lOMoARcPSD|2668334
, lOMoARcPSD|2668334
Samenvatting
Dit rapport voorziet in een advies over het voortbestaan van inloophuis X. Inloophuis X
biedt basale psychosociale ondersteuning aan mensen met kanker en hun naasten. Dit
adviesrapport is geschreven in opdracht van het bestuur van de landelijke Stichting
Psycho-oncologische zorg Nederland, waar inloophuis X lid van is. Het inloophuis voldoet
niet aan de kwaliteitseisen, er is een sterke daling van het aantal bezoekers, er heerst
ontevredenheid onder de vrijwilligers en er is sprake van een falend financieel beleid. Als
gevolg van deze problemen is de vorige manager ontslagen. Ook is er sinds kort
concurrentie van een ander inloophuis. Dit rapport beoogt antwoord te geven op de
vraag van het bestuur wat de mogelijkheden zijn om het inloophuis op een
aantrekkelijke en financieel gezonde manier te laten voortbestaan.
Het rapport is geschreven volgens de PDCA-cyclus en start met een analyse van het
inloophuis als organisatie aan de hand van een SWOT-analyse. Uit deze analyse blijkt dat
er voldoende sterke kanten en kansen aanwezig zijn om inloophuis X te continueren. De
grote hechte groep ervaringsdeskundige vrijwilligers zijn daarbij als sterkste punt aan te
merken. Die afhankelijkheid van die groep vrijwilligers maakt X tegelijkertijd tot een
kwetsbare organisatie. Bij het kiezen van de bedrijfsstrategie door het nieuwe
management wordt daarom veel aandacht geschonken aan het belang en de rol van de
vrijwilligers daarin. Met behulp van het op Boonstra gebaseerde schema wordt de interne
organisatie afgestemd op de externe organisatie. Daartoe wordt inloophuis X in haar
contextuele en transactionele omgeving weergegeven. Inzicht in de contextuele
omgeving levert belangrijke informatie voor het bepalen van de bedrijfsstrategie. De
partijen uit de transactionele omgeving beïnvloeden de marktontwikkelingen, die direct
effect hebben op het functioneren van X. Het zal duidelijk worden hoe belangrijk de
functie van strategisch management is bij het beheersen van de wisselwerking tussen de
organisatie en haar omgeving.
Als onderdeel van de bedrijfsstrategie zal de visie van X worden afgestemd op de
kwaliteitseisen van de landelijke stichting, zodat aan de belangrijkste eisen voor het
voortbestaan van X kan worden voldaan. De vertaling van die visie naar de praktijk komt
tot uiting in een klantwaarderingsonderzoek, een personeelsbeleid, een keuze voor een
managementstijl en een beschrijving van een veranderingsstrategie.
Omdat de bezoekers van inloophuis X de grootste groep stakeholders vormen, wordt de
klanttevredenheid gemeten aan de hand van de PDCA-cyclus. De conclusie van dat
onderzoek is dat men vindt dat de sfeer achteruit is gegaan en dat het personeel vaak
onvriendelijk was. Deze conclusie vormt het uitgangspunt voor verbeteringen ten aanzien
van de kwaliteit van het personeel. De kwaliteit van een organisatie beperkt zich echter
niet tot het personeel. Daarom wordt met behulp van het K3D-model de kwaliteit van
inloophuis X vanuit drie dimensies benaderd. Vanuit het oogpunt van professionele,
organisatorische en relationele kwaliteit worden de voorwaarden voor
kwaliteitsmanagement voor X uitgewerkt. Een van de aanbevelingen die daaruit
voortvloeit is dat naast een klanttevredenheidsonderzoek ook een
medewerkerstevredenheidsonderzoek zou moeten plaatsvinden, omdat er een direct
verband tussen de klanttevredenheid en de medewerkerstevredenheid bestaat. Ten
aanzien van het personeelsbeleid zal eerst het conflict met de vorige manager worden
geanalyseerd, om van daaruit te beoordelen welke conflicthanteringsstijl het meest
geschikt is om van de vrijwilligers weer een hechte gemotiveerde groep te maken.
Daartoe is gebruik gemaakt van de ‘conflictmanagement grid’. Er zal kort aandacht
worden besteed aan het belang van het op schrift stellen van het vrijwilligersbeleid.
