Samenvatting van alle artikelen van perspectieven op publieke vraagstukken
(USG5060) 2024-2025.
De belangrijkste en overeenkomende aantekeningen van de hoorcolleges en
werkgroepen zijn er ook in verwerkt.
1
,Artikel 1 : Head, B.W. & Alford, J. (2015).
Wicked problems = problemen die complex, onvoorspelbaar, open ended.
3 dimensies waarop we de mate van wickedness kunnen karakteriseren:
1. Sociaal pluralisme, diversiteit: stakeholders met verschillende belangen en waarden
2. Institutionele complexiteit: netwerken van organisaties en multiple governance
3. Wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie van kennis en gebrek eraan
Traditionele bestuurskunde en NPM hebben het moeilijk met wicked problems:
- Omdat deze strategieën uitgaan van rationeel-technische benadering in besluitvorming.
dus publieke organisaties hebben een vastgesteld doel, steunende politieke omgeving,
controle over de middelen. Deze benadering kan wicked problems niet goed aanpakken
want geen van deze punten is zo duidelijk aanwezig.
- Omdat de structuren en processen waarmee beslissingen worden geïmplementeerd via
een ‘program logic’ gericht op uitkomsten. Het laat niet veel ruimte open voor alternatieven
Strategieën voor omgaan met wicked problems:
1. Broader ways of thinking = holistische benadering is nodig waarbij meer ruimte is voor
alternatieve manieren van problemen oplossen.
3 aspecten hiervan:
- Frame reflectie: onenigheid ontstaat vaak door verschillende frames. Het analyseren van
de waarden perspectieven die de onderwerpen en mogelijke oplossingen framen, is
belangrijk. Als oplossing kan een meta-frame worden geconstrueerd dat de conflicterende
frames overkoepeld.
- System thinking: systeem denken heeft een holistische en interactieve benadering doordat
het accepteert dat sociale kennis voorlopig en context afhankelijk is.
- Complexity theory: laat zien dat veel situaties chaotisch en tegenstrijdig zijn bij complexe
situaties. Deze theorie analyseert complexe trends en uitdagingen (focust minder op
oplossingen).
2. Samenwerking en coördinatie
Een samenwerking kan wicked problems goed adviseren als er een zekere mate van
gedeeld begrip, gedeelde doelen, wederzijds vertrouwen en afhankelijkheid is
- Beter begrip van onderliggende oorzaken
- Voorlopige oplossingen worden gevonden en geaccepteerd
- De implementatie van oplossingen wordt gefaciliteerd. Door gedeelde inzet, resources en
overeengekomen oplossing.
Voorwaarden:
- Communicatie moet een normaal deel zijn van de samenwerking
- Er moet een mate van wederzijds vertrouwen en commitment zijn
- Samenwerking is wel moeilijk en vraagt veel tijd.
3. New leadership roles = omgaan met verdeeld informatie, belangen en macht
- Transformational leadership: een visie formuleren en zorgen dat anderen deze visie
nastreven door te inspireren, het mogelijk te maken en te empoweren. Dit vraagt van een
2
, leider dat hij problemen kan ontdekken en oplossingen kan verzinnen.
- Adaptive leadership: werknemers ondersteunen in het zelf oplossen van problemen.
Faciliterende rol zodat er meer kennis wordt gegenereerd, dan door de leider alleen.
- Collaborative leadership: leiden zonder absolute controle of prikkels die normaal in de
hiërarchie gebruikelijk zijn. Collective en adaptive leadership zijn goed.
4. Structuren en processen
- Meer flexibele organisatiestructuur
- Meer flexibele budgeting en financieel systeem
- Meer geavanceerde en genuanceerde benadering tot prestatiemeting en evaluatie. Meer
focus op resultaten, maar ook: complexe feedback loops en evalueren van tussentijdse
stappen.
- Nieuwe benadering van human resources (recruitment, promotie en skill development).
Meer gericht op kennis, ervaring en vaardigheden met betrekking tot samenwerken en
veranderende situaties.
Artikel 2 Noordegraaf et al.
Weaknesses of wickedness theory:
Noordegraaf et al. zegt dat er in de wicked problem theory zwakke punten te benoemen zijn.
1. Verwaarlozing van micro-niveau praktijken: De wickedness-theorie richt zich vaak
op hoog-niveau systemische perspectieven en negeert de dagelijkse, praktijkgerichte
ervaringen van individuen en professionals die met deze problemen omgaan. Dit
creëert een kloof tussen theoretische inzichten en praktische toepassingen.
1. Geromantiseerde samenwerking en vertrouwen: De nadruk op netwerken,
vertrouwen en leren als oplossingen is te optimistisch. Wicked problemen gaan vaak
gepaard met conflicten, weerstand en wantrouwen, waardoor de praktische realisatie
van deze idealen uitdagend is.
2. Onduidelijke managementimplicaties: De wickedness-theorie biedt onvoldoende
concrete richtlijnen voor managers en professionals over hoe haar principes effectief
kunnen worden toegepast. Er wordt vaak benadrukt wat er moet gebeuren, zonder
specifiek uit te leggen hoe dit praktisch kan worden gerealiseerd binnen organisaties
of in maatschappelijke contexten.
De auteurs stellen "gesitueerde wickedness" voor als een verfijning van de theorie, waarbij
praktische, lokaal gerichte reacties en strategieën worden benadrukt om de ambiguïteit en
complexiteit van wicked problemen aan te pakken
Perspectief 1 : Publiek management
Voorheen waren er de ambtenaar en de professional met oog op wat nodig is.
