, Voorwoord
Mijn naam is x en ben 21 jaar oud. Inmiddels ben ik tien jaar werkzaam bij X en heb ik daar een
natuurlijke doorgroei meegemaakt. Ik ben begonnen als secretaresse en bekleed nu de functie van x bij
de HR-afdeling.
Zoals aangegeven heb ik een adviserende rol voor het management van HR, maar ben ik daarnaast ook
betrokken bij begeleiden van projecten en het optimaliseren van de processen.
In januari 2018 ben ik begonnen met de opleiding HBO Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI. Ik ben groot
voorstander van het ontwikkelen en werken in combinatie met elkaar om zo mijn eigen horizon te
verbreden.
Naast mijn werk, ben ik getrouwd en hebben mijn partner en ik drie kinderen. We hebben een dochter
van zeven jaar en een jongen en meisje (tweeling) van vier jaar. Het is een regelmatig een uitdaging
om een goede balans te vinden tussen werk, studie en privé, juist daarom ben ik dankbaar dat ik dan
ook de ruimte krijg vanuit mijn gezin evenals vanuit mijn werk om dit te doen.
Dit adviesrapport heb ik geschreven voor het bestuur van X. Door de ontwikkelingen die X doormaakt,
maar ook met de ontwikkelingen in de branche is het voor de organisatie van belang om te zorgen dat
de financiële gegevens op orde is en dat X investeert in de toekomst van het bedrijf, maar ook in de
toekomst van de medewerkers.
Ik spreek mijn dank vooral uit richting mijn gezin en mijn stagebegeleider. Zij hebben mij het
vertrouwen gegeven dat ik ondanks alles in staat ben om dit te verwezenlijken.
2 |
,Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak is het verouderde sollicitatieproces binnen de X-organisatie en het
besluit van de Raad van Bestuur om de aangevraagde budgetten voor niet-noodzakelijke ondersteunende
processen te honoreren. Dit heeft ertoe geleidt dat het proces geoptimaliseerd moet worden met de
middelen die ter beschikking zijn.
Het huidige sollicitatieproces van X ziet toe op vele handmatige handelingen, wat het recruitmentteam
veel kostbare tijd kost. Het huidige team is daardoor explosief gegroeid in de afgelopen jaren, omdat het
team het werk niet voor elkaar kreeg.
Het vernieuwde sollicitatieproces moet toezien op een proces waarin het recruitmentteam werkt met één
systeem, die gekoppeld is aan meerdere systemen. Op deze manier worden vele handmatige
werkzaamheden in het proces vervangen door geautomatiseerde handelingen. Door de geautomatiseerde
stappen reduceert het handmatige werk met ruim 60%. Daarnaast levert het optimaliseren ook een
personele kostenbesparing op. In de loop van 18 maanden, kan het recruitmentteam afgeslankt worden
met 4 FTE.
Om de veranderaanpak in kaart te brengen, is er een analyse gemaakt via het INK-model en is op de
gewenste situatie een combinatie tussen het INK-model en het PDCA-cyclus gemaakt.
Door gebruik te maken van de OCAI-cultuurscan is er onderzoek gedaan naar de cultuur binnen de X-
organisatie. Het resultaat van de cultuurscan laat zien dat er bij X een familiecultuur heerst, waar
saamhorigheid, het goed met elkaar kunnen omgaan hoog in het vaandel staan. Echter kijkend naar het
toekomstbeeld van de medewerkers, komt naar voren dat de adhocratiecultuur omhoog moet. Wanneer X
dat kan realiseren, wordt het een organisatie die gericht is op innovatie én durft men risico’s te nemen.
Het onderzoeken van de verandercapaciteit en de veranderbereidheid is met behulp van de Change
Capacity Scan en het veranderbereidheidsmodel van Metzelaar en Cozijnsen uitgevoerd. Bij de
verandercapaciteit zijn de sterke punten vertrouwen en kernwaarden organisatie. Het vertrouwen in
elkaar, samenwerken en de kernwaarden van X komen ook via de OCAI-cultuurscan terug. De uitkomsten
van de veranderbereidheidsmodel laten zien dat de veranderbereidheid bij de stakeholders sterk is. Er
dient wel aandacht te zijn voor de aspecten Gevolgen en ervaringen.
