Les 1: Werving & selectie (H1 & H4)
1.1 definitie en doelen van HRM
Doelen:
o Medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen (winst) kan realiseren
(medewerkers productief zijn)
o Arbeidsrelatie voor beide partijen in evenwicht (werknemer wil eerlijk beloond worden voor
inspanningen en werkgever wil dan wn zich in zet voor de organisatie)
o HRM-beleid moet zich kunnen aanpassen aan wat maatschappelijk acceptabel gevonden
wordt
HRM= alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet
hrm ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de maatschappelijke normen
en waarden
1.2 Niveaus in HRM
1.2.1 operationeel HRM
betreft de dagelijkse aansturing op gedrag en begeleiding van werknemers door direct
leidinggevende (teamleider, baas)
taken:
o aannemen van de juiste mensen
o begeleiden van het inwerken
o beoordelen van hun presentaties
Dit vormt het zichtbare deel van HRM
Belangrijk model van Fombrun!
Uitleg van het model spreekt voor zich alleen wanneer de medewerker in doorstroom terecht
komt begint de HR-cyclus weer opnieuw (van ene functie naar de andere functie)
Dagelijks werk in de organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd
Directe gedragsregulering = bij alle onderdelen (selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen)
worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende.
Bij operationeel HRM is het belangirjk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig
worden behandeld functioneren ze vaak beter
Human Capital management = optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal bedrijven
willen zo veel mogelijk uit hun medewerkers halen
,1.2.2 koers bepalen: strategische regulering
Twee andere manieren gedrag medewerkers sturen:
Strategisch
Organisatorisch
Strategische regulering
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun
voortbestaan afhankelijk van de omgeving
1. Afzet markt vinden om hun producten en diensten te verkopen
2. Over genoeg geld beschikken om investeringen te kunnen doen (financiële markten)
3. Aantrekkelijk voor werknemers op de arbeidsmarkt
Beslissingen over continuïteit genomen door top van de onderneming vooral in onzekere tijden
afvragen hoe de omgeving en de organisatie het beste op elkaar afgestemd kunnen worden
De strategie, structuur, cultuur en persoonlijke kwaliteiten hebben allemaal met elkaar te
maken
Strategische keuzes kunnen grote gevolgen hebben voor arbeidsrelaties en HRM-beleid
Strategisch HRM
Veranderingen gericht op concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te
stellen
Bepalen van de koers gaat over de richting geven aan een organisatie zodat deze nog beter kan
functioneren koersverandering vaak gevolgen voor personeel & is het wel aanvaardbaar voor de
samenleving?
Strategische beslissingen die nu worden genomen hebben invloed op de toekomst (HRM-vragen)
1.2.2 Inrichten van de organisatie (organisatorisch regulering)
Nadat de koers (strategie) is bepaald kijken hoe de doelen bereikt kunnen worden organisatorisch
niveau
Strategisch = doelen & waar wil de organisatie naar toe
Organisatorisch = welke manier bereiken we de doelen
HRM-professional heeft de uitdaging om een goed evenwicht te vinden tussen de verschillende
belangen (medewerker en werkgever allebei tevreden stellen in verschillende dilemma’s) op
strategisch en organisatorisch niveau mee kunnen denken
Organisational process advantages = organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat het
bedrijf vergeleken met concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren
HRM-professional kan de twee belangen samenbrengen slimmer werken (goed voor bedrijf) in
uitdagende functies met leermogelijkheden (goed voor de medewerker)
,HRM voordeel te behalen door
Human capital advantages
(ontwikkelingskansen te
bieden) en organisational
progress advantages
(organisatie slim inrichten)
Stelsel van arbeidsverhoudingen = instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties
Bepaalt wat wel en niet is toegestan bij de vormgeving van arbeidsrelaties in de organisaties
1.2.4 HRM en maatschappij: institutionele regulering
Maatschappelijk niveau (oefent invloed uit op arbeidsrelaties en HRM buiten de organisatie
om)
Vakbonden en werkgeversorganisaties maken afspraken die van invloed zijn op de cao
(voorbeeld van institutionele regulering) vindt plaats buiten de organisatie, maar grote
invloed op arbeidsrelaties van het personeel
Nederland heeft een overlegeconomie hoogste niveau sociale partners (SER)
Afspraken die gemaakt worden mogen nooit in strijd zijn met de wet (bv arbeidstijdenwet)
1.3 Wat is een goed HR-beleid, vanuit verschillende perspectieven?
Bedrijfseconomisch perspectief
Ziet mensen net als machines, gebouwen en kapitaal (allemaal middelen die een organisatie
gebruikt om de doelen te bereiken)
Medewerkers zo productief mogelijk zijn en ons afvragen: Wordt de arbeid optimaal benut
voor de organisatie?
Vooral het management en aandeelhouders kijken met deze bril naar het beleid
Sociaalpsychologisch perspectief
Werknemers hebben eigen behoeften en verwachtingen & eigen persoonlijke kenmerken
Gaat vooral om een goede afstemming tussen mens en organisatie (kijkt naar mensen,
samenwerkingsverbanden en de sociale processen) volgende vragen stellen: Kan de
organisatie medewerkers genoeg aan zich binden ?
