MANAGEMENT ACCOUNTING
Hoofdstuk 1 t/m 8
,1. HET BEDRIJF
1.1 WAT IS EEN BEDRIJF?
Een bedrijf produceert goederen en/of diensten. Het ontleent bestaansrecht aan het feit dat er afnemers zijn.
Daarnaast zijn er vele stakeholdergroepen, waarvan de belangen behartigd moeten worden. Een basisvoorwaarde
om op lange termijn te kunnen bestaan is dat een bedrijf alle uitgaande middelen die het gebruikt om het
productieproces uit te voeren, weer terugverdient via verkoop van de geproduceerde goederen/diensten of via
eventuele andere inkomstenbronnen.
Het maken van winst (/voorkomen van verlies) is noodzakelijk om op lange termijn voor te kunnen bestaan. Toch
is het maken van winst niet de (hoofd)doelstelling van een bedrijf. Het doel is het produceren van
goederen/diensten om daarmee in de behoeften van afnemers te kunnen voorzien.
Een manier om bedrijven op te delen is in:
• Publieke bedrijven. Redenen hiervoor zijn:
o Toegankelijkheid
o Kwaliteit
o Betaalbaarheid
o Gelijkheid
• Private bedrijven. Zijn het eigendom van personen of andere bedrijven die eigen vermogen in het bedrijf
hebben geïnvesteerd. Private profit-organisaties worden ook ondernemingen genoemd.
Een andere, uitgebreidere indelingen van bedrijven naar de aard van het productieproces:
o Primaire sector: land- en mijnbouw
o Secundaire sector: industrie
o Tertiaire sector: commerciële dienstverlening
o Quartiaire sector: gesubsidieerde of door de overheid gefinancierde dienstverlening
1.2 VISIE, MISSIE EN DOELSTELLINGEN
- Missie= wat doet een bedrijf? Het leveren van de gekozen producten aan beoogde afnemers kan worden
betiteld als de belangrijkste doelstelling, dus de missie.
- Visie= wat wil een bedrijf uitstralen?
- Er zijn doelstellingen om aan de wensen van verschillende stakeholders te kunnen voldoen. De mate waarin
stakeholders erin slagen om van hun eigen doelstellingen ook bedrijfsdoelstellingen te maken, hangt af van
hun machtspositie binnen het bedrijf. In een onderneming heeft het topmanagement vaak de meeste invloed
bij het bepalen van de doelstellingen. Deze gaan over kwaliteit en kwantiteit van producten/diensten die
worden geleverd, werknemers, productie, of de organisatie.
Naast doelstellingen op bedrijfsniveau zijn er afgeleide doelstellingen voor en op elk niveau. Deze moeten
goed bij elkaar aansluiten.
Doelstellingen moeten voldoen aan SMART:
o Specifiek
o Meetbaar
o Acceptabel
o Realistisch
o Tijdgebonden
, Het waarborgen van continuïteit is voor een onderneming noodzakelijk om de doelstellingen blijvend te
kunnen realiseren.
Maatschappelijke ontwikkelingen krijgen steeds meer invloed op de doelstellingen, bijvoorbeeld MVO, waarbij
aandacht is voor ethisch ondernemen. Veel bedrijven hebben een gedragscode: deze beschrijft welke
waarden leidend zijn voor het handelen van het bedrijf en de medewerkers. De gedragscode is een
weerspiegeling van de bedrijfscultuur: de overtuigingen en waarden die gedeeld worden door medewerkers.
De geformuleerde doelstellingen worden uitgewerkt in een beleid, waarin wordt geconcretiseerd hoe en met
welke middelen de doelstellingen worden nagestreefd. Het uitgangspunt is het beleid dat door het
topmanagement wordt geformuleerd: het algemeen beleid. Het geeft kaders waarbinnen het afdelingsbeleid
wordt vormgegeven. O.b.v. het algemeen beleid kunnen de verschillende afdelingen hun eigen beleid
vormgeven.
