Hoofdstuk 1: Introductie
SHRM: Medewerkers zijn een belangrijke bron voor het behalen van de doelen. Goed Hrm beleid
beter dan concurrenten competitief voordeel behalen.
IR = Industrial relations= arbeidsverhoudingen
Shareholder: Focust op financiële resultaten, aandeelhouders.
Stakeholder: Focust op meer, ook op medewerkers en managers
Stakeholders bestaan uit de interne en externe groepen die invloed hebben op de strategische
beleidsvorming van een organisatie, inclusief SHRM.
Interne stakeholders omvatten werknemer, lijn managers, top management en werkgevers
vertegenwoordigers (bijv. OR). Externe stakeholders omvatten aandeelhouders, financiers, vakbonden,
overheden en andere belangengroepen (bijv. Green Peace).
Wn worden over het algemeen beschouwd als “het meest waardevolle kapitaal van de organisatie”. Dit
is ten minste wat de theorie over HRM suggereert. Hoewel, zodra een crisis in de organisatie
verschijnt, wordt de nadruk op de werknemer afgewaardeerd door inkrimping en massaontslagen. In
tijden van grote veranderingen is het managen van werknemers essentieel, niet alleen om
organisatorische doelen te bereiken, maar ook om aandacht te schenken aan het welbevinden van de
individuele werknemer.
Evolutie in managementopvattingen
Tijdsperiodes 1950 – 1970 1970 – 1990 1990 - … (21ste eeuw)
Paradigma Beheersparadigma Evenwichtsparadigma Turbulentieparadigma
(wederopbouw veel (hyperconcurrenctie elkaar her
industrie! Behoefte aan leven zuur maken. Bijv. primark
alles, bijv. fietsen in groningen)
Managementmetafo Structuur, orde, Afstemming, consistentie (wat Competitief potentieel van de
or procedures doen je concurrenten? Daar op organisatie
inspelencontingentiedenken
Aard van de Relatief ordelijk en stabiel Veranderend met toenemende Turbulent, complex,
omgeving concurrentie hypercompetitief
Focus van de Machinebureaucratie, Strategisch denken richten op die Innovatie, flexibiliteit, snelheid,
aandacht voor het structuur en systemen doelgroep, dat product etc., wendbaarheid
management strategie en managementprocessen
Karakteristieke - Afstand tussen job en - 7S-model (systeembenadering) - RBV
toepassingen, persoon - Cultuur - Kennismanagement
modellen in die tijd - Jobevaluatie - Taakontwerk - nieuw 7S-model
ontwikkeld - Arbeidsverdeling - Sociotechnische systemen - management van mens kapitaal
- Minimuminvesteringen - Synergie (processen inrichten - concurrerende waarden
- Efficiëntie zodat ze elkaar versterken - moderne sociotechnische
- Pyramidemodel -Contingentiemodellen systemen (MST)
- ‘Web’-model
- BSC
Deze modellen steeds minder bruikbaar in deze periode 4 fits ontstaan hier
SHRM is een jonge discipline met voor organisaties die opereren in een dynamische en veranderende
omgeving. Organisatorische verandering is onvermijdelijk voor organisaties. Fusies, overnames en
reorganisaties zijn normaal geworden. Niet alleen voor multinationals (MNCs).
Organisatorische veranderingen hebben effect op één van de meest waardevolle activa bezittingen van
een organisatie: de werknemer. Succesvolle verandering hangt in grote mate af van hoe je mensen
kunt veranderen in hun houding, gedrag en kennis.
1
, The new economy
• De nieuwe economie, als gevolg van :
• - Het vallen van de muur
• - Ontwikkelingen ICT (internet) en andere technologie
• - Mondialisering
• - Opkomst andere economieën (China, Z.O. Azië, India etc.)
• - Andere visie op werk; vergrijzing/ontgroening, MVO (Vroeger was de man kostwinnaar)
Tijd staat niet stil: bijv. de recessie, bankencrisis, economische crisis, vastgoedcrisis.