Bij de veranderstrategie is het Driefasenmodel van Lewin toegepast. Het veranderdoel voor de
veranderaanpak kan daarmee behaald worden. Het model bestaat uit drie activiteiten (losmaken,
veranderen, stabiliseren) en geeft daarmee duidelijk inzicht in hoe stakeholders de verschillende fasen
doorlopen als het gaat om een veranderingsproces. Het acht stappenplan van Kotter wordt toegepast bij
het opstellen van de veranderaanpak. Waar een coalitie wordt gevormd door een groep enthousiaste
medewerkers die gedurende het proces worden betrokken. Verder zal tijdens het gehele proces meer dan
voldoende aandacht worden geschonken aan communicatie richting de stakeholders en de overige
medewerkers in de organisatie. In de laatste stap van het stappenplan wordt de borging centraal gezet,
namelijk het delen van succes met de stakeholders, periodiek inzicht verschaffen in het dashboard over de
voortgang.
3 |
, Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inhoudsopgave 4
1. Inleiding 5
1.1.X Nederland 5
1.2.Strategie, visie en missie 5
1.3.Aanleiding verandervraagstuk 5
1.4.Leeswijzer 5
2. Organisatiediagnose 5
2.1.Huidige situatie 5
2.2.Organisatiediagnose 5
2.3.Gewenste situatie 6
3. Verandercontext 6
3.1.Stakeholders 6
3.2.Veranderhistorie 7
3.3.Verandercapaciteit 7
3.4.Veranderdiepte en intensiteit 8
3.5.Verandercultuur 8
3.5.1. De Caluwé kleurentest 8
3.6.Veranderbereidheid 9
4. Veranderdoel en veranderstrategie 9
4.1.Veranderdoel 9
4.2.Veranderstrategieën 9
4.3.De weg naar de gewenste verandering 10
4.3.1. interventietechnieken 10
4.3.2. Leiderschapsstijlen 11
4.3.3. Communicatie 11
4.4.Veranderaanpak 11
5. Literatuurlijst 12
4 |
Mijn naam is x en ben 21 jaar oud. Inmiddels ben ik tien jaar werkzaam bij X en heb ik daar een
natuurlijke doorgroei meegemaakt. Ik ben begonnen als secretaresse en bekleed nu de functie van x bij
de HR-afdeling.
Zoals aangegeven heb ik een adviserende rol voor het management van HR, maar ben ik daarnaast ook
betrokken bij begeleiden van projecten en het optimaliseren van de processen.
In januari 2018 ben ik begonnen met de opleiding HBO Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI. Ik ben groot
voorstander van het ontwikkelen en werken in combinatie met elkaar om zo mijn eigen horizon te
verbreden.
Naast mijn werk, ben ik getrouwd en hebben mijn partner en ik drie kinderen. We hebben een dochter
van zeven jaar en een jongen en meisje (tweeling) van vier jaar. Het is een regelmatig een uitdaging
om een goede balans te vinden tussen werk, studie en privé, juist daarom ben ik dankbaar dat ik dan
ook de ruimte krijg vanuit mijn gezin evenals vanuit mijn werk om dit te doen.
Dit adviesrapport heb ik geschreven voor het bestuur van X. Door de ontwikkelingen die X doormaakt,
maar ook met de ontwikkelingen in de branche is het voor de organisatie van belang om te zorgen dat
de financiële gegevens op orde is en dat X investeert in de toekomst van het bedrijf, maar ook in de
toekomst van de medewerkers.
Ik spreek mijn dank vooral uit richting mijn gezin en mijn stagebegeleider. Zij hebben mij het
vertrouwen gegeven dat ik ondanks alles in staat ben om dit te verwezenlijken.
2 |
,Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak is het verouderde sollicitatieproces binnen de X-organisatie en het
besluit van de Raad van Bestuur om de aangevraagde budgetten voor niet-noodzakelijke ondersteunende
processen te honoreren. Dit heeft ertoe geleidt dat het proces geoptimaliseerd moet worden met de
middelen die ter beschikking zijn.