1.3 STRATEGIE
Strategieformulering= vaststellen van doelstellingen, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs en de
voornaamste middelen waarmee de organisatie zal trachten haar doelstellingen te verwezenlijken.
De strategie geeft aan welke doelen worden nagestreefd en hoe ze moeten worden gerealiseerd. De
ondernemingsstrategie schept een kader waarin de ondernemingsactiviteiten voor een langere periode worden
uitgevoerd. Dit betekent niet dat het niet gewijzigd kan worden: je moet regelmatig evalueren en
strategieformulering is een iteratief proces, o.a. reagerend op omgevingsverandering.
Het proces van strategiebepaling bestaat uit drie fasen:
Fase 1: Strategie-analyse
Richt zicht op de vraag of de huidige strategie succesvol is. Hierbij doe je een interne en externe analyse. Voor de
analyse zijn de volgende instrumenten beschikbaar:
• Balanced scorecard= slaagt het bedrijf erin doelstellingen te realiseren? Dit wordt beoordeeld o.b.v. vier
kritieke succesfactoren: klant, interne processen, financiën en innovatie/lerend vermogen.
• Benchmarking= vergelijking van de bedrijfsprestaties met prestaties van vergelijkbare bedrijven o.b.v.
kengetallen.
• SWOT-analyse
• PEST-analyse= richt zich op externe factoren: politieke, economische, sociale en technologische factoren.
• Vijfkrachtenmodel
• Scenario-analyse
Fase 2: Strategie-ontwikkeling
In deze fase kunnen n.a.v. de uitkomsten van de strategische analyse alternatieve strategieën worden ontwikkeld.
Waar gaat het bedrijf zich de komende jaren op richten?
Er zijn verschillende mogelijkheden om succesvoller te worden wanneer de bestaande product-marktcombinatie
gehandhaafd blijft in de missie (bijv. op zoek gaan naar competitief voordeel, doorvoeren van kostenbesparende
maatregelen, onderzoeken van mogelijkheden om meer waarde toe te voegen, etc.).
,Een bedrijf kan er ook voor kiezen nieuwe product-marktcombinaties aan de bestaande toe te voegen. Mogelijke
strategieën zijn:
Bestaande markt Nieuwe markt
Bestaand product Marktpenetratie Marktontwikkeling
Nieuw product Productontwikkeling Diversificatie
Fase 3: Strategie-implementatie
In deze fase wordt de gekozen strategie naar de organisatie gecommuniceerd en vervolgens uitgevoerd.
1.4 PLANNING EN CONTROL
Planning is het vaststellen van de in de toekomst te bereiken doelen, alsmede het aangeven van de activiteiten die
nodig zijn om de doelen te bereiken. Planning wordt gedaan op strategisch, tactisch, en operationeel niveau.
Door te plannen is de eerste stap gezet op de weg naar de beheersing (control) van de bedrijfsprocessen.
Beheersing (control) houdt in dat de geplande activiteiten worden gemeten, vergeleken met de beoogde doelen
en zo nodig worden bijgestuurd.
Feedback vindt plaats door na afloop van het proces de uitkomsten te meten en deze te vergelijken met de norm.
Bij een afwijking kan het proces worden bijgesteld.
Feedforward is een vorm van procesbeheersing waarbij meting gedurende het proces plaatsvindt en nog tijdens
de uitvoering van het proces bijsturing plaatsvindt.
Feedback en feedforward zijn belangrijk bij kwaliteitsmanagement en maken deel uit van de ‘regelkring’, waarin
permanent wordt bewaakt of een beoogd resultaat daadwerkelijk wordt behaald. Een bekend voorbeeld van de
regelkring is de PDCA-cyclus.
Toepassing van de cyclus bij de sturing van bedrijfsprocessen leidt tot een betere controle op de uitgevoerde
activiteiten en bereikte resultaten, waardoor tijdig kan worden bijgestuurd.
