Managementvaardigheden – inleiding, module 1 en module 3
Inleiding – Concurrerende waarden als managementbenadering
Een paradox ontstaat als twee tegenstrijdige ideeën alle twee waar zijn. Managers hebben vaak te maken met
paradoxen: bijv. het pushen van werknemers om harder te werken, maar ook hun behoeften respecteren.
De evolutie van managementmodellen
De verschillende overtuigingen en standpunten over management noem je ook wel managementmodellen. In
e
de 20 eeuw zijn er een aantal modellen ontstaan. Door modellen kunnen managers hun manier van managen
verbeteren. Er worden vier verschillende modellen behandeld.
∆ 1900 – 1925 Rationeel-doelmodel en het intern-procesmodel
In de tijd van de roaring twenties draaide de economie goed, dat leidde tot grote welvaart.
In deze tijd ontwikkelde Taylor het wetenschappelijk management.
Rationeel-doelmodel: model dat productiviteit en winst als de belangrijkste doelen stelt om een organisatie
goed te laten functioneren. Van de manager wordt verwacht dat hij duidelijke doelen stelt en hard handelend
optreedt.
Intern-procesmodel: model dat veel lijkt op het rationeel-doelmodel. Stelt stabiliteit en continuïteit centraal
voor het goed functioneren van een bedrijf. Het is gebaseerd op het feit dat het stellen van routines leidt tot
stabiliteit, wat weer leidt tot effectiviteit.
∆ 1926 – 1950 Human-relationsmodel
Voorheen werd er niet echt naar arbeiders geluisterd. Fayol en Weber hebben het management van deze tijd
onderzocht. Fayol ondervond vooral dat centraal stond: het gezag, eenheid van bevelvoering, centralisatie,
eigen verantwoordelijkheid en initiatief, discipline, orde, esprit de corps (teamgeest). Weber ondervond dat de
bureaucratie centraal stond, gekenmerkt door regels, vaste procedures, hiërarchie, onpersoonlijke relaties en
duidelijke verdeling van arbeid.
De beurskrach in 1926 en de Tweede Wereldoorlog zorgden ervoor dat arbeiders bijna geen rechten hadden.
Eind jaren 40 veranderde dit. De vakbonden kwamen in opkomst, die de rechten naleefden van de arbeiders.
De arbeiders gaven niet langer toe aan het gezag van hun fabrieksbaas.
Het human-relationsmodel ontstond: een model met als essentiële waarden inzet, samenhang en moreel. Men
moest consensus bereiken en conflicten oplossen. De arbeiders moesten participeren.
∆ 1951 – 1975 Open-systeemmodel
Aan het begin van deze periode was de VS de leider van de wereld. Dit veranderde toen Japan op de markt
kwam met een goedkopere productie. De Amerikaanse industrie stagneerde. Door de goedkope productie trad
een technologische vooruitgang op: tv’s waren niet langer alleen voor de elite. Het gezag werd ter discussie
gesteld. De welvaart stimuleerde de arbeiders, zij focusten zich niet alleen op hun werk maar ook op
zelfontplooiing.
Het open-systeemmodel ontstond: een model dat stelde dat aanpassingsvermogen en externe ondersteuning
de belangrijkste waarden zijn voor het goed functioneren van een bedrijf. Het gaat hier om flexibiliteit, het
creatief oplossen van veranderingen en innovatie. De manager moet een bemiddelaar en innovator zijn.
Volgens de contingentietheorie is de handelswijze van managers afhankelijk van de grootte van het probleem,
de technologie, de omgeving en de individuen.
Rationeel doel Intern proces Human relations Open systeem
Effectiviteit door.. productiviteit, winst stabiliteit, continuïteit inzet, samenhang, aanpassingsvermogen, externe
moreel ondersteuning
Doel- Duidelijke richting leidt Routines leiden tot Betrokkenheid leidt tot Aanpassing en innovatie leiden tot
middelentheorie tot productieve stabiliteit inzet externe middelen
resultaten
,Handeling Concurreren Controleren Samenwerken Creëren
Rol van manager Bestuurder, producent Controleur, coördinator Mentor, stimulator Innovator, bemiddelaar
∆ 1976 – 1999 En/en-vooronderstellingen
De vier eerder benoemde modellen konden geen antwoord geven op de vraag: hoe te managen in een wereld
waarin niets stabiel is? Robert E. Quinn heeft deze vier tegenstrijdige denkwijzen over management
samengevoegd in het concurrerende-waardenkader, om zo te komen tot effectieve organisaties.
Dit kader, een paradoxale vooronderstelling, focust zich op het feit dat tegenovergestelde feiten soms
tegelijkertijd nodig zijn. Afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich ontwikkeld, zijn er andere rollen
van de manager gewenst, en zo zijn er andere competenties noodzakelijk om een effectief manager te zijn. De
kracht van dit kader is dat het flexibel is.
Om effectiviteit op lange termijn te bereiken, moet een manager zich met uiteenlopende soorten gedragen
bezighouden. Deze worden onderverdeeld in vier groepen: concurreren, controleren, samenwerken en
creëren.
