zijn.
1. We willen vernieuwen via oude structuren
Organisatestructuren zijn bedac t op be eersbaar eid te versterken. Budgetcycli, begrotngen,
scorecards en beoordelingscycli elpen om voorspelbaar eid te vergroten, variëteit te verminderen
en verrassingen te voorkomen. Hierdoor neemt bestuurbaar eid toe. Dit soort bedrijven ligt et niet
voor de and om te creëren van vernieuwing en beweging. Op de volgende punten zit vaak de rem
van vernieuwing:
- Coördinatie: Waar ligt de verantwoordelijk eid voor vernieuwing?
- Procedures: Langs welke procedures moeten medewerkers worstelen om groen lic t te krijgen voor
een nieuw initatef?
- Structuren: Voelen medewerkers dat ze ruimte ebben om met medewerkers van andere
afdelingen te communiceren?
- Beoordelingssystemen: Wat wordt gewaardeerd?
2. We willen nieuwe kansen ontdekken op platgereden paden
Met de klassieke verandermet ode is gewend geraakt aan voorspelbaar eid. Deze benadering past
prima als et probleem, et pad en de oplossing glas elder zijn. Het succes ervan staat of valt met de
volgzaam eid en loyaliteit van de medewerkers. Deze veranderpaden zijn inmiddels platgetreden en
aangestampt. Hierbuiten is de grond veel losser. Het gaat om et versc il tussen verstkking en
ruimte. Elke stap om te verbeteren moet als uitng zijn naar de gewenste situate. Als we van a naar b
gaan, wordt b gaande weg groter.
In et kort: elke stap die je zet is een bevestging van et uidige of een beweging naar et nieuwe.
3. We willen verantwoordelijk eid stmuleren met top-down plannen
Zodra je initatef neemt om anderen te veranderen, is de kans groot dat je juist de uidige situate
bestendigt. Want je laat juist zien dat jij vooral verantwoordelijk bent en de rest moet volgen. Hoe er
naar je medewerkers wordt gekeken, eef invloed op oe je tegenover en opstelt. Hoe je ouding
als leidinggevende is kan terug kaatsen naar je medewerkers. Hou ier dus rekening mee.
b
ta
rsS
V
e
g
in
um
o
W
/lk
d
O
4. We willen bewegen zonder
verrassingen
Als we gewend zijn aan be eersing en
stabiliteit, zal beweging leiden tot nog
meer stabiliteit. De manager wil graag
beweging, maar als die op gang komt,
voelt ij zic dermate ongemakkelijk dat
ij zijn greep versterkt en daarmee de
stabiliteit vergroot. Een volgende keer zal
de beweging nog moeilijker op gang
komen. Het patroon is ier weergegeven:
Het patroon laat zien oe wij onze wens
om beweging te creëren vaak
bemoeilijken door onze sterke be oefe
aan veilig eid en be eersing.
, 5. We willen vernieuwing creëren door problemen op te lossen
In onze meest gangbare manier van veranderen ligt de focus op et oplossen van problemen. Er
wordt vastgesteld wat et probleem is, ier wordt een oplossing voor bedac t en deze wordt
geïmplementeerd. Deze werkwijze leent zic vooral voor enkelvoudige en routnematge problemen.
De focus op problemen eef een aantal beperkingen die vernieuwingskrac t aan banden leggen.
- Er zullen altjd problemen zijn. Het maakt ons reactef en we komen gemakkelijk in een
contnue stroom van brandjes blussen. Zo komt de energie voor beweging niet vrij.
- De neiging om problemen te formuleren in oplossingen waarmee we al bekend zijn. We
kennen de oplossingsric tng al vanuit onze bekende manier van werken en formuleren et
probleem als een tekort van waar we mee bekend zijn. Dat is meer een bestendiging van de
uidige situate dan van vernieuwing.
- Natuurlijke neiging is om ons te ric ten op symptomen die zic nu aan ons opdringen. We
ebben aast en staan onder tjdsdruk.
6. We willen anders werken met bestaande taal
Terwijl we de wens ebben om meer beweging te krijgen, maakt onze taal vaak duidelijk dat we nog
erg aan et oude en bekende angen.
Probeer kritsc te kijken wat de gangbare woorden feitelijk oproepen. Het is de uitdaging om steeds
te blijven bewegen, te leren en te vernieuwen. De eerste situate van Kurt Lewin is: unfreeze-
c ange- refreeze. Om te leren en op een oger plan te komen maak je soms even pas op de plaats,
reflecteer je op blokkades en mogelijke versnellers en laat je et weer doorstromen. Weick en ouinn
introduceerden iervoor een nieuwe volgorde: freeze – rebalance- unfreeze.
Met taal creëren we beelden, geven we betekenis en roepen we iets op. Met onze taal kunnen we
onze positeve intente om een vitale en wendbare organisate te creëren tenietdoen. Taal nestelt
zic in de oofden van mensen en roept standaardreactes en ingesleten patronen op.