Duidelijk wordt dat het niet alleen aan bijdraagt aan het gevoel van de vrijwilligers
serieus genomen te worden, maar dat zij ook een belangrijke stem hebben in de
beleidscyclus. Voor de keuze van een managementstijl is gebruik gemaakt van het
leiderschapsmodel ‘Situationeel leiderschap’. Daarbij wordt de stijl van leidinggeven
afgestemd op de situatie en de taakvolwassenheid van de medewerker. Omdat de
vrijwilligers ervaringsdeskundigen zijn en niet zijn opgeleid voor het werk dat zij doen,
lijkt deze vorm van leiderschap geschikt voor X. Voor een goed verloop van het
verandeproces wordt het managementmodel Balanced Scorecard toegepast. Met dat
model wordt een strategie gekozen waarbij wordt geanticipeerd op weerstand onder de
vrijwilligers, door hen mee te nemen in het verandeproces waarbij draagvlak wordt
gecreëerd. Daarbij wordt gestreefd naar een goede balans tussen het
beheersingsparadigma en het betrokkenheidsparadigma. Wanneer het nieuwe
management van X denkt vanuit de medewerkers met het systeem ter ondersteuning,
, lOMoARcPSD|2668334
zijn er reële kansen om inloophuis X te laten voortbestaan.
3
, lOMoARcPSD|2668334
Inhoud
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inleiding 5
1 Analyse problematiek 6
1.1 SWOT-analyse 6
1.2 Interne organisatie 6
1.3 Externe omgeving 6
2 Toekomstige strategische keuzes 7
2.1 Missie, visie en kernwaarden 7
2.2Leerprocesbenadering 7
3 Kwaliteit en klanttevredenheid 8
3.1 Van strategie naar kwaliteit 8
3.2 Stappenplan voor een klantwaarderingsonderzoek volgens de PDCA-cyclus 8
4 Personeelsmanagement 9
4.1Inhoud vrijwilligersbeleid 9
4.2Analyse conflict 9
4.3Advies 9
5 Managementstijlen en – vaardigheden 10
5.1Groeifasen van Tuckman 10
5.2Managementmodel Hersey & Blanchard 10
5.2 Managementmodel Balanced Scorecard 10
6 Het veranderproces 12
6.1 Veranderstrategie 12
6.2Weerstanden tegen verandering 12
7 Strategische samenwerking 13
8 Conclusie 14
Literatuuroverzicht 15
Bijlagen
Bijlage I SWOT-analyse inloophuis X
Bijlage II Schema Boonstra
Bijlage III 7S model
McKinsey Bijlage IV PDCA-
cyclus Bijlage V K3D
schema
Bijlage VI Balanced
Scorecard Bijlage VII
Hersey & Blanchard
4
, lOMoARcPSD|2668334
Samenvatting
Dit rapport voorziet in een advies over het voortbestaan van inloophuis X. Inloophuis X
biedt basale psychosociale ondersteuning aan mensen met kanker en hun naasten. Dit
adviesrapport is geschreven in opdracht van het bestuur van de landelijke Stichting
Psycho-oncologische zorg Nederland, waar inloophuis X lid van is. Het inloophuis voldoet
niet aan de kwaliteitseisen, er is een sterke daling van het aantal bezoekers, er heerst
ontevredenheid onder de vrijwilligers en er is sprake van een falend financieel beleid. Als
gevolg van deze problemen is de vorige manager ontslagen. Ook is er sinds kort
concurrentie van een ander inloophuis. Dit rapport beoogt antwoord te geven op de
vraag van het bestuur wat de mogelijkheden zijn om het inloophuis op een
aantrekkelijke en financieel gezonde manier te laten voortbestaan.
Het rapport is geschreven volgens de PDCA-cyclus en start met een analyse van het
inloophuis als organisatie aan de hand van een SWOT-analyse. Uit deze analyse blijkt dat
er voldoende sterke kanten en kansen aanwezig zijn om inloophuis X te continueren. De
grote hechte groep ervaringsdeskundige vrijwilligers zijn daarbij als sterkste punt aan te
merken. Die afhankelijkheid van die groep vrijwilligers maakt X tegelijkertijd tot een
kwetsbare organisatie. Bij het kiezen van de bedrijfsstrategie door het nieuwe
management wordt daarom veel aandacht geschonken aan het belang en de rol van de
vrijwilligers daarin. Met behulp van het op Boonstra gebaseerde schema wordt de interne
organisatie afgestemd op de externe organisatie. Daartoe wordt inloophuis X in haar
contextuele en transactionele omgeving weergegeven. Inzicht in de contextuele
omgeving levert belangrijke informatie voor het bepalen van de bedrijfsstrategie. De
partijen uit de transactionele omgeving beïnvloeden de marktontwikkelingen, die direct
effect hebben op het functioneren van X. Het zal duidelijk worden hoe belangrijk de
functie van strategisch management is bij het beheersen van de wisselwerking tussen de
organisatie en haar omgeving.