1.5 CONTROL SYSTEMEN
Management control is een verzameling procedures en technieken waarmee geprobeerd wordt een effectieve en
efficiënte inzet van mensen en middelen te realiseren:
• Budgettering
Budgettering is een middel om de beheersing van de activiteiten vorm te geven. Door het vaststellen van
budgetten vindt een coördinatie plaats van de activiteiten van de verschillende afdelingen en tevens de
autorisatie om de activiteiten uit te voeren. Budgetten moeten voortdurend worden getoetst aan de
werkelijkheid en worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Nadeel van budgettering is dat het
vooral financiële informatie levert, die meestal pas achteraf wordt gerapporteerd. Als het management alleen
stuurt op financiële informatie, bestaat het gevaar dat te laat actie wordt ondernomen om bij te sturen. Het
opnemen van niet-financiële elementen in de interne rapportage is belangrijk omdat daarmee een soort ‘early
warning system’ ontstaat.
• Balanced scorecard
Slaagt het bedrijf erin doelstellingen te realiseren? Dit wordt beoordeeld o.b.v. vier kritieke succesfactoren. Dat
zijn factoren die van essentiële betekenis zijn voor de resultaten, de verdere ontwikkeling en het voortbestaan
van het bedrijf. Kritieke succesfactoren geven aan op welke punten een bedrijf goed moet presteren om succesvol
te zijn. Om de bruikbaarheid van de balanced scorecard nog te vergroten worden bij de kritieke succesfactoren
daartoe meetbare prestatie-indicatoren bepaald. Dat zijn meeteenheden die een indicatie geven van de mate
waarin aan een kritieke succesfactor wordt voldaan en wordt meestal uitgedrukt in een getal of percentage. Door
elke prestatie-indicator ook nog te voorzien van een norm wordt het mogelijk om de geleverde prestaties te
beoordelen.
De balanced scorecard heet zo, omdat er zowel aan interne als externe prestatiegebieden aandacht wordt
geschonken. De vier perspectieven moeten in hun samenhang worden beoordeeld.
,• Prestatiemanagement
Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch
vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie en deze gestructureerd vertalen naar alle
organisatieniveaus, en meetbaar te maken m.b.v. kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren. Er moeten ook
afspraken worden gemaakt over de rapportage van prestaties aan de ondernemingsleiding: dit moet overzichtelijk
zijn. Een goede manier hiervoor is gebruik van managementdashboards, waardoor je prestaties snel kunt
analyseren en veranderingen in de gaten kunt houden.
• Het EFQM-model
EFQM= European Foundation for Quality Management. In Nederland: INK-managementmodel (Instituut
Nederlanse Kwaliteit). Basis: continue streven naar het balanceren tussen diverse stakeholders, tussen de
resultaten en inspanningen die daarop betrekking hebben, en het voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei.
Veronderstelling: aandacht voor kwaliteit leidt tot betere resultaten.
In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht en in welke richting ze zich zou
kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt
vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd.
Het model kent 5 ontwikkelingsfasen van een organisatie, op weg naar volwassenheid waarbij alles optimaal
geregeld is en werkt:
1. Activiteitgeoriënteerd (Kwaliteit in eigen werksituatie, iedereen streeft ernaar het werk zo goed mogelijk te
doen)
2. Procesgeoriënteerd (Men beheerst afzonderlijke stappen in het werkproces. Bijbehorende taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast)
3. Systeemgeoriënteerd (Op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag. Problemen worden
voorkomen i.p.v. verholpen)
4. Ketengeoriënteerd (Samen met partners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde)
5. Transformatiegeoriënteerd (De strategie is erop gericht om als bedrijf bij de top te horen)
Een bedrijf dat het model wil toepassen voert a.d.h.v. vragenlijsten een zelfevaluatie uit waarbij steeds moet
worden aangegeven in welke fase het bedrijf zich bevindt. Meerdere personen moeten consensus vinden over de
scores die ze geven. Vaak leidt dit tot discussie > mogelijke verbeteracties. De resultaten van de zelfevaluatie
worden uitgezet in een gemiddelde score per aandachtsgebied, waardoor het bedrijf in een opslag een beeld kan
krijgen van de voortgang per aandachtsgebied en gemakkelijk ontdekken waar verbetering nodig is.