Managers hebben de neiging gevangen te raken in hun eigen stijl van leidinggeven en deze niet aan te passen
wanneer de situatie daarom vraagt. Het Quinn-model geeft een manager inzicht in perspectieven.
Gedragscomplexiteit duidt op het vermogen van een manager om vaardigheden en gedragingen uit de
verschillende modellen te gebruiken.
Human Relations Open Systeem
Model Model
samenwerken creëren
Intern Proces Rationeel Doel
Model Model
controleren concurreren
Een combinatie van de vier modellen zorgt voor betere bedrijfsresultaten. Zo kan een bedrijf zich bijvoorbeeld
richten op de toekomst (open-systeem), kritische plannen analyseren (intern-proces), aandacht schenken aan
de medewerkers (human-relations) en de taakgerichtheid benadrukken (rationeel-doelmodel).
, Welke competenties horen bij welke rol?
Rationeel-doel model
De manager is energiek, erg gedreven en maakt duidelijk waarom hij iets wil. Hij stelt doelen en maakt duidelijk
hoe deze behaald moeten worden. Hij neemt snelle en beslissende acties en handelt krachtig.
Bestuurdersrol
- een visie ontwikkelen en communiceren
- doelen en doelstellingen formuleren
- ontwerpen en organiseren
Producentrol
- productief werken
- productieve werkomgeving bevorderen
- tijd- en stressmanagement
Intern-proces model
De manager beschikt over veel informatie. Hij weet alles over zijn afdeling en ziet niets over het hoofd.
Controleursrol
- informatie beheren door kritisch denken
- omgaan met een overvloed aan informatie
- kernprocessen beheren
Coördinatorrol
- projectmanagement
- taken ontwerpen
- cross-functioneel management
Human-relations model
De manager kan goed bemiddelen en sluit vaak compromissen. Hij brengt het team samen en kan krachtig
samenwerken. Hij vertrouwt zijn medewerkers.
Mentorrol
- inzicht in jezelf en anderen
- effectief communiceren
- ontwikkeling van werknemers
Stimulatorrol
- teambuilding
- participerende besluitvorming gebruiken
- conflict managen
Open-systeem model
De manager vraagt zich altijd af waarom het op deze manier gedaan wordt, en zoekt naar manieren om het
anders te doen. Hij gaat in op veranderingen en nieuwe ideeën.
Bemiddelaarsrol
- een machtbasis opbouwen en handhaven
- onderhandelen over inzet en overeenstemming
- ideeën presenteren
Innovatorrol
- leven met verandering
- creatief denken
- management van veranderingen
Inleiding – Concurrerende waarden als managementbenadering
Een paradox ontstaat als twee tegenstrijdige ideeën alle twee waar zijn. Managers hebben vaak te maken met
paradoxen: bijv. het pushen van werknemers om harder te werken, maar ook hun behoeften respecteren.
De evolutie van managementmodellen
De verschillende overtuigingen en standpunten over management noem je ook wel managementmodellen. In
e
de 20 eeuw zijn er een aantal modellen ontstaan. Door modellen kunnen managers hun manier van managen
verbeteren. Er worden vier verschillende modellen behandeld.
∆ 1900 – 1925 Rationeel-doelmodel en het intern-procesmodel
In de tijd van de roaring twenties draaide de economie goed, dat leidde tot grote welvaart.
In deze tijd ontwikkelde Taylor het wetenschappelijk management.
Rationeel-doelmodel: model dat productiviteit en winst als de belangrijkste doelen stelt om een organisatie
goed te laten functioneren. Van de manager wordt verwacht dat hij duidelijke doelen stelt en hard handelend
optreedt.
Intern-procesmodel: model dat veel lijkt op het rationeel-doelmodel. Stelt stabiliteit en continuïteit centraal
voor het goed functioneren van een bedrijf. Het is gebaseerd op het feit dat het stellen van routines leidt tot
stabiliteit, wat weer leidt tot effectiviteit.
∆ 1926 – 1950 Human-relationsmodel
Voorheen werd er niet echt naar arbeiders geluisterd. Fayol en Weber hebben het management van deze tijd
onderzocht. Fayol ondervond vooral dat centraal stond: het gezag, eenheid van bevelvoering, centralisatie,
eigen verantwoordelijkheid en initiatief, discipline, orde, esprit de corps (teamgeest). Weber ondervond dat de
bureaucratie centraal stond, gekenmerkt door regels, vaste procedures, hiërarchie, onpersoonlijke relaties en
duidelijke verdeling van arbeid.
De beurskrach in 1926 en de Tweede Wereldoorlog zorgden ervoor dat arbeiders bijna geen rechten hadden.
Eind jaren 40 veranderde dit. De vakbonden kwamen in opkomst, die de rechten naleefden van de arbeiders.
De arbeiders gaven niet langer toe aan het gezag van hun fabrieksbaas.
Het human-relationsmodel ontstond: een model met als essentiële waarden inzet, samenhang en moreel. Men
moest consensus bereiken en conflicten oplossen. De arbeiders moesten participeren.