Toen werd alles steeds meer geprivatiseerd en daarmee ontstond er een nieuwe rol : de
3
(USG5060) 2024-2025.
De belangrijkste en overeenkomende aantekeningen van de hoorcolleges en
werkgroepen zijn er ook in verwerkt.
1
,Artikel 1 : Head, B.W. & Alford, J. (2015).
Wicked problems = problemen die complex, onvoorspelbaar, open ended.
3 dimensies waarop we de mate van wickedness kunnen karakteriseren:
1. Sociaal pluralisme, diversiteit: stakeholders met verschillende belangen en waarden
2. Institutionele complexiteit: netwerken van organisaties en multiple governance
3. Wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie van kennis en gebrek eraan
Traditionele bestuurskunde en NPM hebben het moeilijk met wicked problems:
- Omdat deze strategieën uitgaan van rationeel-technische benadering in besluitvorming.
dus publieke organisaties hebben een vastgesteld doel, steunende politieke omgeving,
controle over de middelen. Deze benadering kan wicked problems niet goed aanpakken
want geen van deze punten is zo duidelijk aanwezig.
- Omdat de structuren en processen waarmee beslissingen worden geïmplementeerd via
een ‘program logic’ gericht op uitkomsten. Het laat niet veel ruimte open voor alternatieven
Strategieën voor omgaan met wicked problems:
1. Broader ways of thinking = holistische benadering is nodig waarbij meer ruimte is voor
alternatieve manieren van problemen oplossen.
3 aspecten hiervan:
- Frame reflectie: onenigheid ontstaat vaak door verschillende frames. Het analyseren van
de waarden perspectieven die de onderwerpen en mogelijke oplossingen framen, is
belangrijk. Als oplossing kan een meta-frame worden geconstrueerd dat de conflicterende
frames overkoepeld.
- System thinking: systeem denken heeft een holistische en interactieve benadering doordat
het accepteert dat sociale kennis voorlopig en context afhankelijk is.
- Complexity theory: laat zien dat veel situaties chaotisch en tegenstrijdig zijn bij complexe
situaties. Deze theorie analyseert complexe trends en uitdagingen (focust minder op
oplossingen).
2. Samenwerking en coördinatie
Een samenwerking kan wicked problems goed adviseren als er een zekere mate van
gedeeld begrip, gedeelde doelen, wederzijds vertrouwen en afhankelijkheid is
- Beter begrip van onderliggende oorzaken
- Voorlopige oplossingen worden gevonden en geaccepteerd
- De implementatie van oplossingen wordt gefaciliteerd. Door gedeelde inzet, resources en
overeengekomen oplossing.
Voorwaarden:
- Communicatie moet een normaal deel zijn van de samenwerking
- Er moet een mate van wederzijds vertrouwen en commitment zijn
- Samenwerking is wel moeilijk en vraagt veel tijd.
3. New leadership roles = omgaan met verdeeld informatie, belangen en macht
- Transformational leadership: een visie formuleren en zorgen dat anderen deze visie
nastreven door te inspireren, het mogelijk te maken en te empoweren. Dit vraagt van een
2
, leider dat hij problemen kan ontdekken en oplossingen kan verzinnen.
- Adaptive leadership: werknemers ondersteunen in het zelf oplossen van problemen.
Faciliterende rol zodat er meer kennis wordt gegenereerd, dan door de leider alleen.
- Collaborative leadership: leiden zonder absolute controle of prikkels die normaal in de
hiërarchie gebruikelijk zijn. Collective en adaptive leadership zijn goed.
4. Structuren en processen
- Meer flexibele organisatiestructuur
- Meer flexibele budgeting en financieel systeem
- Meer geavanceerde en genuanceerde benadering tot prestatiemeting en evaluatie. Meer
focus op resultaten, maar ook: complexe feedback loops en evalueren van tussentijdse
stappen.
- Nieuwe benadering van human resources (recruitment, promotie en skill development).
Meer gericht op kennis, ervaring en vaardigheden met betrekking tot samenwerken en
veranderende situaties.
Artikel 2 Noordegraaf et al.
Weaknesses of wickedness theory:
Noordegraaf et al. zegt dat er in de wicked problem theory zwakke punten te benoemen zijn.
1. Verwaarlozing van micro-niveau praktijken: De wickedness-theorie richt zich vaak
op hoog-niveau systemische perspectieven en negeert de dagelijkse, praktijkgerichte
ervaringen van individuen en professionals die met deze problemen omgaan. Dit
creëert een kloof tussen theoretische inzichten en praktische toepassingen.
1. Geromantiseerde samenwerking en vertrouwen: De nadruk op netwerken,
vertrouwen en leren als oplossingen is te optimistisch. Wicked problemen gaan vaak
gepaard met conflicten, weerstand en wantrouwen, waardoor de praktische realisatie
van deze idealen uitdagend is.
2. Onduidelijke managementimplicaties: De wickedness-theorie biedt onvoldoende
concrete richtlijnen voor managers en professionals over hoe haar principes effectief
kunnen worden toegepast. Er wordt vaak benadrukt wat er moet gebeuren, zonder
specifiek uit te leggen hoe dit praktisch kan worden gerealiseerd binnen organisaties
of in maatschappelijke contexten.
De auteurs stellen "gesitueerde wickedness" voor als een verfijning van de theorie, waarbij
praktische, lokaal gerichte reacties en strategieën worden benadrukt om de ambiguïteit en
complexiteit van wicked problemen aan te pakken
Perspectief 1 : Publiek management
Voorheen waren er de ambtenaar en de professional met oog op wat nodig is.
Toen werd alles steeds meer geprivatiseerd en daarmee ontstond er een nieuwe rol : de
3