• Benchmarking
Benchmarking is een systematisch proces om de prestaties te verbeteren door de eigen bedrijfsfuncties,
procedures of werkwijzen te vergelijken met die van andere bedrijven, die op desbetreffend gebied het beste
presteren. Je doet dit niet eenmalig, het is een structurele activiteit in het kader van management control.
, Soorten benchmarking zijn:
o Intern benchmarken= activiteiten/processen worden vergeleken met andere onderdelen binnen de
eigen organisatie
o Concurrentiebenchmarking= vergelijking tussen een bedrijf en de concurrenten
o Best practice benchmarking= activiteiten/processen vergelijken met 1/meerdere bedrijven buiten de
eigen sector die uitblinken in het betreffende onderwerp
Omdat de informatie die bij een benchmarkonderzoek door de deelnemende bedrijven moet worden verstrekt
vaak concurrentiegevoelig is, wordt een benchmark meestal uitgevoerd door een onafhankelijke partij die de
gegevens slechts geanonimiseerd aan derden verstrekt.
1.6 RISICOMANAGEMENT (RISICO= KANS X GEVOLG)
Redenen voor risicomanagement:
• Overheidsvraag: je moet kunnen aantonen dat je aan voorschriften en regels voldoet: compliance (naleving).
• Interne behoefte van bedrijven om risico’s in kaart te brengen en te beheersen. Via een in control statement
kan de hoogste leiding verklaren dat ze in control is. Het in control statement moet onderdeel zijn van de
reguliere planning en controlcyclus. De toetsing v.d. huidige risico’s vindt daarbij plaats door het management
te vragen zichzelf te scoren a.d.h.v. een vragenlijst (Control Risk Self Assessment) > bewustwording over hoe
organisatiedoelstellingen bereikt kunnen worden en welke risico’s hiermee gepaard gaan.
Bij risicomanagement identificeer, kwantificeer, en beheers je risico’s. Aan het benoemen van risico’s gaat een
analyse van doelstellingen en randvoorwaarden vooraf. Bij de risicoanalyse hoort een beheersstrategie. Het
beheersen van risico’s gebeurt met beheersmaatregelen (activiteiten waarmee de kans van optreden of de
gevonden van risico’s worden beïnvloed). Soorten beheersmaatregelen zijn:
• Voorkomen
• Verminderen
• Uitbesteden
• Accepteren
Via het opstellen van een risicocontrolmatrix kan een bedrijf risico’s opsporen en adequate beheersmaatregelen
treffen.
Bij risicomanagement in projecten wordt vaak de RISMAN-methode toegepast, bestaande uit vier stappen:
1. Vaststellen van het doel van het project
2. In kaart brengen van risico’s
3. Vaststellen van de belangrijkste risico’s
4. In kaart brengen van de beheersmaatregelen
2. BUDGETTERING EN PRESTATIEMANAGEMENT
2.1 HET BUDGETTERINGSPROCES
Budgettering is het vertalen van de planningsactiviteiten van de onderneming in geld met de daaraan verbonden
taakstelling. Het opstellen van budgetten is iets waarbij kennis en inzichten van alle betrokkenen moeten worden
gebruikt, niet alleen van de leiding. Het budgetteringsproces bestaat uit drie fasen:
Fase 1: Constructie: het opstellen van budgetten.
Fase 2: Coördinatie: het op elkaar afstemmen van budgetten.
Fase 3: Control: het beheersen van de ondernemingsactiviteiten via de vastgestelde budgetten.
Zijn de kosten van een afdeling onafhankelijk van de bedrijfsdrukte, dan wordt een vast kostenbudget vastgesteld.
