1. Inleiding
Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit drie bouwstenen:
1. Strategie: Hierin sluiten de geleverde producten en/of diensten aan bij de wensen uit
de samenleving.
2. Operatie: Dit deel moet ervoor zorgen dat de strategie op de juiste manier
uitgevoerd wordt.
3. Organisatiestructuur: Hierbij gaat het om het verdelen van het werk onder de
medewerkers en de manier waarop zij met elkaar samenwerken.
Wanneer de omgeving veranderd moet de organisatie hierop inspelen, doen ze dit niet dan
komt het voortbestaan van de organisatie in gevaar.
, 2. Management, organisatie en besluitvorming
Wat is management?
Managers geven op verschillende niveaus in organisaties leiding en nemen beslissingen over
vragen die acuut opkomen of die zich op langere termijn zullen voordoen.
Het begrip “management” heeft drie betekenissen.
Groep functionarissen: zo spreekt men bijvoorbeeld ook wel van topmanagement,
middenmanagement en uitvoerend/eerstelijnsmanagement.
Activiteiten: als de resultaten van die activiteiten goed zijn spreekt men van
“excellent managent”, in het omgekeerde geval is er sprake van “mismanagement”.
Vakgebied: deze term verwijst naar alle kennis en kunde die op het gebied in der loop
der tijd is ontstaan.
Je kunt dus praten over management als persoon (functionarissen). Je kunt dus praten over
het functioneren van de functionarissen (activiteiten). En daarnaast kunnen we het hebben
over de kennis en kunde van het management (vakgebied).
Fayol onderscheidt de verschillende rollen van een manager als volgt: vooruitzien (en
plannen), organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren.
Bij managers hoog in de organisatie ligt het zwaartepunt bij “het plannen” en “het
organiseren”. Ook wel de constituerende taken genoemd.
Managers op lager niveau houden zich vooral bezig met “het geven van opdrachten” en
“de controle” op uitvoering hiervan. Ook wel de dirigerende taken genoemd.
In de praktijk zien we vaak dat managers een mix van constituerende en dirigerende taken
uitvoeren.
,Mintzberg onderscheidt drie groepen rollen van de manager
Interpersoonlijke rol: hierin treedt de manager als boegbeeld van de organisatie naar
buiten, als leider die zijn mensen motiveert.
Informerende rol: hierin houdt de manager goed in de gaten wat er allemaal binnen
er buiten de organisatie gebeurt, en verspreidt hij informeert intern en voorziet hij
waar nodig de buitenwereld informatie over wat de organisatie doet.
Besluitvormende rol: hierin is de manager ordernemer, hij lost problemen op, wijst
middelen toe en onderhandelt zowel intern als extern.
Kotter kwam echter tot een iets andere conclusie.
Volgens hem is een manager in de eerste plaats bezig met “agenda setting”, het vaststellen
van de problemen die om oplossingen vragen.
Daarnaast het ontwikkelen van een “netwerk” met daarin mensen welke behulpzaam
kunnen zijn bij het succesvol maken van de organisatie.
Tenslotte zorgt een effectieve manager ervoor dat de agenda “uitgevoerd” wordt met
behulp van het netwerk.
Wat is organisatie?
1. Eenheid: mensen, middelen en methode zijn samengebracht en vooraf
geformuleerde resultaten te bereiken.
2. Inrichting: Hoe is de structuur en waar zijn de vestigingen gelegen.
3. Activiteiten: de activiteiten van een organisatie, bijvoorbeeld de
organisatie van het wereldkampioenschap.
Iedere organisatie heeft hier mee te maken
Inkopen Assembleren/ Verkopen/leveren
Verpakken/
Administratief verwerken
,Beschrijvende theorie: geeft aan hoe de werkelijkheid eruit zou moeten zien volgens de
ontdekker ervan. Het beschrijft de elementen van de werkelijkheid en de verbanden
ertussen maar legt niet de relatie met succes bijvoorbeeld de theorie van Mintzberg.
Voorschrijvende theorie: geeft aan hoe de werkelijkheid te verbeteren is. Soms is dit een
universeel recept voor succesvol handelen maar in de meeste gevallen geeft deze theorie
een stapsgewijze aanpak tot een beter resultaat. Bijvoorbeeld de theorie van Kotter.
Universele theorie: geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uitziet.
Situatieafhankelijke theorie: wat tot succes leidt hangt in grote mate af van de aard van de
situatie in een onderneming, bedrijfstak of land.
Hoe check je of een theorie onderbouwd is?
1: kijk naar de achtergrond van de onderzoekers, is deze academicus of praktijkmens.
2: wat zijn de feiten waarop het onderzoek berust.
3: hoe zijn de feiten verzameld en geanalyseerd.
4: hoe groot was die steekproef en hoe is deze samengesteld.
,Wat is besluitvorming? (Belangrijk hoofdstuk)
Fase 1: uitwerken probleemstelling
Het proces van besluitvorming begint zodra zich signalen aandienen die wijze op een
mogelijk probleem. Operationele problemen zijn vaak duidelijk zichtbaar waar strategische
problemen dat niet altijd zijn.
