Management samenvatting
Hoofdstuk 2: The manager as decision maker
Decision-making process
1. Identifying problem: Vergelijk huidige en gewenste staat (gewenste staat in
bijvoorbeeld doelen).
2. Identifying criteria: Kijken naar factoren die belangrijk zijn voor de decision.
3. Weighting criteria: Afwegen welke criteria meeste prioriteit hebben.
4. Developing alternatives: Alternatieven opsommen die het probleem op zouden
kunnen lossen.
5. Analysing alternatives: Vergelijk met eerdere criteria en eerdere prioriteiten.
6. Selecting alternatives: Kies alternatieven die het meest voor de hand liggen om het
probleem op te lossen.
7. Implementing alternatives: Breng de decisions in actie – wie wordt hierdoor
beïnvloedt?
8. Evaluating decision: Reflecteer de uitkomst, is het gewenste resultaat nu behaald?
Common decision-making errors
- Overconfidence: Vaardigheden overschatten, denken dat je meer weet, onrealistisch
positieve kijk op jezelf.
- Immidiate gratification: Onmiddellijke beloning willen, snelle uitbetaling.
- Avalability bias: Als je iets een keer recent voorbij heb zien komen, dan denk je dat
het altijd zo is, heb je geen objectieve houding meer.
- Representation bias: De waarschijnlijkheid van een gebeurtenis vergelijken met hoe
sterk het lijkt op andere gebeurtenissen.
- Anchoring effect: Fixeren op de eerste informatie, later niet aanpassen aan de
nieuwe informatie (denk aan een eerste bieding).
- Randomness bias: Het proberen vinden van een betekenis rondom gebeurtenissen.
- Selective perception bias: Zien wat je wilt zien, het tegenovergestelde beeld
negeren.
- Sunk costs error: Vergeten dat huidige keuzes het verleden niet kunnen goed
maken, verliezen moeten geaccepteerd worden..
- Confirmation bias: Informatie interpreteren op een manier die je eigen
veronderstellingen bevestigt.
- Self-serving bias: De eer op jezelf nemen voor successen, maar mislukkingen de
schuld geven door externe factoren.
- Hindsight bias: Eerlijk geloven dat je de uitkomst goed voorspeld zou hebben, nadat
die bekend is geworden.
- Framing bias: Beslissers laten een aantal aspecten duidelijk zien van een situatie,
maar laten de andere aspecten compleet weg.
- Revision bias: Het idee dat bij een veranderde beslissing, het meteen verbeterd en
veel beter is geworden.
Managers dan wel beslissingen moeten maken
- Rational model: rationeel voordoen → in een perfecte wereld → logische en
consistente keuzes maken om zo waarde te maximaliseren. Niet heel realistisch
model om te hanteren.
- Bounded rationality: Rationele beslissingen, maar beperkt door het verwerken van
informatie. Accepteer dat oplossingen goed genoeg zijn, in plaats van ze te willen
perfectioneren (=Satisfice).
- Intuition and managerial decision making: Managers maken beslissingen op basis
van ervaring, gevoel en meningen.
1
,Approaches: intuition
1. Experience-based decisions: Managers maken beslissingen op basis van hun
eerdere ervaringen.
2. Affect-initiated decisions: Managers maken beslissingen op basis van
gevoel/emotie.
3. Cognitive-based decisions: Beslissingen op basis van vaardigheden, kennis en
training.
4. Values or ethnics-based decisions: Beslissingen op basis van ethnische waarden
en cultuur.
5. Subconscious mental processing: Informatie van het onbewust zijn.
Problems
- Structured problems: Eenvoudig/herkenbaar probleem, duidelijke doelen, informatie
is goed omschreven en volledig.
▪ Procedures: Samenhangende stappen om een probleem op te
lossen, duidelijke/bekende stappen.
▪ Rules: Verklaring die vertelt wat wel en niet gedaan kan worden.