De jaren 90 introduceerden een nieuw concept wat grotendeels gericht was op de verschuiving van een
maak- en productie economie naar een diensten economie: de nieuwe economie. De nieuwe economie
wordt overheerst door opkomende economieën: waaronder de informatie technologie (IT sector), de
telecommunicatie sector en de financiële instellingen. Het werk in de nieuwe economie kan worden
gekarakteriseerd als kennis intensief, web georiënteerde organisatie, contacten door intranet of
internet, centra aan de andere kant van de wereld (bijv. Callcenters) en de integratie van ontwerp,
technologie en geleverde diensten. Organisatorische veranderingen zijn de dagelijkse praktijk
geworden in de nieuwe economie met grote gevolgen voor de werknemers.
Organisatorische verandering en concurrentie voordeel.
het belang om optimaal om te gaan met verandering ligt vast in het concept van concurrentie voordeel.
Concurrentie voordeel is belangrijk voor een organisatie om te kunnen overleven.
Concurrentievoordeel en organisatorische verandering zijn, in ieder geval gedeeltelijk, te managen met
behulp van HRM. Concurrentie voordeel vertelt ons iets over hoe goed de organisatie presteert in
vergelijking tot anderen in dezelfde sector of in een andere regio.
Strategic Human Resource Management in the 21st Century
• Impact of organizational change
• Three perspectives (MHRM, SHRM & IHRM)
S-strategischi- International
• Competitiveness
• Stakeholder approaches
• Balanced approach
Laatste kolom evolutie in managementopvattingen.
Concurrenctieslag (three… ) voortdurend aan het concurreren
Shareholder approaches aandeelhouders gebaard met hoge winsten
stakeholder approaches belangengroepen (harvard)
balanced approach balans zoeken tussen opvattingen.
Organizational change
• Acquisitions (overnames)
• Mergers(fusies)
• Reorganizations
• Strategic alliances (sonyerricson, klm) -impact on organizations
• Private equity interventions
(investeringsmaatschappijen
-impact on employees (medewerkers)
• Global crisis
• Financial crisis
• Ageing population (vergrijzing)
2
SHRM: Medewerkers zijn een belangrijke bron voor het behalen van de doelen. Goed Hrm beleid
beter dan concurrenten competitief voordeel behalen.
IR = Industrial relations= arbeidsverhoudingen
Shareholder: Focust op financiële resultaten, aandeelhouders.
Stakeholder: Focust op meer, ook op medewerkers en managers
Stakeholders bestaan uit de interne en externe groepen die invloed hebben op de strategische
beleidsvorming van een organisatie, inclusief SHRM.
Interne stakeholders omvatten werknemer, lijn managers, top management en werkgevers
vertegenwoordigers (bijv. OR). Externe stakeholders omvatten aandeelhouders, financiers, vakbonden,
overheden en andere belangengroepen (bijv. Green Peace).
Wn worden over het algemeen beschouwd als “het meest waardevolle kapitaal van de organisatie”. Dit
is ten minste wat de theorie over HRM suggereert. Hoewel, zodra een crisis in de organisatie
verschijnt, wordt de nadruk op de werknemer afgewaardeerd door inkrimping en massaontslagen. In
tijden van grote veranderingen is het managen van werknemers essentieel, niet alleen om
organisatorische doelen te bereiken, maar ook om aandacht te schenken aan het welbevinden van de
individuele werknemer.
