Hoofdstuk 2. Accountanalyse
2.1. Inleiding
De accountanalyse is het basisdocument waarop het accountplan wordt gebaseerd, het vermeldt
alles wat van belang is om tot een goed accountplan te komen. Het is vaak een uitgebreid verslag.
2.2. Accountanalyse
De accountanalyse bestaat uit de volgende onderdelen:
1. Visie en overall strategie van de account
Het jaarverslag van de account bevat meestal een aantal zinsneden over missie, visie en business
definition. Deze hebben te maken met basiskeuzes (markt, product, etc.) en het perspectief van
waaruit de onderneming opereert. De strategie is de uitwerking van de visie in concretere termen.
2. Organisatiestuctuur account
Het is van belang te weten hoe een organisatie zich heeft opgelijnd. De structuur kan men vragen
aan de (hoofd)inkoper, wanneer deze niet meewerkt spreken we over een opportunistische inkoper
die zich baseert op inkoopmacht i.p.v. samenwerking.
3. Locaties account (medewerkers, totale omzet, verkoopomzet)
Op welke locatie heeft de account zijn vestigingen, hoeveel mensen werken er en wat is de totale
inkoop.
4. Relevante inkoopomzet per locatie per productgroep
De relevante inkoopomzet is de omzet in die productgroepen die de leverancier zelf daadwerkelijk
levert.
5. Verkoopomzet en klantaandeel in relevante inkoop per locatie per productgroep
De verkoop- binnendienst kan hier nuttig werk voor leveren. Het is belangrijk dat er geïnvesteerd
wordt in IT (o.a. voor scorekeeping en snelle en efficiënte communicatie).
6. Klantaandelen concurrenten per productgroep
Hier zal men moeten varen op informatie over offertes die aar concurrenten gaan en op informatie
van de account zelf, soms zal men moeten schatten. Je kunt zo achterhalen op welke gebieden een
concurrent wel of niet gevaarlijk is.
7. Sterktes en zwaktes van voornaamste concurrenten
Door gebruik te maken van informatie die de concurrenten zelf geven via jaarverslagen, de
informatie die voortkomt uit de wijze waarop men ze tegenkomt in de markt en de informatie die de
account over ze geeft kan men achter de sterktes en zwaktes komen om zo de positionering van
concurrenten of de onderneming zelf te bepalen.
8. Inkoopbeleid en inkoopstrategie per productgroep
Voorbeelden van beleid zijn:
- One vendor (één leverancier)
- Dual sourcing (twee leveranciers)
- Preferred supplier (één hoofdleverancier)
- Tendering (leverancier mogen aanbieden op een tender en de beste wordt gekozen)
- Drie aanbieders (bij de overheid moeten drie aanbieder worden geëvalueerd; dit betekent
overignes niet dat de aanbieder niet al vast staat)
- Gescheiden technische en economische evaluatie (eerst wordt bekeken welke offertes voldoen
aan de aanvraag, dan pas wordt naar de commerciële voorwaarden gekeken.
2.1. Inleiding
De accountanalyse is het basisdocument waarop het accountplan wordt gebaseerd, het vermeldt
alles wat van belang is om tot een goed accountplan te komen. Het is vaak een uitgebreid verslag.
2.2. Accountanalyse
De accountanalyse bestaat uit de volgende onderdelen:
1. Visie en overall strategie van de account
Het jaarverslag van de account bevat meestal een aantal zinsneden over missie, visie en business
definition. Deze hebben te maken met basiskeuzes (markt, product, etc.) en het perspectief van
waaruit de onderneming opereert. De strategie is de uitwerking van de visie in concretere termen.
2. Organisatiestuctuur account
Het is van belang te weten hoe een organisatie zich heeft opgelijnd. De structuur kan men vragen
aan de (hoofd)inkoper, wanneer deze niet meewerkt spreken we over een opportunistische inkoper
die zich baseert op inkoopmacht i.p.v. samenwerking.
3. Locaties account (medewerkers, totale omzet, verkoopomzet)
Op welke locatie heeft de account zijn vestigingen, hoeveel mensen werken er en wat is de totale
inkoop.
4. Relevante inkoopomzet per locatie per productgroep
De relevante inkoopomzet is de omzet in die productgroepen die de leverancier zelf daadwerkelijk
levert.
5. Verkoopomzet en klantaandeel in relevante inkoop per locatie per productgroep
De verkoop- binnendienst kan hier nuttig werk voor leveren. Het is belangrijk dat er geïnvesteerd
wordt in IT (o.a. voor scorekeeping en snelle en efficiënte communicatie).
6. Klantaandelen concurrenten per productgroep
Hier zal men moeten varen op informatie over offertes die aar concurrenten gaan en op informatie
van de account zelf, soms zal men moeten schatten. Je kunt zo achterhalen op welke gebieden een
concurrent wel of niet gevaarlijk is.
7. Sterktes en zwaktes van voornaamste concurrenten
Door gebruik te maken van informatie die de concurrenten zelf geven via jaarverslagen, de
informatie die voortkomt uit de wijze waarop men ze tegenkomt in de markt en de informatie die de
account over ze geeft kan men achter de sterktes en zwaktes komen om zo de positionering van
concurrenten of de onderneming zelf te bepalen.
8. Inkoopbeleid en inkoopstrategie per productgroep
Voorbeelden van beleid zijn:
- One vendor (één leverancier)
- Dual sourcing (twee leveranciers)
- Preferred supplier (één hoofdleverancier)
- Tendering (leverancier mogen aanbieden op een tender en de beste wordt gekozen)
- Drie aanbieders (bij de overheid moeten drie aanbieder worden geëvalueerd; dit betekent
overignes niet dat de aanbieder niet al vast staat)
- Gescheiden technische en economische evaluatie (eerst wordt bekeken welke offertes voldoen
aan de aanvraag, dan pas wordt naar de commerciële voorwaarden gekeken.