▪ Policies: Richtlijnen voor het nemen van beslissingen, maar deze
richtlijnen staan wel vaak open voor persoonlijke interpretatie.
- Unstructured problems: Nieuw en ongewoon, onbekend probleem, de informatie is
onduidelijk en onvolledig.
- Programmed decisions: Beslissing die met een ‘normale/gewone’ aanpak
afgehandeld kan worden.
- Non-programmed decisions: Unieke en eenmalige beslissing die een op maat
gemaakte aanpak vereist.
Decision-making conditions
- Certainty: Beslisser kan een goede beslissing maken, omdat de uitkomsten bekend
zijn.
- Risk: Beslisser is er toe in staat om te schatten wat de waarschijnlijkheid van
bepaalde uitkomsten zijn.
- Uncertainty: Beslissers heeft geen zekerheid, daarom kan er geen/minder goede
keuze gemaakt worden.
Group decisions
Advantages of Group Decisions: Disadvantages of Group Decisions:
Meer complete informatie Het neemt veel tijd in om steeds gezamenlijk
de beslissingen te nemen.
Verschillende perspectieven en ervaringen Niet iedereen is het evenveel eens met de
die samen het beslissingsproces begeleiden uiteindelijke beslissing, niet iedereen weet er
evenveel vanaf.
Meer alternatieven gegenereerd Het is onduidelijk wie er uiteindelijk nou echt
verantwoordelijk voor de beslissing is
Meer acceptatie van mensen, ze nemen dan Druk om bij de groep te horen → groupthink
ook eerder deel aan de beslissing
De individuen (beslissers) voelen dat ze
meer eigen gezag hebben, doordat de
beslissingen democratisch gemaakt zijn
2
, Hoofdstuk 4: The management environment
Externe environment: De factoren, krachten, situaties en evenementen buiten een bedrijf
die die een bedrijf beïnvloeden.
Doelen → onderscheiden een organisatie van een non-organisatie:
- Organisaties zijn doelgericht,
- zorgen voor het verdelen van taken, (bedrijf bestaat uit meerdere mensen die taken
uitvoeren)
- hebben permanente grenzen (bedrijf kan differentiëren tussen interne en externe
wereld).
Organisatie
Value chain: Elk bedrijf is een verzameling van activiteiten die uitgevoerd worden, om de
producten te maken, ontwerpen, op de markt te zetten en leveren. Deze activiteiten worden
dan weergegeven in de value chain (Porter).
4 activiteiten van managers
1. Plannen
2. Organiseren
3. Controleren
4. Leidinggeven
Industrie/sector
5- Forces analysis:
1. Buyer bargaining power (=hoe meer kopers, hoe meer invloed kopers hebben, hoe
minder invloed de leveranciers hebben om te onderhandelen).
2. Supplier bargaining power (=hoe minder leveranciers, hoe meer invloed deze
hebben, hoe minder invloed klant heeft).
3. Threat of new entrants (=makkelijk toetreedbare markten, komen eerder nieuwe
concurrenten op af).
4. Threat of substitudes (=bang dat vervangende producten/services op de markt
komen die jouw product mogelijk kunnen gaan vervangen, hoeft niet een
vergelijkbaar product te zijn).
5. Industry rivalry (=rivaliteit binnen de industrie, dus de concurrenten).
Macro-environment
SWOT-analyse
- Externe omgeving: Opportunity’s en Threats
- Interne omgeving: Sterktes en Zwaktes
Managing stakeholders
Stakeholders: Belanghebbenden van een organisatie,
hebben deels interesse en macht. Die invloed willen
uitoefenen op de organisatie. Deze groep wordt ook
beïnvloedt door de beslissingen van de organisatie.
→Interne stakeholders: Zijn onderdeel van jouw
organisatie. Externe stakeholders: Zijn geen direct
onderdeel van jouw organisatie.
