Samenvatting – Praktisch Lean Management
Deel 1 Introductie
Hoofdstuk 1 – Lean: alleen doen wat waarde heeft voor de klant
Lean: Een aantal belangrijke elementen
Procesgericht
Proces Een serie activiteiten of handelingen die in een bepaalde volgorde verloopt
en die tot een vooraf bedoelt resultaat moet leiden.
Iedere stap in een proces moet waarde toevoegen voor de klant of om een andere reden
noodzakelijk zijn (value stream)
Lean is een managementfilosofie en bedrijfsstrategie
VB. traditioneel: prijs = kosten + winst, Toyota: winst = prijs – kosten
Organisaties moeten steeds beter, sneller, goedkoper en flexibeler kunnen opereren.
Hoofdstuk 2 – Produceren in een ononderbroken waardestroom
Lean = slimmer, sneller en slanker: alles met de helft doen. Werk slimmer, niet harder.
Waardestroom/value stream Het geheel aan processtappen en bijbehorende activiteiten dat
minimaal nodig is om een product te maken.
Value stream map maakt alle stappen en bijbehorende handelingen binnen een proces
zichtbaar. Drie categorieën:
o Voegt waarde toe;
o Voegt geen waarde toe, maar is om andere redenen noodzakelijk;
o Voegt geen waarde toe en is ook niet noodzakelijk.
Pull Het principe dat de order van de klant het product van begin tot eind door ’t
proces trekt. Pas produceren als de klant erom vraagt.
Klant Degene die het eindproduct ontvangt, maar degene die de volgende
bewerking doet.
Waarde Producten die voor de klant volgens de opgegeven specificaties op het juiste
moment tegen de juiste prijs worden geleverd.
Flow Ongestoorde, ononderbroken gang van product door het proces richting de
klant.
Takttijd Hartslag van de productie, beschikbare productietijd / klantvraag
Standaardiseren Vaste volgorde in handelingen om de flow zo ononderbroken mogelijk te
laten verlopen, flow bevorderen. Redenen voor standaardisatie:
Streven naar perfectie; Geen fouten of uitval maar wel flow. Hoe korter de cyclus, hoe beter
mensen gaan werken.
Meesterschap; Medewerkers maken zich ‘meester’ van de handelingen die nodig zijn in het
proces.
Overdraagbaarheid; Medewerkers zijn breed inzetbaar en kunnen taken van elkaar
overnemen.
Meer eigen verantwoordelijkheid; Gelegenheid om binnen teamverband mee te denken en
te werken aan optimalisatie van het proces als geheel.
Uitgangspunten LM
1. Maximaal voldoen aan de wensen van de klant
2. Minimale verspilling door onnodige wachttijd, voorraden en fouten
3. Een product of dienst dat in een continue stroom door het proces loopt: flow -> omdat:
, o Snel veranderende behoeften in de markt -> korte Time-to-market: de tijd die ligt
tussen het bedenken van een nieuw product en het moment dat het op de markt
wordt gebracht.
o Niet hele voorraden in de uitverkoop willen doen
o Kostprijs
4. Pas in actie komen als de klant erom vraagt: pull
o Wie is de klant: eindklant en andere afdelingen, omdat alle processtappen waarde
toevoegen voor de eindklant.
o Denk aan het kanbansysteem: Weinig voorraad.
VB. Iedere medewerker van een vorige productiestap deed een kaartje aan het
gemaakte onderdeel. Wanneer dat onderdeel werd gebruikt, dan ging het kaartje
weer terug naar de vorige productiestap, zodat die wist dat er weer een onderdeel
gemaakt kon worden. Nu gaat dat veelal geautomatiseerd.
Focus: Creëren van een cultuur van continue verbeteren door te kijken naar:
o Overbelasting van mensen, gereedschappen of systemen doordat de vraag de
capaciteit overschrijdt.
o Variatie/afwijking in de dienstverlening minimaliseren
o Verspillingen (Japans: Muda)
o Creëren van flow
o Maximaliseren van het probleemoplossend vermogen van de organisatie
o Het ontwikkelen van mensen
Hoofdstuk 3 – Fouten eruit, kwaliteit erin
Maak foutenscores zichtbaar voor mensen. Houd scores bij die belangrijk zijn voor de bijdrage aan
het produceren van waarde of het verminderen van verspillingen of fouten.
Automatische stop Jidoka, ingebouwde kwaliteit
VB. Sterretjes voor belangrijke gegevens bij invullen, zodat je niet verder kan als je ze niet
hebt ingevuld.
Poka yoke Vooraf kwaliteit in het productontwerp en –proces inbouwen
VB. Simkaart past door ’t driehoekje maar op één manier.
Hoofdstuk 4 – Kaizen: de kunst van het continu verbeteren
Verspilling Muda; alle activiteiten en wachttijden die niet bijdragen aan het produceren van
datgene waar de klant om heeft gevraagd.
Direct vermijdbaar, niet direct vermijdbaar, onvermijdelijk.
Kaizen Sneller, efficiënter, beter (nul fouten), met minder middelen.
Het meer met de stenen: als je het water laat zakken, komen de obstakels vanzelf boven.
Hoofdstuk 5 – Lean gaat over mensen
Gemba Het centraal stellen van de mensen en de plek waar de waarde wordt geproduceerd,
werkplek.
Steun van het topmanagement (onvoorwaardelijke commitment, gedisciplineerde aanpak en
onverbiddelijke reflectie.
Hoofdstuk 6 – Lean in de genen
Extreme standaardisatie zorgt voor flexibiliteit, omdat je precies weet wat een verandering zal
brengen. Vier regels waarom Toyota bijzonder is:
1. Inhoud, volgorde, tijd en resultaat van iedere handeling zijn vooraf nauwkeurig
gespecificeerd.