∆ 1951 – 1975 Open-systeemmodel
Aan het begin van deze periode was de VS de leider van de wereld. Dit veranderde toen Japan op de markt
kwam met een goedkopere productie. De Amerikaanse industrie stagneerde. Door de goedkope productie trad
een technologische vooruitgang op: tv’s waren niet langer alleen voor de elite. Het gezag werd ter discussie
gesteld. De welvaart stimuleerde de arbeiders, zij focusten zich niet alleen op hun werk maar ook op
zelfontplooiing.
Het open-systeemmodel ontstond: een model dat stelde dat aanpassingsvermogen en externe ondersteuning
de belangrijkste waarden zijn voor het goed functioneren van een bedrijf. Het gaat hier om flexibiliteit, het
creatief oplossen van veranderingen en innovatie. De manager moet een bemiddelaar en innovator zijn.
Volgens de contingentietheorie is de handelswijze van managers afhankelijk van de grootte van het probleem,
de technologie, de omgeving en de individuen.
Rationeel doel Intern proces Human relations Open systeem
Effectiviteit door.. productiviteit, winst stabiliteit, continuïteit inzet, samenhang, aanpassingsvermogen, externe
moreel ondersteuning
Doel- Duidelijke richting leidt Routines leiden tot Betrokkenheid leidt tot Aanpassing en innovatie leiden tot
middelentheorie tot productieve stabiliteit inzet externe middelen
resultaten
,Handeling Concurreren Controleren Samenwerken Creëren
Rol van manager Bestuurder, producent Controleur, coördinator Mentor, stimulator Innovator, bemiddelaar
∆ 1976 – 1999 En/en-vooronderstellingen
De vier eerder benoemde modellen konden geen antwoord geven op de vraag: hoe te managen in een wereld
waarin niets stabiel is? Robert E. Quinn heeft deze vier tegenstrijdige denkwijzen over management
samengevoegd in het concurrerende-waardenkader, om zo te komen tot effectieve organisaties.
Dit kader, een paradoxale vooronderstelling, focust zich op het feit dat tegenovergestelde feiten soms
tegelijkertijd nodig zijn. Afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich ontwikkeld, zijn er andere rollen
van de manager gewenst, en zo zijn er andere competenties noodzakelijk om een effectief manager te zijn. De
kracht van dit kader is dat het flexibel is.
Om effectiviteit op lange termijn te bereiken, moet een manager zich met uiteenlopende soorten gedragen
bezighouden. Deze worden onderverdeeld in vier groepen: concurreren, controleren, samenwerken en
creëren.
Managers hebben de neiging gevangen te raken in hun eigen stijl van leidinggeven en deze niet aan te passen
wanneer de situatie daarom vraagt. Het Quinn-model geeft een manager inzicht in perspectieven.
Gedragscomplexiteit duidt op het vermogen van een manager om vaardigheden en gedragingen uit de
verschillende modellen te gebruiken.
Human Relations Open Systeem
Model Model
samenwerken creëren
Intern Proces Rationeel Doel
Model Model
controleren concurreren
Een combinatie van de vier modellen zorgt voor betere bedrijfsresultaten. Zo kan een bedrijf zich bijvoorbeeld
richten op de toekomst (open-systeem), kritische plannen analyseren (intern-proces), aandacht schenken aan
de medewerkers (human-relations) en de taakgerichtheid benadrukken (rationeel-doelmodel).
, Welke competenties horen bij welke rol?
Rationeel-doel model
De manager is energiek, erg gedreven en maakt duidelijk waarom hij iets wil. Hij stelt doelen en maakt duidelijk
hoe deze behaald moeten worden. Hij neemt snelle en beslissende acties en handelt krachtig.
Bestuurdersrol
- een visie ontwikkelen en communiceren
- doelen en doelstellingen formuleren
- ontwerpen en organiseren
Producentrol
- productief werken
- productieve werkomgeving bevorderen
- tijd- en stressmanagement
Intern-proces model
De manager beschikt over veel informatie. Hij weet alles over zijn afdeling en ziet niets over het hoofd.
Controleursrol
- informatie beheren door kritisch denken
- omgaan met een overvloed aan informatie
- kernprocessen beheren
Coördinatorrol
- projectmanagement
- taken ontwerpen
- cross-functioneel management
Human-relations model
De manager kan goed bemiddelen en sluit vaak compromissen. Hij brengt het team samen en kan krachtig
samenwerken. Hij vertrouwt zijn medewerkers.
Mentorrol
- inzicht in jezelf en anderen
- effectief communiceren
- ontwikkeling van werknemers
Stimulatorrol
- teambuilding
- participerende besluitvorming gebruiken
- conflict managen
Open-systeem model
De manager vraagt zich altijd af waarom het op deze manier gedaan wordt, en zoekt naar manieren om het
anders te doen. Hij gaat in op veranderingen en nieuwe ideeën.
Bemiddelaarsrol
- een machtbasis opbouwen en handhaven
- onderhandelen over inzet en overeenstemming
- ideeën presenteren
Innovatorrol
- leven met verandering
- creatief denken
- management van veranderingen
