Samenvatting Duurzaam Strategisch HRM
H4 en 5 leren en ontwikkelen
HRM-denkbeelden:
1. Mensen zijn geen kostenpost voor de organisatie maar baten (zorg dat je erin investeerd);
2. Verticale integratie: het HR-beleid moet worden afgestemd op (fit) of parallel lopen met
(aligned) de strategie van de onderneming.
3. Horizontale integratie: de onderlinge afstemming van afzonderlijke HRM-instrumenten leidt
ertoe dat deze synergetische bijdragen aan de verbetering van het prestatievermogen van
de organisatie.
4. De integratie van persoonsbeleid in het lijnmanagement: de HR-afdeling moet de HR-
verantwoordelijkheden van de lijnmanagers ondersteunen, niet vervangen.
Strategie van
de organisatie
Verticale integratie
In- en Loopbanen Opleiden en Beoordelen Belonen Job design
uitstroom ontwikkelen
Horizontale integratie
Job design = het samenstellen van jobs en het bewaken van de kwaliteit ervan.
Volgens Legge kan HRM zich op twee versies ontwikkelen:
1. Soft HRM -> het accent ligt op de human resources: het succes van ondernemingen wordt
vooral bepaald door de kwaliteit van het personeel. Hierbij word een op ontwikkeling gericht
beleid de oplossing voor elke organisatie (meer leren en ontwikkelen).
2. Hard HRM -> meer strategische variant waarbij het accent vooral ligt op het management
van human resources: ruilrelaties moeten de feitelijke waarde van medewerkers zo goed
mogelijk weerspiegelen. Het gaat dus om een kwantitatieve, calculatieve en
ondernemingsgerichte inzet van personeel. Het gevolg is onderscheid in arbeidsrelaties en
psychologische contractvorming. Medewerkers die strategisch onmisbaar zin:
transformationeel contract.
Soorten psychologische contracten:
1. Transactionele contracten = hierbij is de ruil beperkt van aard: de medewerker krijgt
loon voor een bepaald soort arbeid.
2. Transformationele contracten = de ruil is ingewikkelerder en uitgebreider: zowel
werkgever als werknemer verwachten dat de relatie tussen hun beiden zich in de loop
van de tijd verder zal ontwikkelen.
HRM en performance
Verschuiving op gebied van HR: van scientific management (efficiëntie), naar human relations
(samenwerking), revisionisme (autonomie), strategisch (bedrijfseconomisch georiënteerd,
performance) HRM naar duurzaam HRM. Duurzaam HRM moet balanceren tussen medewerkers-,
strategisch én ruimere maatschappelijke belangen en doelstellingen. Deze nieuwe benadering wordt
ook wel de outside-in benadering genoemd.
,HRM is relevant op drie niveaus van performance:
1. Organisatie (flexibiliteit, omzet, marktaandeel);
2. Maatschappij (werkgelegenheid bieden, milieudoelstellingen behalen);
3. Individu (inzetbaarheid).
Er komt ook meer belangstelling voor evidence-based HRM = het afleiden van principes uit het best
beschikbare onderzoek in een specifiek domein, waarna deze principes worden toegepast in de
praktijk.
Meer date-gestuurd werken: HR-analytics.
HRM en implementatie: het is niet alleen belangrijk wat men doet (welke HR praktijken), maar ook
hoe men daarbij te werk gaat (implementatie: uitvoering).
Medewerkers worden door een goede communicatie van het HRM-systeem gemotiveerd. De
kwaliteit van comunicatie wordt bepaald door drie kenmerken. Dit zou een HR-praktijk
1. De boodschap moet onderscheidend
2. Consistent zijn.
3. Er bestaat consensus (overeenstemming) tussen de belangrijkste HR-actoren.
Dit zou leiden tot een sterk organisatieklimaat -> een situatie waarin sprake is van gedeelde
percepties binnen een organisaties over gangbare praktijken, procedures, beleid, gewoontes,
beloningen. Het is voor medewerkers duidelijk wat belangrijk is binnen de organisatie en welk
gedrag verwacht en beloond wordt. Dit zorgt voor positieve organisatie resultaten.
