Management Accounting and Control
Aantekeningen boek + papers
Paper Simons
Managers moeten control kunnen uitvoeren in een dynamische omgeving. Moeten kunnen omgaan
met flexibiliteit in bijvoorbeeld vraag, maar ook met werknemers die hun eigen werk gaan
herdefiniëren. Een manager kan niet alles zelf in de hand hebben en moet dus werknemers hebben die,
op een gecontroleerde manier, een deel van de taken kunnen overnemen.
Er zijn vier control levers die ieder een ander doel hebben voor de manager
1. Diagnostic systems: wat zijn de belangrijke doelen die behaald moeten worden en hoe kan dit
effectief en efficiënt gedaan worden.
Wordt gebruikt om doelen te monitoren en progressie te meten. Resultaten worden vergeleken
met vooropgestelde standaarden en feedback maakt verbeteringen mogelijk. Dit systeem kan
ook voor werkdruk onder werknemers leiden en kan uiteindelijk zorgen voor falen. Een ander
gevolg kan zijn dat als doelen niet behaald worden, er fraude plaatsvindt door cijfertjes te
veranderen.
2. Belief systems: empowers individuals en moedigt aan nieuwe kansen te ontdekken. Ze
communiceren core values en zorgen voor betrokkenheid.
Het gaat om waarden en inspiraties die de organisatie en haar werknemers in een bepaalde
richting moet duwen. Managers moeten beliefs ontwerpen die voor de gehele organisatie
gelden, dus heel breed: salespeople, managers, production people etc. Het gevaar hiervan is
dat de inhoud verloren gaat, mensen moeten wel iets haalbaars voor ogen hebben. Bedrijven
zijn in de afgelopen jaren veel complexer geworden waardoor het voor een werknemer soms
niet duidelijk is wat het uiteindelijke en achterliggende doel is en wat de richting van de
organisatie is.
3. Boundary systems: geven de spelregels (ook gedragscodes voor werknemers) aan en welke
acties werknemers moeten vermijden.
Geven ethisch goed gedrag weer en geven aan wat de minimale standaarden zijn.
Als je mensen strikte instructies geeft dan beperkt dit het creatief denken en innovatisme. Als
er veel druk is zijn er soms striktere gedragsregels nodig. Dit geldt vooral voor bedrijven die
veel belang hebben bij een goed imago en afhankelijk zijn van vertrouwen zoals banken. Veel
codes worden opgesteld nadat er een schandaal is geweest.
Er zijn naast ethische grenzen ook strategische grenzen die voor een goede concurrentiepositie
moeten zorgen van het bedrijf.
Green space: acceptabele domein voor nieuwe initiatieven
Red space: domein waarin bedrijf niet verder wil ontwikkelen ook al is dit wel mogelijk.
Boundary systems en beliefs zijn de ying en yang; zorgen voor een dynamische spanning.
Gaat om commitment en punishment. In combinatie zorgen ze voor richting, inspiratie en
motivatie en is er bescherming tegen opportunistisch en schadelijk gedrag.
4. Interactive control systems: maakt het voor het top-management mogelijk te reageren op
kansen en bedreigingen.
Als organisaties heel groot zijn is er minder contact tussen hogere en lagere niveaus. Er
moeten dan andere systemen komen om informatie te delen. Het zorgt voor participatie wat
kan leiden tot nieuwe ideeën en waardoor kansen en bedreigingen eerder opgemerkt worden.
Vier kenmerken waarop het onderscheidend is van diagnostic control systems:
Focus op continu veranderende informatie wat top-managers geïdentificeerd hebben
als potentieel strategisch
De informatie is significant genoeg om aandacht te krijgen op alle niveaus in de
organisatie
Data die verkregen wordt door interactieve systemen is het beste te interpreteren en
analyseren bij face to face meetings.