Deel 1 Introductie
Hoofdstuk 1 – Lean: alleen doen wat waarde heeft voor de klant
Lean: Een aantal belangrijke elementen
Procesgericht
Proces Een serie activiteiten of handelingen die in een bepaalde volgorde verloopt
en die tot een vooraf bedoelt resultaat moet leiden.
Iedere stap in een proces moet waarde toevoegen voor de klant of om een andere reden
noodzakelijk zijn (value stream)
Lean is een managementfilosofie en bedrijfsstrategie
VB. traditioneel: prijs = kosten + winst, Toyota: winst = prijs – kosten
Organisaties moeten steeds beter, sneller, goedkoper en flexibeler kunnen opereren.
Hoofdstuk 2 – Produceren in een ononderbroken waardestroom
Lean = slimmer, sneller en slanker: alles met de helft doen. Werk slimmer, niet harder.
Waardestroom/value stream Het geheel aan processtappen en bijbehorende activiteiten dat
minimaal nodig is om een product te maken.
Value stream map maakt alle stappen en bijbehorende handelingen binnen een proces
zichtbaar. Drie categorieën:
o Voegt waarde toe;
o Voegt geen waarde toe, maar is om andere redenen noodzakelijk;
o Voegt geen waarde toe en is ook niet noodzakelijk.
Pull Het principe dat de order van de klant het product van begin tot eind door ’t
proces trekt. Pas produceren als de klant erom vraagt.
Klant Degene die het eindproduct ontvangt, maar degene die de volgende
bewerking doet.
Waarde Producten die voor de klant volgens de opgegeven specificaties op het juiste
moment tegen de juiste prijs worden geleverd.
Flow Ongestoorde, ononderbroken gang van product door het proces richting de
klant.
Takttijd Hartslag van de productie, beschikbare productietijd / klantvraag
Standaardiseren Vaste volgorde in handelingen om de flow zo ononderbroken mogelijk te
laten verlopen, flow bevorderen. Redenen voor standaardisatie:
Streven naar perfectie; Geen fouten of uitval maar wel flow. Hoe korter de cyclus, hoe beter
mensen gaan werken.
Meesterschap; Medewerkers maken zich ‘meester’ van de handelingen die nodig zijn in het
proces.
Overdraagbaarheid; Medewerkers zijn breed inzetbaar en kunnen taken van elkaar
overnemen.
Meer eigen verantwoordelijkheid; Gelegenheid om binnen teamverband mee te denken en
te werken aan optimalisatie van het proces als geheel.
Uitgangspunten LM
1. Maximaal voldoen aan de wensen van de klant
2. Minimale verspilling door onnodige wachttijd, voorraden en fouten
3. Een product of dienst dat in een continue stroom door het proces loopt: flow -> omdat:
, o Snel veranderende behoeften in de markt -> korte Time-to-market: de tijd die ligt
tussen het bedenken van een nieuw product en het moment dat het op de markt
wordt gebracht.
o Niet hele voorraden in de uitverkoop willen doen
o Kostprijs
4. Pas in actie komen als de klant erom vraagt: pull
o Wie is de klant: eindklant en andere afdelingen, omdat alle processtappen waarde
toevoegen voor de eindklant.
o Denk aan het kanbansysteem: Weinig voorraad.
VB. Iedere medewerker van een vorige productiestap deed een kaartje aan het
gemaakte onderdeel. Wanneer dat onderdeel werd gebruikt, dan ging het kaartje
weer terug naar de vorige productiestap, zodat die wist dat er weer een onderdeel
gemaakt kon worden. Nu gaat dat veelal geautomatiseerd.
Focus: Creëren van een cultuur van continue verbeteren door te kijken naar:
o Overbelasting van mensen, gereedschappen of systemen doordat de vraag de
capaciteit overschrijdt.
o Variatie/afwijking in de dienstverlening minimaliseren
o Verspillingen (Japans: Muda)
o Creëren van flow
o Maximaliseren van het probleemoplossend vermogen van de organisatie
o Het ontwikkelen van mensen
Hoofdstuk 3 – Fouten eruit, kwaliteit erin
Maak foutenscores zichtbaar voor mensen. Houd scores bij die belangrijk zijn voor de bijdrage aan
het produceren van waarde of het verminderen van verspillingen of fouten.
Automatische stop Jidoka, ingebouwde kwaliteit
VB. Sterretjes voor belangrijke gegevens bij invullen, zodat je niet verder kan als je ze niet
hebt ingevuld.
Poka yoke Vooraf kwaliteit in het productontwerp en –proces inbouwen
VB. Simkaart past door ’t driehoekje maar op één manier.
Hoofdstuk 4 – Kaizen: de kunst van het continu verbeteren
Verspilling Muda; alle activiteiten en wachttijden die niet bijdragen aan het produceren van
datgene waar de klant om heeft gevraagd.
Direct vermijdbaar, niet direct vermijdbaar, onvermijdelijk.
Kaizen Sneller, efficiënter, beter (nul fouten), met minder middelen.
Het meer met de stenen: als je het water laat zakken, komen de obstakels vanzelf boven.
Hoofdstuk 5 – Lean gaat over mensen
Gemba Het centraal stellen van de mensen en de plek waar de waarde wordt geproduceerd,
werkplek.
Steun van het topmanagement (onvoorwaardelijke commitment, gedisciplineerde aanpak en
onverbiddelijke reflectie.
Hoofdstuk 6 – Lean in de genen
Extreme standaardisatie zorgt voor flexibiliteit, omdat je precies weet wat een verandering zal
brengen. Vier regels waarom Toyota bijzonder is:
1. Inhoud, volgorde, tijd en resultaat van iedere handeling zijn vooraf nauwkeurig
gespecificeerd.
