business process samenvatting bedrijfskunde

Proces  het veranderen van een input naar een output (een regeling
van resources en activiteiten die inputs transformeren tot outputs) het
rangschikken van activiteiten. Eigenlijk zijn dit kleinere versies van een
operatie.

Operations  Het managen van de kerndoelen van het bedrijf en het
produceren van producten en diensten (operationele management) Hoe
produceert het bedrijf een product. Oftewel een collectie van processen.

Verschil tussen een operatie en proces 
- Een proces is de verschillende onderdelen die samenkomen
tot een output
- De operatie is hoe het proces daadwerkelijk plaatsvindt en
er inputs worden getransformeerd naar outputs

Inputs  Wat je in het proces stopt

Outputs  De getransformeerde invoer

Transformatie hulpmiddelen 
- Facaliteiten (gebouwen, gereedschap, procestechnologie)
- Mensen (die opereren, plannen, managen)

Operatiefunctie  Produceren op grote schaal
Procesfunctie  Produceren op kleine schaal

Procesperspective  Het begrijpen van een organisatie doormiddel van
alle individuele processen in dat bedrijf

Op welke niveaus kun je een bedrijf analyseren 
- Het lagere meer operationele level van individuele
processen  waarbij aanbieders en consumenten ook met
andere interactie hebben. Elk proces is tegelijkertijd een
interne klant en een interne leverancier voor ander
processen. (Internal customer concept)
- Operationele functie  input – transformatie – output (het
individuele proces
- Het hogere meer strategische level van het aanbod netwerk
 meerdere operaties (kan meerdere aanbieders of
consumenten hebben) = supply network

Supply network  Een collectie van alle operaties waarmee een bedrijf
te maken heeft.

Resources  Vaan materialen, informatie of klanten

Operatiefunctie  Produceren op grote schaal

Procesfunctie  Produceren op kleine schaal

,Operatie- en procesmanagement kan een bedrijf maken of breken.
Goed managen heeft invloed op 
 Kosten (verlagen door efficiëntie)
 Inkomsten (klanttevredenheid verhoogt dit)
 Investeringen (risico’s voor falen verlagen)
 Capaciteiten, mogelijkheden (opgedane kennis
verzamelen en gebruiken) (innovatie)

Non-profit  Een organisatie die niet als doel heeft winst maken

De 4 V’s 
- Volume  Hoeveel inputs worden er in outputs verandert.
Hoog volume houdt in veel herhaling en dus specialisatie.
Vaak ook gespecialiseerde technologie
- Variatie  Hoeveel verschillen er tussen de verschillende
outputs zit. Veel verschillende activiteiten dus werknemers
en machines moeten een groot bereik hebben. Ook zijn er
veel verschillende inputs. Daarom is een proces met hoge
variatie veel complexer en duurder.
- Variation in demand  Variatie in vraag, bijvoorbeeld door
seizoensgebonden. Hoge variatie in vraag is hoge kosten en
verandering in capaciteit. Je moet veel vooruitplannen
- Visibility  De zichtbaarheid voor de klant. Hoeveel van het
proces is te zien voor de klant. Hoe hoger de visibility, hoe
hoger de kosten want de werknemers moeten voldoen aan
een groot sociaal vermogen.




Hoog volume gaat vaak samen met lage variatie, dit zorgt voor
lage kosten.
Elke positie binnen het vier-V-systeem heeft een andere
managementmethode nodig.

Operations stategy  Patroon van beslissen en acties dat de lange
termijn visie vormt. Zonder een gepaste strategie die zich mee vormt aan
de tijd gaat je bedrijf ten onder

,Verschil tussen operational en stategie  Day-to-day of juist lange
termijn

Wie hebben er belang bij de strategie  Steakholders

Steakholder  iemand die deel uitmaakt van het bedrijf of erbij
betrokken is (doordat hij bijvoorbeeld leveringen ontvangt). De
steakholder wil iets van de operation, maar de operation ook iets van de
stakeholder. De operation is hetgeen dat het bedrijf aanbied.

Corparate social responsibility  het luisteren naar en het
beantwoorden aan de behoeftes van steakholders.

Performance objectives  Bepalen wat de klant van de operation vindt
(hoofdoelen van de organisatie) Klanttevredenheid. Dit is voor elk bedrijf
verschillend. Er is geen universele betekenis.

Kwaliteit




Optijd zijn met leveringen en afspraken




(Duurzaamheid)

Strategie  Doelen stellen voor de missie van een bedrijf

Operatiestrategie  Is het patroon van beslissingen en acties die de
visie voor de lange termijn, de doelstellingen en mogelijkheden voor de
operatie vormt. Daarnaast draagt het bij aan de globale strategie. Het is
een manier om operatiehulpmiddelen en het copetitieve voordeel voor het
bedrijf te ontwikkelen op de lange termijn.
Moet een brede weergave zijn van hoe een operatie het beste zijn
‘performance objectives’ kan halen.

Business model  Is het plan van een bedrijf dat is geïmplementeerd
om opbrengsten te genereren en winst te maken. Wat een bedrijf doet en
hoe het bedrijf er geld door genereert. Lijkt op een strategie, maar dit is
meer over het hoe en een strategie meer over het wat. Bepaalt het
algemeen doel en objectives voor het operating model

, Operating model  Is als een operatiestrategie, maar dan toegepast op
alle functies en domeinen van de organisatie. Het grootste verschil met
business model is dat oparatiemodel zich focust op hoe een globaal het
business model bereikt kan worden.

Hayes and wheelright four-stage model  geeft de bijdrage van
operaties weer door middel van verschillende stadia
- Stadium 1, Internal neutrality  Het slechtste stadium.
De functie kijkt alleen naar het bedrijf zelf, waarbij de
doelen worden genegeerd. Het bedrijf functioneert veel
slechter dan andere bedrijven. Probeert alleen om grote
fouten te vermijden
- Stadium 2, extern neutrality  1e stap om uit het eerste
stadium te komen. Zichzelf vergelijken met soortgelijke
bedrijven of organisaties in de markt. En ervoor zorgen dat
jou bedrijf passend is bij deze soortgelijke bedrijven
- Stadium 3, internally supportive  Deze bedrijven zijn
niet de beste maar wel even goed als de concurrentie. De
visie is om de beste te zijn. Doormiddel van duidelijk zicht
op de concurrentie en strategische doelen.
- Stadium 4, externally supportive  De visie voor de
operatiefunctie is om competitief succes te behalen op de
lange termijn. Deze bedrijven zijn altijd een stap voor op de
andere bedrijven in de markt.

Product-life cycle 




Innovatie is van belang


Process design positionering  Om een proces te ontwerpen, moet je
de globale vorm en oorsprong kunnen herkennen. Vaak naar aanleiding
van volume en variatie.