lOMoARcPSD|2668334
, lOMoARcPSD|2668334
Samenva 琀 ng
De XX is een overheidsorganisatie. Het is een grote organisatie en het HR-
management is goed ontwikkeld en professioneel. De organisatie volgt de cao
voor rijksambtenaren.
De werkdruk bij de XX is hoog vanwege politieke druk en X. Het XX-
management wil de instroom van medewerkers daarom verhogen. Veel nieuwe
medewerkers blijken de XX al binnen korte tijd te verlaten, omdat het werk toch
niet bij hen lijkt te passen. Ondanks de grote behoefte aan werknemers, moet
de selectie van kandidaten tijdens de sollicitatieprocedure kritisch genoeg
gebeuren. Zodra nieuwe werknemers zijn aangenomen begint de pre-boarding
en onboarding.
Om een goed inzicht te krijgen in de doorstroom, is strategisch
personeelsmanagement nodig. Hiermee kan duidelijk worden hoe het staat
met de beschikbaarheid en de kwaliteit van het personeel en wat er te
verbeteren valt. Er zijn bij de XX veel mogelijkheden om continue te blijven
leren en door te stromen naar andere taken en functies. Om interne mobiliteit
inzichtelijk te maken kan een employability model worden gebruikt.
De uitstroom moet zoveel mogelijk worden vermeden. Hiervoor zet de XX
talentmanagement in, om elke werknemer een zo passend mogelijke functie te
geven. Bij de XX is een functieherwaarderingstraject gestart, maar dit duurt al
lang en de onduidelijkheid hierover geeft onrust en onvrede bij het personeel,
met het risico dat medewerkers ontslag nemen.
De XX kan medewerkers meer motiveren door ze meer controle te geven
over hun eigen werkzaamheden in zelfsturende teams. Met LEAN kunnen
interne processen worden gestroomlijnd en effectiever worden.
Als het gaat over diversiteit en inclusiviteit, dan is de XX bezig met een goede
ontwikkeling, maar het moet nog meer door de hele organisatiecultuur
doordringen.
Bij de XX leunt duurzame inzetbaarheid op drie pijlers: namelijk mobiliteit; leren
en ontwikkelen; en vitaliteit. Dit zou in gesprekken tussen werknemers en
managers meer naar voren mogen komen. Door in te zetten op duurzame
inzetbaarheid blijven medewerkers langer gemotiveerd in hun werk.
3
, lOMoARcPSD|2668334
Inhoudsopgave
Voorwoord..........................................................................................................................................2
Samenvatting...................................................................................................................................3
Inhoudsopgave.................................................................................................................................4
Inleiding..............................................................................................................................................5
1. HR-beleid bij de XX.................................................................................................................6
2. Instroom: een goed begin is het halve werk.................................................................7
3. Doorstroom: blijven bXXen en boeien.............................................................................8
4. Verloop: hoe remmen we het af?......................................................................................9
5. Zelfsturing, diversiteit & inclusie en duurzame inzetbaarheid.............................10
5.1 Zelfsturing.......................................................................................................................10
5.2 Diversiteit en inclusie..................................................................................................10
5.3 Duurzame inzetbaarheid............................................................................................10
6. Conclusies en aanbevelingen...........................................................................................11
Literatuurlijst..................................................................................................................................12
Bijlage 1 Het 7 S-model van Pascale en Athos...................................................................13
Bijlage 2 Strategische Thema’s en resultaatdoelstellingen van de XX.....................14
Bijlage 3 Rollen HRM volgens Ulrich.......................................................................................15
Bijlage 4 Cijfers over pre-boarding in 2023.........................................................................16
Bijlage 5 Model over de aanpak van competentiemanagement..................................17
4
, lOMoARcPSD|2668334
Inleiding
Voor deze moduleopdracht beschrijf ik het HR-beleid van de XX. De XX is een
rijksoverheidsorganisatie. Veel HR-beleid bij de XX is afkomstig van het Rijk. Zo
wordt bijvoorbeeld het Rijksbrede personeelsadministratiesysteem P-D
gebruikt.
De uitdagingen voor het HR-management is om mensen te binden en te blijven
boeien. Volgens een recent artikel in de Volkskrant (Ruiter en Frijters, 2024) zijn
overheidsmedewerkers in het algemeen minder productief geworden door
toegenomen administratie, minder automatisering en eerdere bezuinigingen. Als
de organisatie niet genoeg nieuwe medewerkers aanneemt, wordt de werkdruk
vergroot. Door de hogere werkdruk worden meer mensen ziek of ze vertrekken
en daardoor neemt de werkdruk voor de overblijvers nóg meer toe. In deze
moduleopdracht komt aan bod hoe de afdeling HR van de XX hier mee omgaat
en hoe zij genoeg nieuwe werknemers probeert aan te nemen en te begeleiden
in het werk.
