College aantekeningen Management & Organisatie Managen van Human Resources

Management en organisatie – K2 – Human resource management
Doelstellingen m&o k2:




Week 2:

Model van Greiner:




Kijk screencast 2 voor de specifieke problemen bij de fases!

Fase 1 – Pioniersfase: groei door creativiteit

 Kenmerken: In deze pioniersfase gaat het om een jong, relatief klein bedrijf. Er is sprake van een
informele organisatie, waarin de medewerkers zeer loyaal zijn. De organisatiestructuur is plat en de
ondernemer is vooral extern georiënteerd; hij investeert in nieuwe klanten.
 Groeipijn: Doordat de organisatie (te snel) groeit en complexer wordt, overziet de ondernemer niet
langer alles en ontstaat er een leiderschapscrisis. De coördinatie en interne beheersing kan niet meer
door één persoon worden uitgevoerd. Er is behoefte aan betere structuur.

Fase 2 – Managementfase: groei door dirigeren / leiding

 Kenmerk: In deze managementfase worden er functionele leidinggevenden benoemd, waardoor er
een middenkader ontstaat dat de primaire processen beheerst. Er volgen regels en procedures en

,zaken worden geformaliseerd en gestandaardiseerd. De centrale coördinatie blijft in handen van de
ondernemer.
 Groeipijn: Door verdere groei kan de coördinatieproblematiek te groot worden voor de
ondernemer. Daarnaast krijgen midden managers behoefte aan meer autonomie. De autonomiecrisis
is geboren.

Fase 3 – Decentralisatiefase: groei door delegatie

 Kenmerk: In deze decentralisatiefase delegeert de ondernemer belangrijke taken aan zijn
middenmanagement. Er wordt gestuurd op resultaten, waarbij de midden managers
verantwoordelijk zijn voor het behalen van tactische en operationele doelstellingen. De directie
begeeft zich op strategisch niveau en grijpt zelden in. Er ontstaat een divisiestructuur met aparte
productgroepen en afzonderlijke leidinggevenden.
 Groeipijn: Hoe meer divisiemanagers er zijn, hoe moeilijker het voor de directie wordt om alle,
onafhankelijk opererende divisies te coördineren. Een beheerscrisis ligt op de loer. Er is grote kans dat
de divisiemanagers teveel hun eigen gang gaan, waardoor de onderneming uit elkaar kan vallen.

Fase 4 – Standaardisatiefase: groei door coördinatie

 Kenmerk: In de standaardisatiefase wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de
verschillende eenheden. Bij grote gediversifieerde organisaties nemen vanuit het hoofdkantoor de
verschillende staven een sterke positie in, van waaruit de divisiemanagers worden aangestuurd.
 Groeipijn: Bij teveel macht vanuit de staven en te weinig ruimte voor de divisiemanagers, ontstaat
de bureaucratiecrisis. De regels hebben het bedrijf te star en inflexibel gemaakt.

Fase 5 –: Samenwerkingsfase: groei door samenwerking

 Kenmerk: In de samenwerkingsfase wordt er gestuurd op samenwerking tussen lijn- en
stafafdelingen en ontstaan er hiërarchie doorbrekende coördinatievormen zoals een matrixstructuur
of projectorganisatie. Deze fase wordt gekenmerkt door veel onderling contact tussen medewerkers
via allerlei overleggroepen. Er is sprake van weinig formalisatie en standaardisatie.
 Groeipijn: Omdat er veel overlegd wordt is dat tevens de valkuil, waardoor een overlegcrisis kan
ontstaan. Er is grote kans dat het toezicht en de controle grotendeels wegvallen. Voor organisaties
kan dit het einde betekenen, tenzij ze zich verder ontwikkelen door middel van externe
samenwerkingsverbanden.

Fase 6 – Groei door ondernemen / groei door verzakelijking en deregulering

 Kenmerk: In deze ´groei door ondernemingsfase´ heeft de organisatie alleen nog maar behoefte aan
goede externe contacten en samenwerkingsverbanden. Dat kan gezocht worden in fusies, allianties
en vergaande netwerken.
 Groeipijn: Doordat een organisatie zich meer richt op externe samenwerkingsverbanden dan op de
eigen core business, is de kans groot dat er en identiteits / legimitatiecrisis ontstaat. De organisatie
wordt volledig door andere bedrijven overgenomen en er blijft niets meer van de ´oude´ situatie over.

Fase 7 – Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid

 Kenmerk: Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en
positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich
herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en
kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang. Daarnaast is het
nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook

, echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van
verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er
worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean.

Week 3:
Markt: vraag en aanbod komen samen (fysiek)

Arbeidsmarkt: vraag en aanbod van arbeid (abstracte markt)




Strategische personeelsplanning:
Definitie:

• Beleid

• Instroom, doorstroom, uitstroom

• Juiste persoon, juiste moment, juiste plaats

• Om strategische doelen te behalen

• Het continue voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom,
doorstroom en uitstroom van personeel, waardoor de juiste personen op de juiste momenten
aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen voeren,
benodigd voor het behalen van de strategische doelen

Noodzaak personeelsplanning:

• Tijdig inspelen op toekomstige ontwikkelingen (demografie, arbeidsmarkt)

• Beheersen fluctuaties in personele vraag en aanbod

• Instrument bij het maken van organisatorische/ personele keuzes

• Basis voor om opleidingsplanning, wervingsplanning en (strategisch) HR-beleid

• Gaat om afstemming personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid

Personeelsbehoefte wordt bepaald door:

 Economische context (afzet diensten of producten)
 Technische context (hoeveel en wat moeten ze kunnen)
 Arbeidsmarktcontext (arbeidsaanbod)

• Personeelsbeschikbaarheid betekent onder meer: