ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten
, ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten
Voorwoord
Geachte lezer,
Graag stel ik mijzelf aan u voor. Ik ben x, 22 jaar oud. Sinds een jaar ben ik
woonachtig in x. Na het behalen van mijn x heb ik één jaar een studie gevolgd
aan de x van x. Omdat dit geen succes bleek nam ik een tussenjaar om te
werken en om erachter te komen welke studie bij mij zou passen..
In 2015 kwam ik terecht bij X, mijn huidige werkgever. Ik ben hier begonnen als
assistent accountmanager X. Na 3 jaar, toen ik de x taal aardig onder de knie
had, kon ik de stap maken naar Junior accountmanager X en in 2020 heb ik
promotie gemaakt tot sales accountmanager X.
Dit is de eerste keer dat een moduleopdracht gemaakt moet worden voor de
module management en organisatie. Ik wil graag mijn docent x bedanken voor
de informatieve lessen en de feedback die hij gaf. De opdracht schrijf ik om een
zo goed mogelijk beeld te krijgen van de bouwstenen van de organisatie.
Ik wens u veel
leesplezier!
, ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten
Samenvatting
Deze opdracht is geschreven om aan de hand van de bouwstenen van de organisatie op
zoek te gaan naar strategische, operationele en structurele verbeterpunten. Aan de hand
van deze verbeterpunten moet duidelijk worden of X op de juiste plek zit in de divisie
Vakhandel en of de divisie Vakhandel de ambitie voor marktleiderschap in Europa waar
kan maken. Door het uitwerken van de deelopdrachten is er een conclusie getrokken
over de inrichting van de organisatie.
Organisatie, macro- en meso-omgeving
Voor X liggen kansen in het digitaliseren van processen, zodat deze sneller uitgevoerd
kunnen worden. Bedreigingen zijn onder andere vergrijzing van de doelgroep en het
aantrekken van jong talent door krapte op de arbeidsmarkt. X kan de doelgroep helpen
met het digitaliseren van de processen. Dit zal voor zowel X als de klant kunnen helpen
in het vinden van jonge talentvolle werknemers.
In de meso-omgeving is duidelijk geworden dat afnemers, leveranciers en concurrentie
rivaliteit een hoge impact hebben op de organisatie. Essentieel zijn goede afspraken met
leveranciers, prijzen die concurrerend zijn en persoonlijk contact met de afnemers.
Leidinggeven
Aan de hand een leiderschapstest van Hersey & Blanchard blijkt dat instrueren als stijl
van leidinggeven ontbreekt bij de afdelingen inkoop en verkoop. Dit verklaard waarom
het lastig is voor deze afdelingen om jong talent aan te trekken. Dat wordt nogmaals
bevestigd na het voeren van 1-op-1 gesprekken waaruit blijkt dat bepaalde hygiëne
factoren voor deze jonge werknemers niet op orde zijn. De managers van de afdelingen
inkoop en verkoop kunnen hun stijl van leidinggeven verbeteren door het volgen van een
cursus.
Financiële sturing
Voor de financiële sturing van de organisatie wordt er rekening gehouden met
verschillende afdelingen zodat deze goed controleerbaar zijn. De afdelingen van de
organisatie zijn onderverdeeld in drie centra: kostencentrum, uitgavencentrum en
opbrengstencentrum. De financiële sturing van de organisatie lijkt goed in orde.
Besturing proces
De primaire processen van de organisatie worden ondersteund door ERP-software van
Florisoft. Vanuit Florisoft weet de inkoopmanager hoeveel er ingekocht moet worden en
ondersteunt hierin het inkoopteam. De productiemanager maakt aan de hand van het
aantal orders in Florisoft, dagelijks, een bezettingsplanning. De logistieke afdeling wordt
ondersteund door het softwaresysteem van Flortal. Hierin staat alle informatie die moet
worden doorgegeven aan de transporteur die de bestellingen bij de klanten afleveren.