Duurzaam HRM laat zich inspireren door maatschappelijk verantwoord ondernemn (MVO). Net zoals
de Triple P (People, Planet, Profti) binnen MVO kernachtig uitgedrukt waar het om gaat, kan Triple
ROC voor duurzaam HRM worden gedefineerd. Respect
Maatschappelijk Duurzaam HRM
verantwoord
ondernemen (MVO)
Triple P: People Triple ROC: Respect
(waarderend HRM)
Planet Omgevingsbewustzijn
(verbindend HRM)
Profit Continuïteit: langere termijn focus
(innovatief-loopbaangericht HRM)
Blauwe benadering Rode benadering Paarse benadering
Organisatieperspectief Medewerkersperspectief Perspectief medewerker én
organisatie
Eigenschappen: competenties Eigenschappen: talenten Éen gemeenschappelijke
terminologie
Sterkten: in vergelijking met Sterkten: eigenschappen die Observeerbare eigenschappen
een vooropgesteld profiel opvallen aanwezig/gemakkelijk
beschikbaar zijn
‘koudere benadering’: logisch ‘warmere benadering’: Warm, relationeel en rationeel
relationeel
Focus op ‘fitten’ met een job, Gericht op benutten, Benutten én fitten
ROI (return on investment) ontplooien
Gap-analyse Focus op sterkten Ontwikkelingen sterkten en
, neutraliseren tekorten
Job design Job crafting Job-onderhandeling
Mattheüseffect: werknemers die reeds sterk staan in hun loopbaan zullen hun eigen inzetbaarheid
willen vergroten door proactief hun verwachtingen te bespreken met hun leidingevende. Diegene
die zich kwetsbaar voelen, worden over het hoofd gezien waardoor het risico hoger is op een lage
inzetbaarheid. Het vraagt dus om een dynamische benadering, met maatwerk centraal.
Strategisch Tactisch Operationeel
Algemene focus Missie en Inrichting Organiseren van
doelstellingen van dagelijks handelen
organisatie
HR-focus HR-visie en Tactische keuze en Concrete HR-
beleidskader afstemming van de initiatieven
verschillende HR-
praktijken en -tools
Termijn Lang Middel kort
HR-rollen van Ulrich:
Ulrich onderscheidt vier bijdragen van HR die nodig zijn om als strategisch businesspartner in de
organisatie te fungeren en erkend te worden:
Het HR-dienstverleningsmodel: de manager en de medewerker krijgen de mogelijkheid om via E-hrm
regie te nemen over hun eigen HR-processen. Hierdoor worden er vier basisorganisatiemodellen
voor de inrichting van HR-organisaties onderscheden:
1. Gecentraliseerd model: voorzien van een sterke centrale afdeling, geleidt door directeur met
diverse stafafdelingen die HR-besluiten nemen en bewaken.
2. Gedecentraliseerd model: binnen de verschillende organisatueonderdelen zijn HR-
organisaties met grote autonomie en eigen hoofd HR.
3. Matrix of shared service model: geen strikte HR afdeling, maar de Hr functies werken met
elkaar en organisatieonderdelen in matrix/netwerk samen. Het gaat dan om HR shared
service centers: voor administratieve processen & HR Centers of Expertise: specialisten die
zorgen voor HR-beleidprocessen.
H4 en 5 leren en ontwikkelen
HRM-denkbeelden:
1. Mensen zijn geen kostenpost voor de organisatie maar baten (zorg dat je erin investeerd);
2. Verticale integratie: het HR-beleid moet worden afgestemd op (fit) of parallel lopen met
(aligned) de strategie van de onderneming.
3. Horizontale integratie: de onderlinge afstemming van afzonderlijke HRM-instrumenten leidt
ertoe dat deze synergetische bijdragen aan de verbetering van het prestatievermogen van
de organisatie.
4. De integratie van persoonsbeleid in het lijnmanagement: de HR-afdeling moet de HR-
verantwoordelijkheden van de lijnmanagers ondersteunen, niet vervangen.
Strategie van
de organisatie
Verticale integratie
In- en Loopbanen Opleiden en Beoordelen Belonen Job design
uitstroom ontwikkelen
Horizontale integratie
Job design = het samenstellen van jobs en het bewaken van de kwaliteit ervan.
Volgens Legge kan HRM zich op twee versies ontwikkelen:
1. Soft HRM -> het accent ligt op de human resources: het succes van ondernemingen wordt
vooral bepaald door de kwaliteit van het personeel. Hierbij word een op ontwikkeling gericht
beleid de oplossing voor elke organisatie (meer leren en ontwikkelen).
2. Hard HRM -> meer strategische variant waarbij het accent vooral ligt op het management
van human resources: ruilrelaties moeten de feitelijke waarde van medewerkers zo goed
mogelijk weerspiegelen. Het gaat dus om een kwantitatieve, calculatieve en
ondernemingsgerichte inzet van personeel. Het gevolg is onderscheid in arbeidsrelaties en
psychologische contractvorming. Medewerkers die strategisch onmisbaar zin:
transformationeel contract.
Soorten psychologische contracten:
1. Transactionele contracten = hierbij is de ruil beperkt van aard: de medewerker krijgt
loon voor een bepaald soort arbeid.
2. Transformationele contracten = de ruil is ingewikkelerder en uitgebreider: zowel
werkgever als werknemer verwachten dat de relatie tussen hun beiden zich in de loop
van de tijd verder zal ontwikkelen.
HRM en performance
Verschuiving op gebied van HR: van scientific management (efficiëntie), naar human relations
(samenwerking), revisionisme (autonomie), strategisch (bedrijfseconomisch georiënteerd,
performance) HRM naar duurzaam HRM. Duurzaam HRM moet balanceren tussen medewerkers-,
strategisch én ruimere maatschappelijke belangen en doelstellingen. Deze nieuwe benadering wordt
ook wel de outside-in benadering genoemd.