Als onderdeel van de bedrijfsstrategie zal de visie van X worden afgestemd op de
kwaliteitseisen van de landelijke stichting, zodat aan de belangrijkste eisen voor het
voortbestaan van X kan worden voldaan. De vertaling van die visie naar de praktijk komt
tot uiting in een klantwaarderingsonderzoek, een personeelsbeleid, een keuze voor een
managementstijl en een beschrijving van een veranderingsstrategie.
Omdat de bezoekers van inloophuis X de grootste groep stakeholders vormen, wordt de
klanttevredenheid gemeten aan de hand van de PDCA-cyclus. De conclusie van dat
onderzoek is dat men vindt dat de sfeer achteruit is gegaan en dat het personeel vaak
onvriendelijk was. Deze conclusie vormt het uitgangspunt voor verbeteringen ten aanzien
van de kwaliteit van het personeel. De kwaliteit van een organisatie beperkt zich echter
niet tot het personeel. Daarom wordt met behulp van het K3D-model de kwaliteit van
inloophuis X vanuit drie dimensies benaderd. Vanuit het oogpunt van professionele,
organisatorische en relationele kwaliteit worden de voorwaarden voor
kwaliteitsmanagement voor X uitgewerkt. Een van de aanbevelingen die daaruit
voortvloeit is dat naast een klanttevredenheidsonderzoek ook een
medewerkerstevredenheidsonderzoek zou moeten plaatsvinden, omdat er een direct
verband tussen de klanttevredenheid en de medewerkerstevredenheid bestaat. Ten
aanzien van het personeelsbeleid zal eerst het conflict met de vorige manager worden
geanalyseerd, om van daaruit te beoordelen welke conflicthanteringsstijl het meest
geschikt is om van de vrijwilligers weer een hechte gemotiveerde groep te maken.
Daartoe is gebruik gemaakt van de ‘conflictmanagement grid’. Er zal kort aandacht
worden besteed aan het belang van het op schrift stellen van het vrijwilligersbeleid.
Duidelijk wordt dat het niet alleen aan bijdraagt aan het gevoel van de vrijwilligers
serieus genomen te worden, maar dat zij ook een belangrijke stem hebben in de
beleidscyclus. Voor de keuze van een managementstijl is gebruik gemaakt van het
leiderschapsmodel ‘Situationeel leiderschap’. Daarbij wordt de stijl van leidinggeven
afgestemd op de situatie en de taakvolwassenheid van de medewerker. Omdat de
vrijwilligers ervaringsdeskundigen zijn en niet zijn opgeleid voor het werk dat zij doen,
lijkt deze vorm van leiderschap geschikt voor X. Voor een goed verloop van het
verandeproces wordt het managementmodel Balanced Scorecard toegepast. Met dat
model wordt een strategie gekozen waarbij wordt geanticipeerd op weerstand onder de
vrijwilligers, door hen mee te nemen in het verandeproces waarbij draagvlak wordt
gecreëerd. Daarbij wordt gestreefd naar een goede balans tussen het
beheersingsparadigma en het betrokkenheidsparadigma. Wanneer het nieuwe
management van X denkt vanuit de medewerkers met het systeem ter ondersteuning,
, lOMoARcPSD|2668334
zijn er reële kansen om inloophuis X te laten voortbestaan.
3
, lOMoARcPSD|2668334
Inhoud
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inleiding 5
1 Analyse problematiek 6
1.1 SWOT-analyse 6
1.2 Interne organisatie 6
1.3 Externe omgeving 6
2 Toekomstige strategische keuzes 7
2.1 Missie, visie en kernwaarden 7
2.2Leerprocesbenadering 7
3 Kwaliteit en klanttevredenheid 8
3.1 Van strategie naar kwaliteit 8
3.2 Stappenplan voor een klantwaarderingsonderzoek volgens de PDCA-cyclus 8
4 Personeelsmanagement 9
4.1Inhoud vrijwilligersbeleid 9
4.2Analyse conflict 9
4.3Advies 9
5 Managementstijlen en – vaardigheden 10
5.1Groeifasen van Tuckman 10
5.2Managementmodel Hersey & Blanchard 10
5.2 Managementmodel Balanced Scorecard 10
6 Het veranderproces 12
6.1 Veranderstrategie 12
6.2Weerstanden tegen verandering 12
7 Strategische samenwerking 13
8 Conclusie 14
Literatuuroverzicht 15
Bijlagen
Bijlage I SWOT-analyse inloophuis X
Bijlage II Schema Boonstra
Bijlage III 7S model
McKinsey Bijlage IV PDCA-
cyclus Bijlage V K3D
schema
Bijlage VI Balanced
Scorecard Bijlage VII
Hersey & Blanchard
4
