Arbeid in Organisatie psychologie
Hoofdstuk 15 Fundamenten van organisatiestructuur
Iedere organisatie heeft 3 fundamentele kenmerken:
(1) Er is een manier bedacht om gezamenlijk een doel te bereiken (een plan,
en werkwijze)
(2) Er zijn taken verdeeld over verschillende mensen om het werk te kunnen
uitvoeren
(3) En die taken worden op de een of andere manier op elkaar afgestemd om
het organisatie doel te kunnen (blijven) realiseren
Definitie organisatie: Een samenwerkingsverband van mensen die met behulp
van geschikte kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te
bereiken.
‘‘Een organisatie is niet altijd een bedrijf, maar een bedrijf is wel altijd een
organisatie’’
Een organisatiestructuur geeft aan hoe je taken formeel verdeeld, groepeert
en coördineert.
7 belangrijke elementen bepalen in samenhang het ontwerp van de
organisatiestructuur:
De hamvraag: Het antwoord komt van:
1. Hoeverre zijn werkzaamheden opgesplitst Taakspecialisatie
in deeltaken?
2. Op basis van welke overweging worden Afdelingsvorming
taken gegroepeerd?
3. Aan wie zijn individuen en groepen Gezagslijn
verantwoording schuldig?
4. Aan hoeveel individuen kan een manager Span of control
effectief en efficiënt leiding geven?
5. Waar liggen de bevoegdheden om Centralisatie en decentralisatie
beslissingen te nemen?
6. Hoeveel regels en voorschriften sturen het Formalisatie
gedrag van werknemer en managers?
7. Is er behoefte aan uitwisseling van Boundary spanning
informatie over de grenzen van afdelingen en (overbrugging)
organisaties heen?
3 ontwikkelingen die de massa-industrie mogelijk hebben gemaakt:
(1) Uitvinding van de stoommachine
(2) Ontwerpen va producten met standaard onderdelen
(3) Het verder doorvoeren van taakspecialisatie
Frederick Winslow Taylor, slechts 1 handeling steeds hetzelfde uitvoeren.
,Taakspecialisatie houd in dat een taak wordt opgedeeld in simpele handelingen
die elk door verschillende mensen wordt uitgevoerd.
Nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, lagere productiviteit, slechte kwaliteit,
hogere arbeidsverzuim en personeelsverloop.
Afdelingsvorming is het groeperen van werkzaamheden onder een bepaalde
leiding of aansturing. De principes van het groeperen:
Functioneel of proces (f-indeling)
Product (p-indeling)
Geografisch (G-indeling)
Markt (m-indeling )
Gezagslijn is een ononderbroken lijn van gezag die van de top van de
organisatie naar de laagste echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft over
wie.
Bij gezagslijn is er bevoegdheid nodig een eenheid van bevel.
Span of control
‘hoe breder of groter de span of control, hoe lager de management kosten’
De span of control is het aantal medewerkers dat direct onder de leiding van een
manager valt. Bij een kleine span of control heeft de manager minder mensen
onder zich, wat zorgt voor nauwere begeleiding. Een grote span of control
betekent dat de manager meer medewerkers aanstuurt en meer moet delegeren.
Een te brede span kan leiden tot dat de manager te weinig tijd heeft om iedereen
voldoende leiding te geven en te ondersteunen.
Centralisatie en decentralisatie
Centralisatie betekent dat de beslissingsmacht geconcentreerd is aan de
top van de organisatie. Het management op hoog niveau neemt de meeste
belangrijke beslissingen, wat zorgt voor uniformiteit en controle. Dit model
is vaak efficiënter in situaties waar snelle, consistente beslissingen nodig
zijn.
Decentralisatie houdt in dat de beslissingsbevoegdheden verspreid zijn
over verschillende niveaus of afdelingen. Hier krijgen lagere managers of
teams meer autonomie om beslissingen te nemen, wat vaak leidt tot meer
flexibiliteit, snellere reacties op lokale omstandigheden, en verhoogde
betrokkenheid van medewerkers.
Formalisatie is de mate waarin uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde van
bepaalde taken binnen een organisatie duidelijk zijn vastgelegd. Bij een hoge
formalisatie moeten medewerkers strikte richtlijnen volgen, wat zorgt voor
consistentie. Bij lage formalisatie is er juist meer vrijheid en ruimte voor eigen
initiatief.
Boundary spanning verwijst naar het overbruggen van grenzen tussen
verschillende afdelingen, teams of zelfs organisaties. Dit gebeurt door
medewerkers (boundary spanners) die informatie en middelen uitwisselen,
samenwerking bevorderen, en zorgen voor een betere coördinatie. Het doel is om
, kennisdeling te verbeteren en eventuele barrières tussen groepen te
verminderen, waardoor innovatie en efficiëntie worden vergroot.