Arbeidsverdeling
De divisie vakhandel is ingedeeld aan de hand van een F-indeling. Hierdoor is er meer
centrale controle en komen alle lijnen bij de directie samen. Nadeel van deze indeling is
dat coördinatie tussen de afdelingen veel afstemming nodig heeft. De divisie moet een
betere afstemming vinden tussen de inkoopafdeling, die voornamelijk gericht is op de
bloemist, en de afdeling groothandel, waarbij een grotere voorraad nodig is zodat de
klanten beter bediend kunnen worden. De directie moet samen met de managers zorgen
voor een oplossing.
Conclusie
X lijkt in bepaalde opzichten niet goed te passen binnen de divisie Vakhandel. Dit heeft
met name te maken met het inkoopproces. Als de coördinatie tussen de inkoop en
verkoopafdeling verbeterd wordt en er meer aandacht besteed wordt aan het
aantrekken en vasthouden van jong personeel, kan geconcludeerd worden dat de
bouwstenen van de organisatie goed op elkaar aan sluiten en dat de ambitie van
marktleiderschap in Europa waargemaakt kan worden.
, ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten
Inhoudsopgave
Inhoud
1. Inleiding........................................................................................................... 5
2. Organisatie, macro- en meso-omgeving..........................................................6
2.1de organisatie................................................................................................ 6
2.2macro-omgeving............................................................................................ 6
2.3meso-omgeving.............................................................................................. 7
Leidinggeven.................................................................................................... 8
3.1 Leidinggeven aan de hand van Hersey en Blanchard (1986).....................8
3. 3.2 Effecten op de motivatie............................................................................ 9
Financiële sturing........................................................................................... 11
De besturing van een proces.........................................................................12
4.
5. Arbeidsverdeling............................................................................................. 14
6. 7. Conclusie.......................................................................................................... 15
Literatuurlijst........................................................................................................ 17
Bijlage................................................................................................................... 18
, ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten
Voorwoord
Geachte lezer,
Graag stel ik mijzelf aan u voor. Ik ben x, 22 jaar oud. Sinds een jaar ben ik
woonachtig in x. Na het behalen van mijn x heb ik één jaar een studie gevolgd
aan de x van x. Omdat dit geen succes bleek nam ik een tussenjaar om te
werken en om erachter te komen welke studie bij mij zou passen..
In 2015 kwam ik terecht bij X, mijn huidige werkgever. Ik ben hier begonnen als
assistent accountmanager X. Na 3 jaar, toen ik de x taal aardig onder de knie
had, kon ik de stap maken naar Junior accountmanager X en in 2020 heb ik
promotie gemaakt tot sales accountmanager X.
Dit is de eerste keer dat een moduleopdracht gemaakt moet worden voor de
module management en organisatie. Ik wil graag mijn docent x bedanken voor
de informatieve lessen en de feedback die hij gaf. De opdracht schrijf ik om een
zo goed mogelijk beeld te krijgen van de bouwstenen van de organisatie.
Ik wens u veel
leesplezier!
, ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten
Samenvatting
Deze opdracht is geschreven om aan de hand van de bouwstenen van de organisatie op
zoek te gaan naar strategische, operationele en structurele verbeterpunten. Aan de hand
van deze verbeterpunten moet duidelijk worden of X op de juiste plek zit in de divisie
Vakhandel en of de divisie Vakhandel de ambitie voor marktleiderschap in Europa waar
kan maken. Door het uitwerken van de deelopdrachten is er een conclusie getrokken
over de inrichting van de organisatie.
Organisatie, macro- en meso-omgeving
Voor X liggen kansen in het digitaliseren van processen, zodat deze sneller uitgevoerd
kunnen worden. Bedreigingen zijn onder andere vergrijzing van de doelgroep en het
aantrekken van jong talent door krapte op de arbeidsmarkt. X kan de doelgroep helpen
met het digitaliseren van de processen. Dit zal voor zowel X als de klant kunnen helpen
in het vinden van jonge talentvolle werknemers.