Interactive control system is een katalysator voor ongebruikelijke discussies over
onderliggende data, assumpties en actieplannen
Aantekeningen boek + papers
Paper Simons
Managers moeten control kunnen uitvoeren in een dynamische omgeving. Moeten kunnen omgaan
met flexibiliteit in bijvoorbeeld vraag, maar ook met werknemers die hun eigen werk gaan
herdefiniëren. Een manager kan niet alles zelf in de hand hebben en moet dus werknemers hebben die,
op een gecontroleerde manier, een deel van de taken kunnen overnemen.
Er zijn vier control levers die ieder een ander doel hebben voor de manager
1. Diagnostic systems: wat zijn de belangrijke doelen die behaald moeten worden en hoe kan dit
effectief en efficiënt gedaan worden.
Wordt gebruikt om doelen te monitoren en progressie te meten. Resultaten worden vergeleken
met vooropgestelde standaarden en feedback maakt verbeteringen mogelijk. Dit systeem kan
ook voor werkdruk onder werknemers leiden en kan uiteindelijk zorgen voor falen. Een ander
gevolg kan zijn dat als doelen niet behaald worden, er fraude plaatsvindt door cijfertjes te
veranderen.
2. Belief systems: empowers individuals en moedigt aan nieuwe kansen te ontdekken. Ze
communiceren core values en zorgen voor betrokkenheid.
Het gaat om waarden en inspiraties die de organisatie en haar werknemers in een bepaalde
richting moet duwen. Managers moeten beliefs ontwerpen die voor de gehele organisatie
gelden, dus heel breed: salespeople, managers, production people etc. Het gevaar hiervan is
dat de inhoud verloren gaat, mensen moeten wel iets haalbaars voor ogen hebben. Bedrijven
zijn in de afgelopen jaren veel complexer geworden waardoor het voor een werknemer soms
niet duidelijk is wat het uiteindelijke en achterliggende doel is en wat de richting van de
organisatie is.
3. Boundary systems: geven de spelregels (ook gedragscodes voor werknemers) aan en welke
acties werknemers moeten vermijden.
Geven ethisch goed gedrag weer en geven aan wat de minimale standaarden zijn.
Als je mensen strikte instructies geeft dan beperkt dit het creatief denken en innovatisme. Als
er veel druk is zijn er soms striktere gedragsregels nodig. Dit geldt vooral voor bedrijven die
veel belang hebben bij een goed imago en afhankelijk zijn van vertrouwen zoals banken. Veel
codes worden opgesteld nadat er een schandaal is geweest.
Er zijn naast ethische grenzen ook strategische grenzen die voor een goede concurrentiepositie
moeten zorgen van het bedrijf.
Green space: acceptabele domein voor nieuwe initiatieven
Red space: domein waarin bedrijf niet verder wil ontwikkelen ook al is dit wel mogelijk.
Boundary systems en beliefs zijn de ying en yang; zorgen voor een dynamische spanning.
Gaat om commitment en punishment. In combinatie zorgen ze voor richting, inspiratie en
motivatie en is er bescherming tegen opportunistisch en schadelijk gedrag.
4. Interactive control systems: maakt het voor het top-management mogelijk te reageren op
kansen en bedreigingen.
Als organisaties heel groot zijn is er minder contact tussen hogere en lagere niveaus. Er
moeten dan andere systemen komen om informatie te delen. Het zorgt voor participatie wat
kan leiden tot nieuwe ideeën en waardoor kansen en bedreigingen eerder opgemerkt worden.
Vier kenmerken waarop het onderscheidend is van diagnostic control systems:
Focus op continu veranderende informatie wat top-managers geïdentificeerd hebben
als potentieel strategisch
De informatie is significant genoeg om aandacht te krijgen op alle niveaus in de
organisatie
Data die verkregen wordt door interactieve systemen is het beste te interpreteren en
analyseren bij face to face meetings.
Interactive control system is een katalysator voor ongebruikelijke discussies over
onderliggende data, assumpties en actieplannen