3 veelvoorkomende organisatie ontwerpen:
(1) Eenvoudige structuur
Een eenvoudige structuur is een organisatie met weinig hiërarchie, meestal
geleid door één persoon of een klein team. Er zijn weinig regels en procedures,
en beslissingen worden snel en direct genomen. Dit type structuur is vaak
geschikt voor kleinere organisaties of startups.
(2) Bureaucratie
De bureaucratische structuur kenmerkt zich door een hoge mate van formalisatie
en standaardisatie. Er zijn duidelijke regels, procedures, en hiërarchische
niveaus, wat zorgt voor voorspelbaarheid en efficiëntie. Dit model is geschikt
voor grote, stabiele organisaties met routinematige taken.
o Functionele structuur: Organisatie op basis van gespecialiseerde
afdelingen (zoals marketing of financiën), wat specialisatie bevordert maar
afdelings denken kan veroorzaken.
o Divisiestructuur: Organisatie op basis van producten, markten of regio's,
wat flexibiliteit biedt maar kan leiden tot dubbele middelen en hogere
kosten.
(3) Matrixstructuur
In een matrixstructuur werken medewerkers in twee overlappende hiërarchieën:
functioneel (zoals marketing of financiën) en projectgericht of productgericht.
Hierdoor rapporteren zij aan twee verschillende managers. Deze structuur
bevordert flexibiliteit en samenwerking, maar kan ook leiden tot complexe
besluitvorming.
Andere ontwerpmogelijkheden:
1. Zelfsturende teamstructuur: Deze structuur bestaat uit teams die zelf
verantwoordelijk zijn voor hun taken en beslissingen, zonder constante
leiding. Dit bevordert autonomie, samenwerking en snelle besluitvorming.
2. Virtuele organisatie: Een virtuele organisatie is een netwerk van
onafhankelijke eenheden die samenwerken via digitale communicatie. Dit
model biedt flexibiliteit en schaalbaarheid, en maakt het mogelijk om
talent van over de hele wereld te benutten.
3. Cirkelstructuur: In een cirkelstructuur worden medewerkers
georganiseerd in concentrische cirkels rondom een centraal team. Deze
aanpak bevordert samenwerking en communicatie tussen verschillende
teams en functies, en ondersteunt een holistische benadering van
probleemoplossing.
4. Slankere organisatie (inkrimpen): Bij een slankere organisatie worden
overbodige lagen en functies verwijderd om de efficiëntie te verhogen. Dit
leidt tot snellere besluitvorming en lagere kosten, maar kan ook een risico
op verlies van kennis en vaardigheden met zich meebrengen.
Hoofdstuk 15 Fundamenten van organisatiestructuur
Iedere organisatie heeft 3 fundamentele kenmerken:
(1) Er is een manier bedacht om gezamenlijk een doel te bereiken (een plan,
en werkwijze)
(2) Er zijn taken verdeeld over verschillende mensen om het werk te kunnen
uitvoeren
(3) En die taken worden op de een of andere manier op elkaar afgestemd om
het organisatie doel te kunnen (blijven) realiseren
Definitie organisatie: Een samenwerkingsverband van mensen die met behulp
van geschikte kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te
bereiken.
‘‘Een organisatie is niet altijd een bedrijf, maar een bedrijf is wel altijd een
organisatie’’
Een organisatiestructuur geeft aan hoe je taken formeel verdeeld, groepeert
en coördineert.
7 belangrijke elementen bepalen in samenhang het ontwerp van de
organisatiestructuur:
De hamvraag: Het antwoord komt van:
1. Hoeverre zijn werkzaamheden opgesplitst Taakspecialisatie
in deeltaken?
2. Op basis van welke overweging worden Afdelingsvorming
taken gegroepeerd?
3. Aan wie zijn individuen en groepen Gezagslijn
verantwoording schuldig?
4. Aan hoeveel individuen kan een manager Span of control
effectief en efficiënt leiding geven?
5. Waar liggen de bevoegdheden om Centralisatie en decentralisatie
beslissingen te nemen?
6. Hoeveel regels en voorschriften sturen het Formalisatie
gedrag van werknemer en managers?
7. Is er behoefte aan uitwisseling van Boundary spanning
informatie over de grenzen van afdelingen en (overbrugging)
organisaties heen?
3 ontwikkelingen die de massa-industrie mogelijk hebben gemaakt:
(1) Uitvinding van de stoommachine
(2) Ontwerpen va producten met standaard onderdelen
(3) Het verder doorvoeren van taakspecialisatie
Frederick Winslow Taylor, slechts 1 handeling steeds hetzelfde uitvoeren.
,Taakspecialisatie houd in dat een taak wordt opgedeeld in simpele handelingen
die elk door verschillende mensen wordt uitgevoerd.
Nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, lagere productiviteit, slechte kwaliteit,
hogere arbeidsverzuim en personeelsverloop.