Vooral medewerkers zullen kijken met deze bril naar het beleid (kijken naar 4 A’s)
Medewerkerstevredenheidsonderzoeken geven een beeld van hoe medewerkers
verschillende aspecten van het HR-beleid waarderen
Politiek perspectief
, Benadrukt verschil in belangen tussen partijen kwaliteit van HRM vooral beoordelen op de
mate waarin de lusten en lasten binnen de organisatie eerlijk zijn verdeeld
Vooral ondernemingsraden en vakbonden die vanuit deze bril naar het beleid kijken
Maatschappelijk perspectief
Relaties met de samenleving (organisaties zorgen voor werkgelegenheid, maar moeten wel
rekening houden met normen samenleving)
Vooral opletten wat er in de organisatie gebeurt, wel toelaatbaar is en bijdraagt aan een
betere wereld. Dus afvragen: zijn de omstandigheden waaronder mensen werken wel veilig
genoeg?
Vooral overheid, actiegroepen en publiek kijkt met deze bril naar het beleid
Kwaliteit Human resources belangrijker geworden voor ondernemingen, omdat ze bepalend zijn voor
de prestaties van ondernemingen en instellingen daarom HRM belangrijk voor de bedrijfsvoering
en organisatie
1.4 Verschillen in organisaties en human resources
1.4.1 Verschillen tussen organisaties
Organisaties verschillen in:
o Omgeving
o Diensten en producten leveren
o Klanten dienen’
o Beschikken over capaciteiten
Tayloristische manier van organiseren (vroeger):
- Klassieke vorm van HRM
- Industrieel karakter
- Werk in kleine delen opgedeeld, denken en doen gescheiden, strakke cultuur werkte
vooral bij massaproductie product eenvormig & redelijk goedkoop
- Personeelsmanagement heeft “control & care” (de juiste mensen vinden die doen wat ze
moeten doen)
- Als medewerkers uitvallen (care) & HRM gaat over beheersing (control)
Nu:
- Werknemers werken in dienstverelende organisatie
- Werk dynamischer (rechtstreek in contact met klant) zelfstandig kunnen werken &
beslissingen maken
- Klant kritischer & hogere eisen (niet alleen meer lage prijs, maar ook kwaliteit, service)
Aard van het productieproces
Indeling Shoemaker (4 manieren hoe werk en organisatie met elkaar samenhangen)
1. Massaproductiewerk
2. Modern productiewerk
3. Massadienstverlening
4. Kennisintensieve dienstverlening
1.1 definitie en doelen van HRM
Doelen:
o Medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen (winst) kan realiseren
(medewerkers productief zijn)
o Arbeidsrelatie voor beide partijen in evenwicht (werknemer wil eerlijk beloond worden voor
inspanningen en werkgever wil dan wn zich in zet voor de organisatie)
o HRM-beleid moet zich kunnen aanpassen aan wat maatschappelijk acceptabel gevonden
wordt
HRM= alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet
hrm ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de maatschappelijke normen
en waarden
1.2 Niveaus in HRM
1.2.1 operationeel HRM
betreft de dagelijkse aansturing op gedrag en begeleiding van werknemers door direct
leidinggevende (teamleider, baas)
taken:
o aannemen van de juiste mensen
o begeleiden van het inwerken
o beoordelen van hun presentaties
Dit vormt het zichtbare deel van HRM
Belangrijk model van Fombrun!
Uitleg van het model spreekt voor zich alleen wanneer de medewerker in doorstroom terecht
komt begint de HR-cyclus weer opnieuw (van ene functie naar de andere functie)
Dagelijks werk in de organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd
Directe gedragsregulering = bij alle onderdelen (selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen)
worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende.
Bij operationeel HRM is het belangirjk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij rechtvaardig
worden behandeld functioneren ze vaak beter
Human Capital management = optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal bedrijven
willen zo veel mogelijk uit hun medewerkers halen
,1.2.2 koers bepalen: strategische regulering
Twee andere manieren gedrag medewerkers sturen:
Strategisch
Organisatorisch
Strategische regulering
Ondernemingen en instellingen zijn voor hun
voortbestaan afhankelijk van de omgeving
1. Afzet markt vinden om hun producten en diensten te verkopen
2. Over genoeg geld beschikken om investeringen te kunnen doen (financiële markten)
3. Aantrekkelijk voor werknemers op de arbeidsmarkt
Beslissingen over continuïteit genomen door top van de onderneming vooral in onzekere tijden
afvragen hoe de omgeving en de organisatie het beste op elkaar afgestemd kunnen worden
De strategie, structuur, cultuur en persoonlijke kwaliteiten hebben allemaal met elkaar te
maken
Strategische keuzes kunnen grote gevolgen hebben voor arbeidsrelaties en HRM-beleid
Strategisch HRM
Veranderingen gericht op concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te
stellen
Bepalen van de koers gaat over de richting geven aan een organisatie zodat deze nog beter kan
functioneren koersverandering vaak gevolgen voor personeel & is het wel aanvaardbaar voor de
samenleving?
