Samenvatting CE7 | Praktisch sales- en account­management | Hoofdstuk 8 | ISBN: 9789055163243

Praktisch sales- en accountmanagement Hoofdstuk 8: Leidinggeven aan
het sales-en accountteam
8.1 Leidinggeven
Leidinggeven aan een salesteam is een van de kerntaken van de salesmanager.
→ Ondanks snelle veranderingen in de omgeving staat in een salesorganisatie de mens centraal.

8.2 Rollen van de salesmanager
Salesmanager moet verschillend kunnen reageren bij elke situatie, de salesmanager moet over
verschillende gedragsvaardigheden en kwaliteiten beschikken.

Robert Quinn (2008) combineert belangrijkste management modellen uit 21e eeuw en ontwerpt een
model van concurrerende waarden (figuur 1).
→ Door ons denken over management worden er mogelijkheden maar ook vernauwingen gezien.
→ Bestaat uit 2 assen:
1. Flexibiliteit vs beheersing;
2. Interne focus vs externe focus.
→ Hieruit komen 4 invalshoeken:
1. Concurreren vs samenwerken;
2. Controleren vs creëren.
→ Invalshoeken botsen of concurreren met elkaar.
→ Salesmanager moet dit tegen elkaar afwegen + op
dynamische manier combineren.
→ Het is belangrijk om effectief te handelen uit alle 4 de
tegengestelde invalshoeken.
→ Concurreren => focus resultaat
→ Rol performer.
→ Samenwerken => focus mens
→ Rol coach
→ Creëren => focus vernieuwing
→ Rol leider
→ Controleren => focus beheersing
→ Rol manager

8.2.1 De rol van performer
Kenmerken salesmanager performer:
- Gericht halen doelstellingen.
- Zichtbaar resultaat.
- Focus prestaties individuele medewerker;
- SMART doelen.
- Competitief.
- Vasthoudendheid en resultaatgerichtheid.
- ‘Handen uit de mouwen’.

8.2.2 De rol van coach
Kenmerken salesmanager coach:
- Persoonlijke ontwikkeling accountmanagers.
→ Voldoening werk.
- Mens centraal.
- Motiverende en objectieve manier bijdrage ontwikkeling teamleden.
- Aandacht onderlinge samenwerking.
- Salesmedewerkers motiveren + betrokken laten voelen.



1

, - Fouten maken mag, je moet er wel van leren/er iets mee doen;
- Mensgerichtheid + ondersteunende instelling.
- Luisteren, communiceren en empathie.
- ‘Mensen maken het verschil’.

8.2.3 De rol van leider
Kenmerken salesmanager leider:
- Initiatieven ontwikkelen + enthousiaste & overtuigende manier team meenemen.
- Formuleren inspirerende visie.
- Creëren vertrouwen, daadkracht en vernieuwing.
- Sterke communicatie + goed omgaan met weerstand tegen veranderingen.
- Enthousiasme, passie en drang vernieuwing.
- Sterke externe oriëntatie.
→ Focus: markt, afnemers en externe omgeving.
- ‘Het kan ook anders’.

8.2.4 De rol van manager
Kenmerken salesmanager manager:
- Overzicht, bewaken beleid en zaken beheersbaar houden.
- Hier en nu.
- Snel en praktisch oplossen veelvoorkomende problemen.
- Routine, normen en procedures.
- Gestructureerd en efficiënt werken.
- Kritische opstelling.
- Overzicht bewaren.
- Analytische vaardigheden + omgaan met details.
- Verhogen effectiviteit en efficiency.
- Sterke interne oriëntatie.
- ‘Alles volgens plan’.

8.2.5 De salesmanager als performer, coach, leider en manager
Welke rol de salesmanager inneemt hangt af van de omstandigheden.
→ De salesmanager heeft wel een voorkeur voor een rol.

Voorbeeld situatie salesmanager performer:
- Voorzitten van salesmeetings waar de salesmanager targets presenteert en resultaten
worden geanalyseerd.
Voorbeeld situatie salesmanager coach:
- Individueel gesprek met junior accountmanager die in een ontwikkeltraject bevindt naar
grotere verantwoordelijkheden.
Voorbeeld situatie salesmanager leider:
- Overtuigende presentatie.
Voorbeeld situatie salesmanager manager:
- Als de salesmanager aan het team vraagt afwijkende klantcondities te verwerken in
CRM-systeem.

Teveel performance? Rekening houden met ontevredenheid, minder betrokkenheid en ontwijkend
gedrag binnen team.
Teveel leider? Onduidelijkheid en onbegrip wat te doen → minder inzet accountmanagers.
Teveel coach? Salesteam voelt zich wel gehoord maar weet niet waar het aan toe is + wat er
verwacht wordt.
Teveel manager? Benauwend werken en ontwijkend gedrag salesteam.



2

, Transformationeel leiderschap
Als je transformationeel leiderschap verbindt met Robert Quinn, is er veel aandacht aan leidersrol en
coachrol (hoofdstuk 1).
→ Hoge flexibiliteit (intern & extern).

Transformationeel leiderschap werkt alleen bij voldoende aandacht voor concrete resultaten + goed
ingerichte interne organisatie.

8.3 Taakgericht en mensgericht leidinggeven
Twee aspecten vormen basis leidinggeven:
1. Uitvoeren taken accountmanagers;
2. Aandacht voor mens die taken uitvoert.

8.3.1 De managerial grid
Blake en Mouton (1964) heeft 5 leiderschapsstijlen ontwikkeld:
1. Improviserend;
→ Weinig/geen aandacht mens en productie.
2. Taakgericht;
→ Veel aandacht productie, weinig aandacht
mens.
3. Stuck in the middle;
→ Compromis sluiten tussen aandacht mens
en aandacht productie.
4. Countryclub;
→ Veel aandacht mens, weinig aandacht
productie.
5. Teamleiderschap.
→ Veel aandacht mens en productie.
→ Horizontale as = mate aandacht productie
(taakgerichtheid).
→ Verticale as = mate aandacht mens (mensgerichtheid).

Taakgericht stijl => Vooral aandacht inhoudelijke zaken.
Mensgerichte stijl=> Vooral aandacht welzijn mens.

Goede balans tussen mens- en taakgericht leidt tot beste resultaat.

8.3.2 De driedimensionale benadering van Reddin
William Reddin (1970) onderscheidt 4 basisstijlen:
1. Separatie;
→ Laag taak, laag relatie.
2. Relatie;
→ Laat taak, hoog relatie.
3. Dedicatie;
→ Hoog taak, laag relatie.
4. Integratie.
→ Hoog taak, hoog relatie.
→ Effectiviteit afhankelijk van situatie.

8.3.3 Situationeel leidinggeven
Hersey en Blanchard (2007) hebben het model: situationeel leiderschap II ontwikkeld.
→ Stijl afhankelijk van situatie.



3