Bij proportioneel variabele kosten wordt een variabel kostenbudget vastgesteld. Als de kosten van een afdeling
Hoofdstuk 1 t/m 8
,1. HET BEDRIJF
1.1 WAT IS EEN BEDRIJF?
Een bedrijf produceert goederen en/of diensten. Het ontleent bestaansrecht aan het feit dat er afnemers zijn.
Daarnaast zijn er vele stakeholdergroepen, waarvan de belangen behartigd moeten worden. Een basisvoorwaarde
om op lange termijn te kunnen bestaan is dat een bedrijf alle uitgaande middelen die het gebruikt om het
productieproces uit te voeren, weer terugverdient via verkoop van de geproduceerde goederen/diensten of via
eventuele andere inkomstenbronnen.
Het maken van winst (/voorkomen van verlies) is noodzakelijk om op lange termijn voor te kunnen bestaan. Toch
is het maken van winst niet de (hoofd)doelstelling van een bedrijf. Het doel is het produceren van
goederen/diensten om daarmee in de behoeften van afnemers te kunnen voorzien.
Een manier om bedrijven op te delen is in:
• Publieke bedrijven. Redenen hiervoor zijn:
o Toegankelijkheid
o Kwaliteit
o Betaalbaarheid
o Gelijkheid
• Private bedrijven. Zijn het eigendom van personen of andere bedrijven die eigen vermogen in het bedrijf
hebben geïnvesteerd. Private profit-organisaties worden ook ondernemingen genoemd.
Een andere, uitgebreidere indelingen van bedrijven naar de aard van het productieproces:
o Primaire sector: land- en mijnbouw
o Secundaire sector: industrie
o Tertiaire sector: commerciële dienstverlening
o Quartiaire sector: gesubsidieerde of door de overheid gefinancierde dienstverlening
1.2 VISIE, MISSIE EN DOELSTELLINGEN
- Missie= wat doet een bedrijf? Het leveren van de gekozen producten aan beoogde afnemers kan worden
betiteld als de belangrijkste doelstelling, dus de missie.
- Visie= wat wil een bedrijf uitstralen?
- Er zijn doelstellingen om aan de wensen van verschillende stakeholders te kunnen voldoen. De mate waarin
stakeholders erin slagen om van hun eigen doelstellingen ook bedrijfsdoelstellingen te maken, hangt af van
hun machtspositie binnen het bedrijf. In een onderneming heeft het topmanagement vaak de meeste invloed
bij het bepalen van de doelstellingen. Deze gaan over kwaliteit en kwantiteit van producten/diensten die
worden geleverd, werknemers, productie, of de organisatie.
Naast doelstellingen op bedrijfsniveau zijn er afgeleide doelstellingen voor en op elk niveau. Deze moeten
goed bij elkaar aansluiten.
Doelstellingen moeten voldoen aan SMART:
o Specifiek
o Meetbaar
o Acceptabel
o Realistisch
o Tijdgebonden
, Het waarborgen van continuïteit is voor een onderneming noodzakelijk om de doelstellingen blijvend te
kunnen realiseren.
Maatschappelijke ontwikkelingen krijgen steeds meer invloed op de doelstellingen, bijvoorbeeld MVO, waarbij
aandacht is voor ethisch ondernemen. Veel bedrijven hebben een gedragscode: deze beschrijft welke
waarden leidend zijn voor het handelen van het bedrijf en de medewerkers. De gedragscode is een
weerspiegeling van de bedrijfscultuur: de overtuigingen en waarden die gedeeld worden door medewerkers.
De geformuleerde doelstellingen worden uitgewerkt in een beleid, waarin wordt geconcretiseerd hoe en met
welke middelen de doelstellingen worden nagestreefd. Het uitgangspunt is het beleid dat door het
topmanagement wordt geformuleerd: het algemeen beleid. Het geeft kaders waarbinnen het afdelingsbeleid
wordt vormgegeven. O.b.v. het algemeen beleid kunnen de verschillende afdelingen hun eigen beleid
vormgeven.