Discussies in de politiek en de maatschappij over een hoge instroom van X
hebben niet altijd direct met de XX te maken, maar ze zorgen wel voor een
hogere werkdruk bij de XX. Bovendien zijn er bij de XX achterstanden in het werk
ontstaan. De organisatie wil daarom meer mensen aannemen en verder slimmer
gaan werken om achterstanden weg te werken en tegelijkertijd de huidige
aanvragen bij te houden.
De hoofdvraag in deze moduleopdracht is: “Wat kunnen het management en de
afdeling HR doen om te zorgen dat de organisatie te allen tijde beschikt over de juiste
hoeveelheid medewerkers met de juiste kwaliteiten zodat de organisatie beter presteert?”
Het management van de XX heeft bepaalde doelen en het doel van de afdeling
HR is om te kijken hoe die managementdoelen zo goed mogelijk worden bereikt
met de beschikbare medewerkers. Vaak zullen de doelen van HR aansluiten bij
de doelen van de organisatie, hoewel de insteek soms anders zal zijn. Dit ga ik
in de komende hoofdstukken beschrijven.
De opdracht begint met een beschrijving van de belangrijkste kenmerken van
het HR-beleid in hoofdstuk één. Daarna wordt in hoofdstuk twee beschreven
welke activiteiten op het gebied van instroom verbeterd zouden kunnen worden.
De doorstroom van het personeel wordt beschreven in hoofdstuk drie. In
hoofdstuk vier wordt het verloop beschreven. In hoofdstuk vijf staat welke
activiteiten de XX inzet op het gebied van zelfsturing, diversiteit en inclusie en
duurzame inzetbaarheid en hoe die activiteiten verbeterd kunnen worden. In
hoofdstuk zes staan een conclusie en aanbevelingen. Daarmee wordt de
centrale vraag beantwoord.
In deze moduleopdracht is gebruik gemaakt van bijlagen, waarin sommige
thema’s iets verder zijn uitgediept en toegelicht met modellen.
, lOMoARcPSD|2668334
Samenva 琀 ng
De XX is een overheidsorganisatie. Het is een grote organisatie en het HR-
management is goed ontwikkeld en professioneel. De organisatie volgt de cao
voor rijksambtenaren.
De werkdruk bij de XX is hoog vanwege politieke druk en X. Het XX-
management wil de instroom van medewerkers daarom verhogen. Veel nieuwe
medewerkers blijken de XX al binnen korte tijd te verlaten, omdat het werk toch
niet bij hen lijkt te passen. Ondanks de grote behoefte aan werknemers, moet
de selectie van kandidaten tijdens de sollicitatieprocedure kritisch genoeg
gebeuren. Zodra nieuwe werknemers zijn aangenomen begint de pre-boarding
en onboarding.
Om een goed inzicht te krijgen in de doorstroom, is strategisch
personeelsmanagement nodig. Hiermee kan duidelijk worden hoe het staat
met de beschikbaarheid en de kwaliteit van het personeel en wat er te
verbeteren valt. Er zijn bij de XX veel mogelijkheden om continue te blijven
leren en door te stromen naar andere taken en functies. Om interne mobiliteit
inzichtelijk te maken kan een employability model worden gebruikt.
De uitstroom moet zoveel mogelijk worden vermeden. Hiervoor zet de XX
talentmanagement in, om elke werknemer een zo passend mogelijke functie te
geven. Bij de XX is een functieherwaarderingstraject gestart, maar dit duurt al
lang en de onduidelijkheid hierover geeft onrust en onvrede bij het personeel,
met het risico dat medewerkers ontslag nemen.
De XX kan medewerkers meer motiveren door ze meer controle te geven
over hun eigen werkzaamheden in zelfsturende teams. Met LEAN kunnen
interne processen worden gestroomlijnd en effectiever worden.
Als het gaat over diversiteit en inclusiviteit, dan is de XX bezig met een goede
ontwikkeling, maar het moet nog meer door de hele organisatiecultuur
doordringen.
Bij de XX leunt duurzame inzetbaarheid op drie pijlers: namelijk mobiliteit; leren
en ontwikkelen; en vitaliteit. Dit zou in gesprekken tussen werknemers en
managers meer naar voren mogen komen. Door in te zetten op duurzame
inzetbaarheid blijven medewerkers langer gemotiveerd in hun werk.