Evolutie in managementopvattingen
Tijdsperiodes 1950 – 1970 1970 – 1990 1990 - … (21ste eeuw)
Paradigma Beheersparadigma Evenwichtsparadigma Turbulentieparadigma
(wederopbouw veel (hyperconcurrenctie elkaar her
industrie! Behoefte aan leven zuur maken. Bijv. primark
alles, bijv. fietsen in groningen)
Managementmetafo Structuur, orde, Afstemming, consistentie (wat Competitief potentieel van de
or procedures doen je concurrenten? Daar op organisatie
inspelencontingentiedenken
Aard van de Relatief ordelijk en stabiel Veranderend met toenemende Turbulent, complex,
omgeving concurrentie hypercompetitief
Focus van de Machinebureaucratie, Strategisch denken richten op die Innovatie, flexibiliteit, snelheid,
aandacht voor het structuur en systemen doelgroep, dat product etc., wendbaarheid
management strategie en managementprocessen
Karakteristieke - Afstand tussen job en - 7S-model (systeembenadering) - RBV
toepassingen, persoon - Cultuur - Kennismanagement
modellen in die tijd - Jobevaluatie - Taakontwerk - nieuw 7S-model
ontwikkeld - Arbeidsverdeling - Sociotechnische systemen - management van mens kapitaal
- Minimuminvesteringen - Synergie (processen inrichten - concurrerende waarden
- Efficiëntie zodat ze elkaar versterken - moderne sociotechnische
- Pyramidemodel -Contingentiemodellen systemen (MST)
- ‘Web’-model
- BSC
Deze modellen steeds minder bruikbaar in deze periode 4 fits ontstaan hier
SHRM is een jonge discipline met voor organisaties die opereren in een dynamische en veranderende
omgeving. Organisatorische verandering is onvermijdelijk voor organisaties. Fusies, overnames en
reorganisaties zijn normaal geworden. Niet alleen voor multinationals (MNCs).
Organisatorische veranderingen hebben effect op één van de meest waardevolle activa bezittingen van
een organisatie: de werknemer. Succesvolle verandering hangt in grote mate af van hoe je mensen
kunt veranderen in hun houding, gedrag en kennis.
1
, The new economy
• De nieuwe economie, als gevolg van :
• - Het vallen van de muur
• - Ontwikkelingen ICT (internet) en andere technologie
• - Mondialisering
• - Opkomst andere economieën (China, Z.O. Azië, India etc.)
• - Andere visie op werk; vergrijzing/ontgroening, MVO (Vroeger was de man kostwinnaar)
Tijd staat niet stil: bijv. de recessie, bankencrisis, economische crisis, vastgoedcrisis.
De jaren 90 introduceerden een nieuw concept wat grotendeels gericht was op de verschuiving van een
maak- en productie economie naar een diensten economie: de nieuwe economie. De nieuwe economie
wordt overheerst door opkomende economieën: waaronder de informatie technologie (IT sector), de
telecommunicatie sector en de financiële instellingen. Het werk in de nieuwe economie kan worden
gekarakteriseerd als kennis intensief, web georiënteerde organisatie, contacten door intranet of
internet, centra aan de andere kant van de wereld (bijv. Callcenters) en de integratie van ontwerp,
technologie en geleverde diensten. Organisatorische veranderingen zijn de dagelijkse praktijk
geworden in de nieuwe economie met grote gevolgen voor de werknemers.
Organisatorische verandering en concurrentie voordeel.
het belang om optimaal om te gaan met verandering ligt vast in het concept van concurrentie voordeel.
Concurrentie voordeel is belangrijk voor een organisatie om te kunnen overleven.
Concurrentievoordeel en organisatorische verandering zijn, in ieder geval gedeeltelijk, te managen met
behulp van HRM. Concurrentie voordeel vertelt ons iets over hoe goed de organisatie presteert in
vergelijking tot anderen in dezelfde sector of in een andere regio.
Strategic Human Resource Management in the 21st Century
• Impact of organizational change
• Three perspectives (MHRM, SHRM & IHRM)
S-strategischi- International
• Competitiveness
• Stakeholder approaches
• Balanced approach
Laatste kolom evolutie in managementopvattingen.
Concurrenctieslag (three… ) voortdurend aan het concurreren
Shareholder approaches aandeelhouders gebaard met hoge winsten
stakeholder approaches belangengroepen (harvard)
balanced approach balans zoeken tussen opvattingen.
Organizational change
• Acquisitions (overnames)
• Mergers(fusies)
• Reorganizations
• Strategic alliances (sonyerricson, klm) -impact on organizations
• Private equity interventions
(investeringsmaatschappijen
-impact on employees (medewerkers)
• Global crisis
• Financial crisis
• Ageing population (vergrijzing)
2