1.3 STRATEGIE
Strategieformulering= vaststellen van doelstellingen, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs en de
voornaamste middelen waarmee de organisatie zal trachten haar doelstellingen te verwezenlijken.
De strategie geeft aan welke doelen worden nagestreefd en hoe ze moeten worden gerealiseerd. De
ondernemingsstrategie schept een kader waarin de ondernemingsactiviteiten voor een langere periode worden
uitgevoerd. Dit betekent niet dat het niet gewijzigd kan worden: je moet regelmatig evalueren en
strategieformulering is een iteratief proces, o.a. reagerend op omgevingsverandering.
Het proces van strategiebepaling bestaat uit drie fasen:
Fase 1: Strategie-analyse
Richt zicht op de vraag of de huidige strategie succesvol is. Hierbij doe je een interne en externe analyse. Voor de
analyse zijn de volgende instrumenten beschikbaar:
• Balanced scorecard= slaagt het bedrijf erin doelstellingen te realiseren? Dit wordt beoordeeld o.b.v. vier
kritieke succesfactoren: klant, interne processen, financiën en innovatie/lerend vermogen.
• Benchmarking= vergelijking van de bedrijfsprestaties met prestaties van vergelijkbare bedrijven o.b.v.
kengetallen.
• SWOT-analyse
• PEST-analyse= richt zich op externe factoren: politieke, economische, sociale en technologische factoren.
• Vijfkrachtenmodel
• Scenario-analyse
Fase 2: Strategie-ontwikkeling
In deze fase kunnen n.a.v. de uitkomsten van de strategische analyse alternatieve strategieën worden ontwikkeld.
Waar gaat het bedrijf zich de komende jaren op richten?
Er zijn verschillende mogelijkheden om succesvoller te worden wanneer de bestaande product-marktcombinatie
gehandhaafd blijft in de missie (bijv. op zoek gaan naar competitief voordeel, doorvoeren van kostenbesparende
maatregelen, onderzoeken van mogelijkheden om meer waarde toe te voegen, etc.).
,Een bedrijf kan er ook voor kiezen nieuwe product-marktcombinaties aan de bestaande toe te voegen. Mogelijke
strategieën zijn:
Bestaande markt Nieuwe markt
Bestaand product Marktpenetratie Marktontwikkeling
Nieuw product Productontwikkeling Diversificatie
Fase 3: Strategie-implementatie
In deze fase wordt de gekozen strategie naar de organisatie gecommuniceerd en vervolgens uitgevoerd.
1.4 PLANNING EN CONTROL
Planning is het vaststellen van de in de toekomst te bereiken doelen, alsmede het aangeven van de activiteiten die
nodig zijn om de doelen te bereiken. Planning wordt gedaan op strategisch, tactisch, en operationeel niveau.
Door te plannen is de eerste stap gezet op de weg naar de beheersing (control) van de bedrijfsprocessen.
Beheersing (control) houdt in dat de geplande activiteiten worden gemeten, vergeleken met de beoogde doelen
en zo nodig worden bijgestuurd.
Feedback vindt plaats door na afloop van het proces de uitkomsten te meten en deze te vergelijken met de norm.
Bij een afwijking kan het proces worden bijgesteld.
Feedforward is een vorm van procesbeheersing waarbij meting gedurende het proces plaatsvindt en nog tijdens
de uitvoering van het proces bijsturing plaatsvindt.
Feedback en feedforward zijn belangrijk bij kwaliteitsmanagement en maken deel uit van de ‘regelkring’, waarin
permanent wordt bewaakt of een beoogd resultaat daadwerkelijk wordt behaald. Een bekend voorbeeld van de
regelkring is de PDCA-cyclus.
Toepassing van de cyclus bij de sturing van bedrijfsprocessen leidt tot een betere controle op de uitgevoerde
activiteiten en bereikte resultaten, waardoor tijdig kan worden bijgestuurd.