1. Identificeren van belanghebbenden en hun belangen.
2. Belanghebbenden en hun belangen evalueren.
3
Hoofdstuk 2: The manager as decision maker
Decision-making process
1. Identifying problem: Vergelijk huidige en gewenste staat (gewenste staat in
bijvoorbeeld doelen).
2. Identifying criteria: Kijken naar factoren die belangrijk zijn voor de decision.
3. Weighting criteria: Afwegen welke criteria meeste prioriteit hebben.
4. Developing alternatives: Alternatieven opsommen die het probleem op zouden
kunnen lossen.
5. Analysing alternatives: Vergelijk met eerdere criteria en eerdere prioriteiten.
6. Selecting alternatives: Kies alternatieven die het meest voor de hand liggen om het
probleem op te lossen.
7. Implementing alternatives: Breng de decisions in actie – wie wordt hierdoor
beïnvloedt?
8. Evaluating decision: Reflecteer de uitkomst, is het gewenste resultaat nu behaald?
Common decision-making errors
- Overconfidence: Vaardigheden overschatten, denken dat je meer weet, onrealistisch
positieve kijk op jezelf.
- Immidiate gratification: Onmiddellijke beloning willen, snelle uitbetaling.
- Avalability bias: Als je iets een keer recent voorbij heb zien komen, dan denk je dat
het altijd zo is, heb je geen objectieve houding meer.
- Representation bias: De waarschijnlijkheid van een gebeurtenis vergelijken met hoe
sterk het lijkt op andere gebeurtenissen.
- Anchoring effect: Fixeren op de eerste informatie, later niet aanpassen aan de
nieuwe informatie (denk aan een eerste bieding).
- Randomness bias: Het proberen vinden van een betekenis rondom gebeurtenissen.
- Selective perception bias: Zien wat je wilt zien, het tegenovergestelde beeld
negeren.
- Sunk costs error: Vergeten dat huidige keuzes het verleden niet kunnen goed
maken, verliezen moeten geaccepteerd worden..
- Confirmation bias: Informatie interpreteren op een manier die je eigen
veronderstellingen bevestigt.
- Self-serving bias: De eer op jezelf nemen voor successen, maar mislukkingen de
schuld geven door externe factoren.
- Hindsight bias: Eerlijk geloven dat je de uitkomst goed voorspeld zou hebben, nadat
die bekend is geworden.
- Framing bias: Beslissers laten een aantal aspecten duidelijk zien van een situatie,
maar laten de andere aspecten compleet weg.
- Revision bias: Het idee dat bij een veranderde beslissing, het meteen verbeterd en
veel beter is geworden.
Managers dan wel beslissingen moeten maken
- Rational model: rationeel voordoen → in een perfecte wereld → logische en
consistente keuzes maken om zo waarde te maximaliseren. Niet heel realistisch
model om te hanteren.
- Bounded rationality: Rationele beslissingen, maar beperkt door het verwerken van
informatie. Accepteer dat oplossingen goed genoeg zijn, in plaats van ze te willen
perfectioneren (=Satisfice).
- Intuition and managerial decision making: Managers maken beslissingen op basis
van ervaring, gevoel en meningen.
1
,Approaches: intuition
1. Experience-based decisions: Managers maken beslissingen op basis van hun
eerdere ervaringen.
2. Affect-initiated decisions: Managers maken beslissingen op basis van
gevoel/emotie.
3. Cognitive-based decisions: Beslissingen op basis van vaardigheden, kennis en
training.
4. Values or ethnics-based decisions: Beslissingen op basis van ethnische waarden
en cultuur.
5. Subconscious mental processing: Informatie van het onbewust zijn.
Problems
- Structured problems: Eenvoudig/herkenbaar probleem, duidelijke doelen, informatie
is goed omschreven en volledig.
▪ Procedures: Samenhangende stappen om een probleem op te
lossen, duidelijke/bekende stappen.
▪ Rules: Verklaring die vertelt wat wel en niet gedaan kan worden.