Strategische beslissingen die nu worden genomen hebben invloed op de toekomst (HRM-vragen)
1.2.2 Inrichten van de organisatie (organisatorisch regulering)
Nadat de koers (strategie) is bepaald kijken hoe de doelen bereikt kunnen worden organisatorisch
niveau
Strategisch = doelen & waar wil de organisatie naar toe
Organisatorisch = welke manier bereiken we de doelen
HRM-professional heeft de uitdaging om een goed evenwicht te vinden tussen de verschillende
belangen (medewerker en werkgever allebei tevreden stellen in verschillende dilemma’s) op
strategisch en organisatorisch niveau mee kunnen denken
Organisational process advantages = organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat het
bedrijf vergeleken met concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren
HRM-professional kan de twee belangen samenbrengen slimmer werken (goed voor bedrijf) in
uitdagende functies met leermogelijkheden (goed voor de medewerker)
,HRM voordeel te behalen door
Human capital advantages
(ontwikkelingskansen te
bieden) en organisational
progress advantages
(organisatie slim inrichten)
Stelsel van arbeidsverhoudingen = instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties
Bepaalt wat wel en niet is toegestan bij de vormgeving van arbeidsrelaties in de organisaties
1.2.4 HRM en maatschappij: institutionele regulering
Maatschappelijk niveau (oefent invloed uit op arbeidsrelaties en HRM buiten de organisatie
om)
Vakbonden en werkgeversorganisaties maken afspraken die van invloed zijn op de cao
(voorbeeld van institutionele regulering) vindt plaats buiten de organisatie, maar grote
invloed op arbeidsrelaties van het personeel
Nederland heeft een overlegeconomie hoogste niveau sociale partners (SER)
Afspraken die gemaakt worden mogen nooit in strijd zijn met de wet (bv arbeidstijdenwet)
1.3 Wat is een goed HR-beleid, vanuit verschillende perspectieven?
Bedrijfseconomisch perspectief
Ziet mensen net als machines, gebouwen en kapitaal (allemaal middelen die een organisatie
gebruikt om de doelen te bereiken)
Medewerkers zo productief mogelijk zijn en ons afvragen: Wordt de arbeid optimaal benut
voor de organisatie?
Vooral het management en aandeelhouders kijken met deze bril naar het beleid
Sociaalpsychologisch perspectief
Werknemers hebben eigen behoeften en verwachtingen & eigen persoonlijke kenmerken
Gaat vooral om een goede afstemming tussen mens en organisatie (kijkt naar mensen,
samenwerkingsverbanden en de sociale processen) volgende vragen stellen: Kan de
organisatie medewerkers genoeg aan zich binden ?
Vooral medewerkers zullen kijken met deze bril naar het beleid (kijken naar 4 A’s)
Medewerkerstevredenheidsonderzoeken geven een beeld van hoe medewerkers
verschillende aspecten van het HR-beleid waarderen
Politiek perspectief
, Benadrukt verschil in belangen tussen partijen kwaliteit van HRM vooral beoordelen op de
mate waarin de lusten en lasten binnen de organisatie eerlijk zijn verdeeld
Vooral ondernemingsraden en vakbonden die vanuit deze bril naar het beleid kijken
Maatschappelijk perspectief
Relaties met de samenleving (organisaties zorgen voor werkgelegenheid, maar moeten wel
rekening houden met normen samenleving)
Vooral opletten wat er in de organisatie gebeurt, wel toelaatbaar is en bijdraagt aan een
betere wereld. Dus afvragen: zijn de omstandigheden waaronder mensen werken wel veilig
genoeg?
Vooral overheid, actiegroepen en publiek kijkt met deze bril naar het beleid
Kwaliteit Human resources belangrijker geworden voor ondernemingen, omdat ze bepalend zijn voor
de prestaties van ondernemingen en instellingen daarom HRM belangrijk voor de bedrijfsvoering
en organisatie
1.4 Verschillen in organisaties en human resources
1.4.1 Verschillen tussen organisaties
Organisaties verschillen in:
o Omgeving
o Diensten en producten leveren
o Klanten dienen’
o Beschikken over capaciteiten
Tayloristische manier van organiseren (vroeger):
- Klassieke vorm van HRM
- Industrieel karakter
- Werk in kleine delen opgedeeld, denken en doen gescheiden, strakke cultuur werkte
vooral bij massaproductie product eenvormig & redelijk goedkoop
- Personeelsmanagement heeft “control & care” (de juiste mensen vinden die doen wat ze
moeten doen)
- Als medewerkers uitvallen (care) & HRM gaat over beheersing (control)
Nu:
- Werknemers werken in dienstverelende organisatie
- Werk dynamischer (rechtstreek in contact met klant) zelfstandig kunnen werken &
beslissingen maken
- Klant kritischer & hogere eisen (niet alleen meer lage prijs, maar ook kwaliteit, service)
Aard van het productieproces
Indeling Shoemaker (4 manieren hoe werk en organisatie met elkaar samenhangen)
1. Massaproductiewerk
2. Modern productiewerk
3. Massadienstverlening
4. Kennisintensieve dienstverlening