1.5 CONTROL SYSTEMEN
Management control is een verzameling procedures en technieken waarmee geprobeerd wordt een effectieve en
efficiënte inzet van mensen en middelen te realiseren:
• Budgettering
Budgettering is een middel om de beheersing van de activiteiten vorm te geven. Door het vaststellen van
budgetten vindt een coördinatie plaats van de activiteiten van de verschillende afdelingen en tevens de
autorisatie om de activiteiten uit te voeren. Budgetten moeten voortdurend worden getoetst aan de
werkelijkheid en worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Nadeel van budgettering is dat het
vooral financiële informatie levert, die meestal pas achteraf wordt gerapporteerd. Als het management alleen
stuurt op financiële informatie, bestaat het gevaar dat te laat actie wordt ondernomen om bij te sturen. Het
opnemen van niet-financiële elementen in de interne rapportage is belangrijk omdat daarmee een soort ‘early
warning system’ ontstaat.
• Balanced scorecard
Slaagt het bedrijf erin doelstellingen te realiseren? Dit wordt beoordeeld o.b.v. vier kritieke succesfactoren. Dat
zijn factoren die van essentiële betekenis zijn voor de resultaten, de verdere ontwikkeling en het voortbestaan
van het bedrijf. Kritieke succesfactoren geven aan op welke punten een bedrijf goed moet presteren om succesvol
te zijn. Om de bruikbaarheid van de balanced scorecard nog te vergroten worden bij de kritieke succesfactoren
daartoe meetbare prestatie-indicatoren bepaald. Dat zijn meeteenheden die een indicatie geven van de mate
waarin aan een kritieke succesfactor wordt voldaan en wordt meestal uitgedrukt in een getal of percentage. Door
elke prestatie-indicator ook nog te voorzien van een norm wordt het mogelijk om de geleverde prestaties te
beoordelen.
De balanced scorecard heet zo, omdat er zowel aan interne als externe prestatiegebieden aandacht wordt
geschonken. De vier perspectieven moeten in hun samenhang worden beoordeeld.
,• Prestatiemanagement
Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch
vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie en deze gestructureerd vertalen naar alle
organisatieniveaus, en meetbaar te maken m.b.v. kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren. Er moeten ook
afspraken worden gemaakt over de rapportage van prestaties aan de ondernemingsleiding: dit moet overzichtelijk
zijn. Een goede manier hiervoor is gebruik van managementdashboards, waardoor je prestaties snel kunt
analyseren en veranderingen in de gaten kunt houden.
• Het EFQM-model
EFQM= European Foundation for Quality Management. In Nederland: INK-managementmodel (Instituut
Nederlanse Kwaliteit). Basis: continue streven naar het balanceren tussen diverse stakeholders, tussen de
resultaten en inspanningen die daarop betrekking hebben, en het voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei.
Veronderstelling: aandacht voor kwaliteit leidt tot betere resultaten.
In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht en in welke richting ze zich zou
kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt
vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd.
Het model kent 5 ontwikkelingsfasen van een organisatie, op weg naar volwassenheid waarbij alles optimaal
geregeld is en werkt:
1. Activiteitgeoriënteerd (Kwaliteit in eigen werksituatie, iedereen streeft ernaar het werk zo goed mogelijk te
doen)
2. Procesgeoriënteerd (Men beheerst afzonderlijke stappen in het werkproces. Bijbehorende taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast)
3. Systeemgeoriënteerd (Op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag. Problemen worden
voorkomen i.p.v. verholpen)
4. Ketengeoriënteerd (Samen met partners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde)
5. Transformatiegeoriënteerd (De strategie is erop gericht om als bedrijf bij de top te horen)
Een bedrijf dat het model wil toepassen voert a.d.h.v. vragenlijsten een zelfevaluatie uit waarbij steeds moet
worden aangegeven in welke fase het bedrijf zich bevindt. Meerdere personen moeten consensus vinden over de
scores die ze geven. Vaak leidt dit tot discussie > mogelijke verbeteracties. De resultaten van de zelfevaluatie
worden uitgezet in een gemiddelde score per aandachtsgebied, waardoor het bedrijf in een opslag een beeld kan
krijgen van de voortgang per aandachtsgebied en gemakkelijk ontdekken waar verbetering nodig is.