3
, lOMoARcPSD|2668334
Inhoudsopgave
Voorwoord..........................................................................................................................................2
Samenvatting...................................................................................................................................3
Inhoudsopgave.................................................................................................................................4
Inleiding..............................................................................................................................................5
1. HR-beleid bij de XX.................................................................................................................6
2. Instroom: een goed begin is het halve werk.................................................................7
3. Doorstroom: blijven bXXen en boeien.............................................................................8
4. Verloop: hoe remmen we het af?......................................................................................9
5. Zelfsturing, diversiteit & inclusie en duurzame inzetbaarheid.............................10
5.1 Zelfsturing.......................................................................................................................10
5.2 Diversiteit en inclusie..................................................................................................10
5.3 Duurzame inzetbaarheid............................................................................................10
6. Conclusies en aanbevelingen...........................................................................................11
Literatuurlijst..................................................................................................................................12
Bijlage 1 Het 7 S-model van Pascale en Athos...................................................................13
Bijlage 2 Strategische Thema’s en resultaatdoelstellingen van de XX.....................14
Bijlage 3 Rollen HRM volgens Ulrich.......................................................................................15
Bijlage 4 Cijfers over pre-boarding in 2023.........................................................................16
Bijlage 5 Model over de aanpak van competentiemanagement..................................17
4
, lOMoARcPSD|2668334
Inleiding
Voor deze moduleopdracht beschrijf ik het HR-beleid van de XX. De XX is een
rijksoverheidsorganisatie. Veel HR-beleid bij de XX is afkomstig van het Rijk. Zo
wordt bijvoorbeeld het Rijksbrede personeelsadministratiesysteem P-D
gebruikt.
De uitdagingen voor het HR-management is om mensen te binden en te blijven
boeien. Volgens een recent artikel in de Volkskrant (Ruiter en Frijters, 2024) zijn
overheidsmedewerkers in het algemeen minder productief geworden door
toegenomen administratie, minder automatisering en eerdere bezuinigingen. Als
de organisatie niet genoeg nieuwe medewerkers aanneemt, wordt de werkdruk
vergroot. Door de hogere werkdruk worden meer mensen ziek of ze vertrekken
en daardoor neemt de werkdruk voor de overblijvers nóg meer toe. In deze
moduleopdracht komt aan bod hoe de afdeling HR van de XX hier mee omgaat
en hoe zij genoeg nieuwe werknemers probeert aan te nemen en te begeleiden
in het werk.
Discussies in de politiek en de maatschappij over een hoge instroom van X
hebben niet altijd direct met de XX te maken, maar ze zorgen wel voor een
hogere werkdruk bij de XX. Bovendien zijn er bij de XX achterstanden in het werk
ontstaan. De organisatie wil daarom meer mensen aannemen en verder slimmer
gaan werken om achterstanden weg te werken en tegelijkertijd de huidige
aanvragen bij te houden.
De hoofdvraag in deze moduleopdracht is: “Wat kunnen het management en de
afdeling HR doen om te zorgen dat de organisatie te allen tijde beschikt over de juiste
hoeveelheid medewerkers met de juiste kwaliteiten zodat de organisatie beter presteert?”
Het management van de XX heeft bepaalde doelen en het doel van de afdeling
HR is om te kijken hoe die managementdoelen zo goed mogelijk worden bereikt
met de beschikbare medewerkers. Vaak zullen de doelen van HR aansluiten bij
de doelen van de organisatie, hoewel de insteek soms anders zal zijn. Dit ga ik
in de komende hoofdstukken beschrijven.
De opdracht begint met een beschrijving van de belangrijkste kenmerken van
het HR-beleid in hoofdstuk één. Daarna wordt in hoofdstuk twee beschreven
welke activiteiten op het gebied van instroom verbeterd zouden kunnen worden.
De doorstroom van het personeel wordt beschreven in hoofdstuk drie. In
hoofdstuk vier wordt het verloop beschreven. In hoofdstuk vijf staat welke
activiteiten de XX inzet op het gebied van zelfsturing, diversiteit en inclusie en
duurzame inzetbaarheid en hoe die activiteiten verbeterd kunnen worden. In
hoofdstuk zes staan een conclusie en aanbevelingen. Daarmee wordt de
centrale vraag beantwoord.
In deze moduleopdracht is gebruik gemaakt van bijlagen, waarin sommige
thema’s iets verder zijn uitgediept en toegelicht met modellen.