Afdelingsvorming is het groeperen van werkzaamheden onder een bepaalde
leiding of aansturing. De principes van het groeperen:
Functioneel of proces (f-indeling)
Product (p-indeling)
Geografisch (G-indeling)
Markt (m-indeling )
Gezagslijn is een ononderbroken lijn van gezag die van de top van de
organisatie naar de laagste echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft over
wie.
Bij gezagslijn is er bevoegdheid nodig een eenheid van bevel.
Span of control
‘hoe breder of groter de span of control, hoe lager de management kosten’
De span of control is het aantal medewerkers dat direct onder de leiding van een
manager valt. Bij een kleine span of control heeft de manager minder mensen
onder zich, wat zorgt voor nauwere begeleiding. Een grote span of control
betekent dat de manager meer medewerkers aanstuurt en meer moet delegeren.
Een te brede span kan leiden tot dat de manager te weinig tijd heeft om iedereen
voldoende leiding te geven en te ondersteunen.
Centralisatie en decentralisatie
Centralisatie betekent dat de beslissingsmacht geconcentreerd is aan de
top van de organisatie. Het management op hoog niveau neemt de meeste
belangrijke beslissingen, wat zorgt voor uniformiteit en controle. Dit model
is vaak efficiënter in situaties waar snelle, consistente beslissingen nodig
zijn.
Decentralisatie houdt in dat de beslissingsbevoegdheden verspreid zijn
over verschillende niveaus of afdelingen. Hier krijgen lagere managers of
teams meer autonomie om beslissingen te nemen, wat vaak leidt tot meer
flexibiliteit, snellere reacties op lokale omstandigheden, en verhoogde
betrokkenheid van medewerkers.
Formalisatie is de mate waarin uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde van
bepaalde taken binnen een organisatie duidelijk zijn vastgelegd. Bij een hoge
formalisatie moeten medewerkers strikte richtlijnen volgen, wat zorgt voor
consistentie. Bij lage formalisatie is er juist meer vrijheid en ruimte voor eigen
initiatief.
Boundary spanning verwijst naar het overbruggen van grenzen tussen
verschillende afdelingen, teams of zelfs organisaties. Dit gebeurt door
medewerkers (boundary spanners) die informatie en middelen uitwisselen,
samenwerking bevorderen, en zorgen voor een betere coördinatie. Het doel is om
, kennisdeling te verbeteren en eventuele barrières tussen groepen te
verminderen, waardoor innovatie en efficiëntie worden vergroot.
3 veelvoorkomende organisatie ontwerpen:
(1) Eenvoudige structuur
Een eenvoudige structuur is een organisatie met weinig hiërarchie, meestal
geleid door één persoon of een klein team. Er zijn weinig regels en procedures,
en beslissingen worden snel en direct genomen. Dit type structuur is vaak
geschikt voor kleinere organisaties of startups.
(2) Bureaucratie
De bureaucratische structuur kenmerkt zich door een hoge mate van formalisatie
en standaardisatie. Er zijn duidelijke regels, procedures, en hiërarchische
niveaus, wat zorgt voor voorspelbaarheid en efficiëntie. Dit model is geschikt
voor grote, stabiele organisaties met routinematige taken.
o Functionele structuur: Organisatie op basis van gespecialiseerde
afdelingen (zoals marketing of financiën), wat specialisatie bevordert maar
afdelings denken kan veroorzaken.
o Divisiestructuur: Organisatie op basis van producten, markten of regio's,
wat flexibiliteit biedt maar kan leiden tot dubbele middelen en hogere
kosten.
(3) Matrixstructuur
In een matrixstructuur werken medewerkers in twee overlappende hiërarchieën:
functioneel (zoals marketing of financiën) en projectgericht of productgericht.
Hierdoor rapporteren zij aan twee verschillende managers. Deze structuur
bevordert flexibiliteit en samenwerking, maar kan ook leiden tot complexe
besluitvorming.
Andere ontwerpmogelijkheden:
1. Zelfsturende teamstructuur: Deze structuur bestaat uit teams die zelf
verantwoordelijk zijn voor hun taken en beslissingen, zonder constante
leiding. Dit bevordert autonomie, samenwerking en snelle besluitvorming.
2. Virtuele organisatie: Een virtuele organisatie is een netwerk van
onafhankelijke eenheden die samenwerken via digitale communicatie. Dit
model biedt flexibiliteit en schaalbaarheid, en maakt het mogelijk om
talent van over de hele wereld te benutten.
3. Cirkelstructuur: In een cirkelstructuur worden medewerkers
georganiseerd in concentrische cirkels rondom een centraal team. Deze
aanpak bevordert samenwerking en communicatie tussen verschillende
teams en functies, en ondersteunt een holistische benadering van
probleemoplossing.
4. Slankere organisatie (inkrimpen): Bij een slankere organisatie worden
overbodige lagen en functies verwijderd om de efficiëntie te verhogen. Dit
leidt tot snellere besluitvorming en lagere kosten, maar kan ook een risico
op verlies van kennis en vaardigheden met zich meebrengen.