Het huidige sollicitatieproces van X ziet toe op vele handmatige handelingen, wat het recruitmentteam
veel kostbare tijd kost. Het huidige team is daardoor explosief gegroeid in de afgelopen jaren, omdat het
team het werk niet voor elkaar kreeg.
Het vernieuwde sollicitatieproces moet toezien op een proces waarin het recruitmentteam werkt met één
systeem, die gekoppeld is aan meerdere systemen. Op deze manier worden vele handmatige
werkzaamheden in het proces vervangen door geautomatiseerde handelingen. Door de geautomatiseerde
stappen reduceert het handmatige werk met ruim 60%. Daarnaast levert het optimaliseren ook een
personele kostenbesparing op. In de loop van 18 maanden, kan het recruitmentteam afgeslankt worden
met 4 FTE.
Om de veranderaanpak in kaart te brengen, is er een analyse gemaakt via het INK-model en is op de
gewenste situatie een combinatie tussen het INK-model en het PDCA-cyclus gemaakt.
Door gebruik te maken van de OCAI-cultuurscan is er onderzoek gedaan naar de cultuur binnen de X-
organisatie. Het resultaat van de cultuurscan laat zien dat er bij X een familiecultuur heerst, waar
saamhorigheid, het goed met elkaar kunnen omgaan hoog in het vaandel staan. Echter kijkend naar het
toekomstbeeld van de medewerkers, komt naar voren dat de adhocratiecultuur omhoog moet. Wanneer X
dat kan realiseren, wordt het een organisatie die gericht is op innovatie én durft men risico’s te nemen.
Het onderzoeken van de verandercapaciteit en de veranderbereidheid is met behulp van de Change
Capacity Scan en het veranderbereidheidsmodel van Metzelaar en Cozijnsen uitgevoerd. Bij de
verandercapaciteit zijn de sterke punten vertrouwen en kernwaarden organisatie. Het vertrouwen in
elkaar, samenwerken en de kernwaarden van X komen ook via de OCAI-cultuurscan terug. De uitkomsten
van de veranderbereidheidsmodel laten zien dat de veranderbereidheid bij de stakeholders sterk is. Er
dient wel aandacht te zijn voor de aspecten Gevolgen en ervaringen.
Bij de veranderstrategie is het Driefasenmodel van Lewin toegepast. Het veranderdoel voor de
veranderaanpak kan daarmee behaald worden. Het model bestaat uit drie activiteiten (losmaken,
veranderen, stabiliseren) en geeft daarmee duidelijk inzicht in hoe stakeholders de verschillende fasen
doorlopen als het gaat om een veranderingsproces. Het acht stappenplan van Kotter wordt toegepast bij
het opstellen van de veranderaanpak. Waar een coalitie wordt gevormd door een groep enthousiaste
medewerkers die gedurende het proces worden betrokken. Verder zal tijdens het gehele proces meer dan
voldoende aandacht worden geschonken aan communicatie richting de stakeholders en de overige
medewerkers in de organisatie. In de laatste stap van het stappenplan wordt de borging centraal gezet,
namelijk het delen van succes met de stakeholders, periodiek inzicht verschaffen in het dashboard over de
voortgang.
3 |
, Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inhoudsopgave 4
1. Inleiding 5
1.1.X Nederland 5
1.2.Strategie, visie en missie 5
1.3.Aanleiding verandervraagstuk 5
1.4.Leeswijzer 5
2. Organisatiediagnose 5
2.1.Huidige situatie 5
2.2.Organisatiediagnose 5
2.3.Gewenste situatie 6
3. Verandercontext 6
3.1.Stakeholders 6
3.2.Veranderhistorie 7
3.3.Verandercapaciteit 7
3.4.Veranderdiepte en intensiteit 8
3.5.Verandercultuur 8
3.5.1. De Caluwé kleurentest 8
3.6.Veranderbereidheid 9
4. Veranderdoel en veranderstrategie 9
4.1.Veranderdoel 9
4.2.Veranderstrategieën 9
4.3.De weg naar de gewenste verandering 10
4.3.1. interventietechnieken 10
4.3.2. Leiderschapsstijlen 11
4.3.3. Communicatie 11
4.4.Veranderaanpak 11
5. Literatuurlijst 12
4 |