• Benchmarking
Benchmarking is een systematisch proces om de prestaties te verbeteren door de eigen bedrijfsfuncties,
procedures of werkwijzen te vergelijken met die van andere bedrijven, die op desbetreffend gebied het beste
presteren. Je doet dit niet eenmalig, het is een structurele activiteit in het kader van management control.
, Soorten benchmarking zijn:
o Intern benchmarken= activiteiten/processen worden vergeleken met andere onderdelen binnen de
eigen organisatie
o Concurrentiebenchmarking= vergelijking tussen een bedrijf en de concurrenten
o Best practice benchmarking= activiteiten/processen vergelijken met 1/meerdere bedrijven buiten de
eigen sector die uitblinken in het betreffende onderwerp
Omdat de informatie die bij een benchmarkonderzoek door de deelnemende bedrijven moet worden verstrekt
vaak concurrentiegevoelig is, wordt een benchmark meestal uitgevoerd door een onafhankelijke partij die de
gegevens slechts geanonimiseerd aan derden verstrekt.
1.6 RISICOMANAGEMENT (RISICO= KANS X GEVOLG)
Redenen voor risicomanagement:
• Overheidsvraag: je moet kunnen aantonen dat je aan voorschriften en regels voldoet: compliance (naleving).
• Interne behoefte van bedrijven om risico’s in kaart te brengen en te beheersen. Via een in control statement
kan de hoogste leiding verklaren dat ze in control is. Het in control statement moet onderdeel zijn van de
reguliere planning en controlcyclus. De toetsing v.d. huidige risico’s vindt daarbij plaats door het management
te vragen zichzelf te scoren a.d.h.v. een vragenlijst (Control Risk Self Assessment) > bewustwording over hoe
organisatiedoelstellingen bereikt kunnen worden en welke risico’s hiermee gepaard gaan.
Bij risicomanagement identificeer, kwantificeer, en beheers je risico’s. Aan het benoemen van risico’s gaat een
analyse van doelstellingen en randvoorwaarden vooraf. Bij de risicoanalyse hoort een beheersstrategie. Het
beheersen van risico’s gebeurt met beheersmaatregelen (activiteiten waarmee de kans van optreden of de
gevonden van risico’s worden beïnvloed). Soorten beheersmaatregelen zijn:
• Voorkomen
• Verminderen
• Uitbesteden
• Accepteren
Via het opstellen van een risicocontrolmatrix kan een bedrijf risico’s opsporen en adequate beheersmaatregelen
treffen.
Bij risicomanagement in projecten wordt vaak de RISMAN-methode toegepast, bestaande uit vier stappen:
1. Vaststellen van het doel van het project
2. In kaart brengen van risico’s
3. Vaststellen van de belangrijkste risico’s
4. In kaart brengen van de beheersmaatregelen
2. BUDGETTERING EN PRESTATIEMANAGEMENT
2.1 HET BUDGETTERINGSPROCES
Budgettering is het vertalen van de planningsactiviteiten van de onderneming in geld met de daaraan verbonden
taakstelling. Het opstellen van budgetten is iets waarbij kennis en inzichten van alle betrokkenen moeten worden
gebruikt, niet alleen van de leiding. Het budgetteringsproces bestaat uit drie fasen:
Fase 1: Constructie: het opstellen van budgetten.
Fase 2: Coördinatie: het op elkaar afstemmen van budgetten.
Fase 3: Control: het beheersen van de ondernemingsactiviteiten via de vastgestelde budgetten.
Zijn de kosten van een afdeling onafhankelijk van de bedrijfsdrukte, dan wordt een vast kostenbudget vastgesteld.
Bij proportioneel variabele kosten wordt een variabel kostenbudget vastgesteld. Als de kosten van een afdeling