Hoofdstuk 1 De ketens herkennen
Onze verandergewoontes zijn zodanig ingesleten dat je er vaak niet meer goed kan naar kijken. Door
opleidingen, boeken over verandermanagement en praktjkervaring ebben we een ge eel van
benaderingen die in ons oofd onlosmakelijk zijn verbonden met verandering. Er zijn 7
inconsistentes die ons ervan weer ouden succesvol te zijn.
1. We willen vernieuwen via oude structuren
Organisatestructuren zijn bedac t op be eersbaar eid te versterken. Budgetcycli, begrotngen,
scorecards en beoordelingscycli elpen om voorspelbaar eid te vergroten, variëteit te verminderen
en verrassingen te voorkomen. Hierdoor neemt bestuurbaar eid toe. Dit soort bedrijven ligt et niet
voor de and om te creëren van vernieuwing en beweging. Op de volgende punten zit vaak de rem
van vernieuwing:
- Coördinatie: Waar ligt de verantwoordelijk eid voor vernieuwing?
- Procedures: Langs welke procedures moeten medewerkers worstelen om groen lic t te krijgen voor
een nieuw initatef?
- Structuren: Voelen medewerkers dat ze ruimte ebben om met medewerkers van andere
afdelingen te communiceren?
- Beoordelingssystemen: Wat wordt gewaardeerd?
2. We willen nieuwe kansen ontdekken op platgereden paden
Met de klassieke verandermet ode is gewend geraakt aan voorspelbaar eid. Deze benadering past
prima als et probleem, et pad en de oplossing glas elder zijn. Het succes ervan staat of valt met de
volgzaam eid en loyaliteit van de medewerkers. Deze veranderpaden zijn inmiddels platgetreden en
aangestampt. Hierbuiten is de grond veel losser. Het gaat om et versc il tussen verstkking en
ruimte. Elke stap om te verbeteren moet als uitng zijn naar de gewenste situate. Als we van a naar b
gaan, wordt b gaande weg groter.
In et kort: elke stap die je zet is een bevestging van et uidige of een beweging naar et nieuwe.
3. We willen verantwoordelijk eid stmuleren met top-down plannen
Zodra je initatef neemt om anderen te veranderen, is de kans groot dat je juist de uidige situate
bestendigt. Want je laat juist zien dat jij vooral verantwoordelijk bent en de rest moet volgen. Hoe er
naar je medewerkers wordt gekeken, eef invloed op oe je tegenover en opstelt. Hoe je ouding
als leidinggevende is kan terug kaatsen naar je medewerkers. Hou ier dus rekening mee.
b
ta
rsS
V
e
g
in
um
o
W
/lk
d
O
4. We willen bewegen zonder
verrassingen
Als we gewend zijn aan be eersing en
stabiliteit, zal beweging leiden tot nog
meer stabiliteit. De manager wil graag
beweging, maar als die op gang komt,
voelt ij zic dermate ongemakkelijk dat
ij zijn greep versterkt en daarmee de
stabiliteit vergroot. Een volgende keer zal
de beweging nog moeilijker op gang
komen. Het patroon is ier weergegeven:
Het patroon laat zien oe wij onze wens
om beweging te creëren vaak
bemoeilijken door onze sterke be oefe
aan veilig eid en be eersing.
, 5. We willen vernieuwing creëren door problemen op te lossen
In onze meest gangbare manier van veranderen ligt de focus op et oplossen van problemen. Er
wordt vastgesteld wat et probleem is, ier wordt een oplossing voor bedac t en deze wordt
geïmplementeerd. Deze werkwijze leent zic vooral voor enkelvoudige en routnematge problemen.
De focus op problemen eef een aantal beperkingen die vernieuwingskrac t aan banden leggen.
- Er zullen altjd problemen zijn. Het maakt ons reactef en we komen gemakkelijk in een
contnue stroom van brandjes blussen. Zo komt de energie voor beweging niet vrij.
- De neiging om problemen te formuleren in oplossingen waarmee we al bekend zijn. We
kennen de oplossingsric tng al vanuit onze bekende manier van werken en formuleren et
probleem als een tekort van waar we mee bekend zijn. Dat is meer een bestendiging van de
uidige situate dan van vernieuwing.
- Natuurlijke neiging is om ons te ric ten op symptomen die zic nu aan ons opdringen. We
ebben aast en staan onder tjdsdruk.
6. We willen anders werken met bestaande taal
Terwijl we de wens ebben om meer beweging te krijgen, maakt onze taal vaak duidelijk dat we nog
erg aan et oude en bekende angen.
Probeer kritsc te kijken wat de gangbare woorden feitelijk oproepen. Het is de uitdaging om steeds
te blijven bewegen, te leren en te vernieuwen. De eerste situate van Kurt Lewin is: unfreeze-
c ange- refreeze. Om te leren en op een oger plan te komen maak je soms even pas op de plaats,
reflecteer je op blokkades en mogelijke versnellers en laat je et weer doorstromen. Weick en ouinn
introduceerden iervoor een nieuwe volgorde: freeze – rebalance- unfreeze.
Met taal creëren we beelden, geven we betekenis en roepen we iets op. Met onze taal kunnen we
onze positeve intente om een vitale en wendbare organisate te creëren tenietdoen. Taal nestelt
zic in de oofden van mensen en roept standaardreactes en ingesleten patronen op.