In de meso-omgeving is duidelijk geworden dat afnemers, leveranciers en concurrentie
rivaliteit een hoge impact hebben op de organisatie. Essentieel zijn goede afspraken met
leveranciers, prijzen die concurrerend zijn en persoonlijk contact met de afnemers.
Leidinggeven
Aan de hand een leiderschapstest van Hersey & Blanchard blijkt dat instrueren als stijl
van leidinggeven ontbreekt bij de afdelingen inkoop en verkoop. Dit verklaard waarom
het lastig is voor deze afdelingen om jong talent aan te trekken. Dat wordt nogmaals
bevestigd na het voeren van 1-op-1 gesprekken waaruit blijkt dat bepaalde hygiëne
factoren voor deze jonge werknemers niet op orde zijn. De managers van de afdelingen
inkoop en verkoop kunnen hun stijl van leidinggeven verbeteren door het volgen van een
cursus.
Financiële sturing
Voor de financiële sturing van de organisatie wordt er rekening gehouden met
verschillende afdelingen zodat deze goed controleerbaar zijn. De afdelingen van de
organisatie zijn onderverdeeld in drie centra: kostencentrum, uitgavencentrum en
opbrengstencentrum. De financiële sturing van de organisatie lijkt goed in orde.
Besturing proces
De primaire processen van de organisatie worden ondersteund door ERP-software van
Florisoft. Vanuit Florisoft weet de inkoopmanager hoeveel er ingekocht moet worden en
ondersteunt hierin het inkoopteam. De productiemanager maakt aan de hand van het
aantal orders in Florisoft, dagelijks, een bezettingsplanning. De logistieke afdeling wordt
ondersteund door het softwaresysteem van Flortal. Hierin staat alle informatie die moet
worden doorgegeven aan de transporteur die de bestellingen bij de klanten afleveren.
Arbeidsverdeling
De divisie vakhandel is ingedeeld aan de hand van een F-indeling. Hierdoor is er meer
centrale controle en komen alle lijnen bij de directie samen. Nadeel van deze indeling is
dat coördinatie tussen de afdelingen veel afstemming nodig heeft. De divisie moet een
betere afstemming vinden tussen de inkoopafdeling, die voornamelijk gericht is op de
bloemist, en de afdeling groothandel, waarbij een grotere voorraad nodig is zodat de
klanten beter bediend kunnen worden. De directie moet samen met de managers zorgen
voor een oplossing.
Conclusie
X lijkt in bepaalde opzichten niet goed te passen binnen de divisie Vakhandel. Dit heeft
met name te maken met het inkoopproces. Als de coördinatie tussen de inkoop en
verkoopafdeling verbeterd wordt en er meer aandacht besteed wordt aan het
aantrekken en vasthouden van jong personeel, kan geconcludeerd worden dat de
bouwstenen van de organisatie goed op elkaar aan sluiten en dat de ambitie van
marktleiderschap in Europa waargemaakt kan worden.
, ncoi management en organisatie module voorbeeld strategische operationele structurele verbeterpunten
Inhoudsopgave
Inhoud
1. Inleiding........................................................................................................... 5
2. Organisatie, macro- en meso-omgeving..........................................................6
2.1de organisatie................................................................................................ 6
2.2macro-omgeving............................................................................................ 6
2.3meso-omgeving.............................................................................................. 7
Leidinggeven.................................................................................................... 8
3.1 Leidinggeven aan de hand van Hersey en Blanchard (1986).....................8
3. 3.2 Effecten op de motivatie............................................................................ 9
Financiële sturing........................................................................................... 11
De besturing van een proces.........................................................................12
4.
5. Arbeidsverdeling............................................................................................. 14
6. 7. Conclusie.......................................................................................................... 15
Literatuurlijst........................................................................................................ 17
Bijlage................................................................................................................... 18