▪ Policies: Richtlijnen voor het nemen van beslissingen, maar deze
richtlijnen staan wel vaak open voor persoonlijke interpretatie.
- Unstructured problems: Nieuw en ongewoon, onbekend probleem, de informatie is
onduidelijk en onvolledig.
- Programmed decisions: Beslissing die met een ‘normale/gewone’ aanpak
afgehandeld kan worden.
- Non-programmed decisions: Unieke en eenmalige beslissing die een op maat
gemaakte aanpak vereist.
Decision-making conditions
- Certainty: Beslisser kan een goede beslissing maken, omdat de uitkomsten bekend
zijn.
- Risk: Beslisser is er toe in staat om te schatten wat de waarschijnlijkheid van
bepaalde uitkomsten zijn.
- Uncertainty: Beslissers heeft geen zekerheid, daarom kan er geen/minder goede
keuze gemaakt worden.
Group decisions
Advantages of Group Decisions: Disadvantages of Group Decisions:
Meer complete informatie Het neemt veel tijd in om steeds gezamenlijk
de beslissingen te nemen.
Verschillende perspectieven en ervaringen Niet iedereen is het evenveel eens met de
die samen het beslissingsproces begeleiden uiteindelijke beslissing, niet iedereen weet er
evenveel vanaf.
Meer alternatieven gegenereerd Het is onduidelijk wie er uiteindelijk nou echt
verantwoordelijk voor de beslissing is
Meer acceptatie van mensen, ze nemen dan Druk om bij de groep te horen → groupthink
ook eerder deel aan de beslissing
De individuen (beslissers) voelen dat ze
meer eigen gezag hebben, doordat de
beslissingen democratisch gemaakt zijn
2
, Hoofdstuk 4: The management environment
Externe environment: De factoren, krachten, situaties en evenementen buiten een bedrijf
die die een bedrijf beïnvloeden.
Doelen → onderscheiden een organisatie van een non-organisatie:
- Organisaties zijn doelgericht,
- zorgen voor het verdelen van taken, (bedrijf bestaat uit meerdere mensen die taken
uitvoeren)
- hebben permanente grenzen (bedrijf kan differentiëren tussen interne en externe
wereld).
Organisatie
Value chain: Elk bedrijf is een verzameling van activiteiten die uitgevoerd worden, om de
producten te maken, ontwerpen, op de markt te zetten en leveren. Deze activiteiten worden
dan weergegeven in de value chain (Porter).
4 activiteiten van managers
1. Plannen
2. Organiseren
3. Controleren
4. Leidinggeven
Industrie/sector
5- Forces analysis:
1. Buyer bargaining power (=hoe meer kopers, hoe meer invloed kopers hebben, hoe
minder invloed de leveranciers hebben om te onderhandelen).
2. Supplier bargaining power (=hoe minder leveranciers, hoe meer invloed deze
hebben, hoe minder invloed klant heeft).
3. Threat of new entrants (=makkelijk toetreedbare markten, komen eerder nieuwe
concurrenten op af).
4. Threat of substitudes (=bang dat vervangende producten/services op de markt
komen die jouw product mogelijk kunnen gaan vervangen, hoeft niet een
vergelijkbaar product te zijn).
5. Industry rivalry (=rivaliteit binnen de industrie, dus de concurrenten).
Macro-environment
SWOT-analyse
- Externe omgeving: Opportunity’s en Threats
- Interne omgeving: Sterktes en Zwaktes
Managing stakeholders
Stakeholders: Belanghebbenden van een organisatie,
hebben deels interesse en macht. Die invloed willen
uitoefenen op de organisatie. Deze groep wordt ook
beïnvloedt door de beslissingen van de organisatie.
→Interne stakeholders: Zijn onderdeel van jouw
organisatie. Externe stakeholders: Zijn geen direct
onderdeel van jouw organisatie.
1. Identificeren van belanghebbenden en hun belangen.
2. Belanghebbenden en hun belangen evalueren.
3