,HRM is relevant op drie niveaus van performance:
1. Organisatie (flexibiliteit, omzet, marktaandeel);
2. Maatschappij (werkgelegenheid bieden, milieudoelstellingen behalen);
3. Individu (inzetbaarheid).
Er komt ook meer belangstelling voor evidence-based HRM = het afleiden van principes uit het best
beschikbare onderzoek in een specifiek domein, waarna deze principes worden toegepast in de
praktijk.
Meer date-gestuurd werken: HR-analytics.
HRM en implementatie: het is niet alleen belangrijk wat men doet (welke HR praktijken), maar ook
hoe men daarbij te werk gaat (implementatie: uitvoering).
Medewerkers worden door een goede communicatie van het HRM-systeem gemotiveerd. De
kwaliteit van comunicatie wordt bepaald door drie kenmerken. Dit zou een HR-praktijk
1. De boodschap moet onderscheidend
2. Consistent zijn.
3. Er bestaat consensus (overeenstemming) tussen de belangrijkste HR-actoren.
Dit zou leiden tot een sterk organisatieklimaat -> een situatie waarin sprake is van gedeelde
percepties binnen een organisaties over gangbare praktijken, procedures, beleid, gewoontes,
beloningen. Het is voor medewerkers duidelijk wat belangrijk is binnen de organisatie en welk
gedrag verwacht en beloond wordt. Dit zorgt voor positieve organisatie resultaten.
Duurzaam HRM laat zich inspireren door maatschappelijk verantwoord ondernemn (MVO). Net zoals
de Triple P (People, Planet, Profti) binnen MVO kernachtig uitgedrukt waar het om gaat, kan Triple
ROC voor duurzaam HRM worden gedefineerd. Respect
Maatschappelijk Duurzaam HRM
verantwoord
ondernemen (MVO)
Triple P: People Triple ROC: Respect
(waarderend HRM)
Planet Omgevingsbewustzijn
(verbindend HRM)
Profit Continuïteit: langere termijn focus
(innovatief-loopbaangericht HRM)
Blauwe benadering Rode benadering Paarse benadering
Organisatieperspectief Medewerkersperspectief Perspectief medewerker én
organisatie
Eigenschappen: competenties Eigenschappen: talenten Éen gemeenschappelijke
terminologie
Sterkten: in vergelijking met Sterkten: eigenschappen die Observeerbare eigenschappen
een vooropgesteld profiel opvallen aanwezig/gemakkelijk
beschikbaar zijn
‘koudere benadering’: logisch ‘warmere benadering’: Warm, relationeel en rationeel
relationeel
Focus op ‘fitten’ met een job, Gericht op benutten, Benutten én fitten
ROI (return on investment) ontplooien
Gap-analyse Focus op sterkten Ontwikkelingen sterkten en
, neutraliseren tekorten
Job design Job crafting Job-onderhandeling
Mattheüseffect: werknemers die reeds sterk staan in hun loopbaan zullen hun eigen inzetbaarheid
willen vergroten door proactief hun verwachtingen te bespreken met hun leidingevende. Diegene
die zich kwetsbaar voelen, worden over het hoofd gezien waardoor het risico hoger is op een lage
inzetbaarheid. Het vraagt dus om een dynamische benadering, met maatwerk centraal.
Strategisch Tactisch Operationeel
Algemene focus Missie en Inrichting Organiseren van
doelstellingen van dagelijks handelen
organisatie
HR-focus HR-visie en Tactische keuze en Concrete HR-
beleidskader afstemming van de initiatieven
verschillende HR-
praktijken en -tools
Termijn Lang Middel kort
HR-rollen van Ulrich:
Ulrich onderscheidt vier bijdragen van HR die nodig zijn om als strategisch businesspartner in de
organisatie te fungeren en erkend te worden:
Het HR-dienstverleningsmodel: de manager en de medewerker krijgen de mogelijkheid om via E-hrm
regie te nemen over hun eigen HR-processen. Hierdoor worden er vier basisorganisatiemodellen
voor de inrichting van HR-organisaties onderscheden:
1. Gecentraliseerd model: voorzien van een sterke centrale afdeling, geleidt door directeur met
diverse stafafdelingen die HR-besluiten nemen en bewaken.
2. Gedecentraliseerd model: binnen de verschillende organisatueonderdelen zijn HR-
organisaties met grote autonomie en eigen hoofd HR.
3. Matrix of shared service model: geen strikte HR afdeling, maar de Hr functies werken met
elkaar en organisatieonderdelen in matrix/netwerk samen. Het gaat dan om HR shared
service centers: voor administratieve processen & HR Centers of Expertise: specialisten die
zorgen voor HR-beleidprocessen.