Om zicht te krijgen op de oorzaak van een probleem kan het nuttig zijn een krachtenvels
analyse te maken.
Deze helpt bij het inzichtelijk maken van de krachten die het resultaat beïnvloeden en bij het
bepalen hoe die krachten in te zetten tot een beter resultaat.
Fase 2: opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Als de kernoorzaak vaststaat kunnen betrokkenen oplossingsstrategieën ontwikkelen en
nagaan wat de gevolgen van deze oplossingsrichtingen zijn.
In veel gevallen ligt de oplossing voor de hand, bijvoorbeeld wanneer een werknemer zich
ziekmeldt of wanneer er brand uitbreekt.
In de meeste gevallen staat de organisatie voor een nieuw probleem wat dus i.p.v. een
routineoplossing vraagt om een goed improvisatievermogen en creativiteit.
Het bevorderen van creativiteit kan o.a. door “brainstormen” of “lateraal denken”.
, Brainstormen:
Dit kent vier uitgangspunten.
1: het ontwikkelen van zoveel mogelijk ideeën
2: het voorkomen van kritiek op deze ideeën
3: het proberen ideeën te combineren en te verbeteren
4: het stimuleren van het naar voren brengen van “wilde ideeën”
Deze methode wordt vaak toegepast wanneer men onderzoek doet naar een bepaald
vraagstuk met behulp van “leken”.
Deze geven vaak hele andere inzichten.
Lateraal denken:
Voor veel problemen is het normale, verticaal denken aan te bevelen, maar niet voor nieuw
uitdagingen. Een aantal punten die De Bono naar voren brengt zijn.
1: herkennen van heersende gedachten, deze beïnvloeden het denken en dus moet je ze
kennen om deze te omzeilen.
2: veranderen van gedachten door die niet te gebruiken.
3: van binnen te veranderen door een heersende gedachten juist om te draaien of te
overdrijven.
4: bevorderen van discontinuïteit door bijvoorbeeld het probleem anders te benoemen of
naar mensen uit een ander vakgebied te luisteren.
Nadat de oplossingsrichting zijn uitgewerkt is het belangrijk de voor- en nadelen van elk
alternatief onafhankelijk vast te stellen.
Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit drie bouwstenen:
1. Strategie: Hierin sluiten de geleverde producten en/of diensten aan bij de wensen uit
de samenleving.
2. Operatie: Dit deel moet ervoor zorgen dat de strategie op de juiste manier
uitgevoerd wordt.
3. Organisatiestructuur: Hierbij gaat het om het verdelen van het werk onder de
medewerkers en de manier waarop zij met elkaar samenwerken.
Wanneer de omgeving veranderd moet de organisatie hierop inspelen, doen ze dit niet dan
komt het voortbestaan van de organisatie in gevaar.
, 2. Management, organisatie en besluitvorming
Wat is management?
Managers geven op verschillende niveaus in organisaties leiding en nemen beslissingen over
vragen die acuut opkomen of die zich op langere termijn zullen voordoen.
Het begrip “management” heeft drie betekenissen.
Groep functionarissen: zo spreekt men bijvoorbeeld ook wel van topmanagement,
middenmanagement en uitvoerend/eerstelijnsmanagement.
Activiteiten: als de resultaten van die activiteiten goed zijn spreekt men van
“excellent managent”, in het omgekeerde geval is er sprake van “mismanagement”.
Vakgebied: deze term verwijst naar alle kennis en kunde die op het gebied in der loop
der tijd is ontstaan.
Je kunt dus praten over management als persoon (functionarissen). Je kunt dus praten over
het functioneren van de functionarissen (activiteiten). En daarnaast kunnen we het hebben
over de kennis en kunde van het management (vakgebied).
Fayol onderscheidt de verschillende rollen van een manager als volgt: vooruitzien (en
plannen), organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren.
Bij managers hoog in de organisatie ligt het zwaartepunt bij “het plannen” en “het
organiseren”. Ook wel de constituerende taken genoemd.
Managers op lager niveau houden zich vooral bezig met “het geven van opdrachten” en
“de controle” op uitvoering hiervan. Ook wel de dirigerende taken genoemd.
In de praktijk zien we vaak dat managers een mix van constituerende en dirigerende taken
uitvoeren.
,Mintzberg onderscheidt drie groepen rollen van de manager
Interpersoonlijke rol: hierin treedt de manager als boegbeeld van de organisatie naar
buiten, als leider die zijn mensen motiveert.
Informerende rol: hierin houdt de manager goed in de gaten wat er allemaal binnen
er buiten de organisatie gebeurt, en verspreidt hij informeert intern en voorziet hij
waar nodig de buitenwereld informatie over wat de organisatie doet.
Besluitvormende rol: hierin is de manager ordernemer, hij lost problemen op, wijst
middelen toe en onderhandelt zowel intern als extern.
Kotter kwam echter tot een iets andere conclusie.
Volgens hem is een manager in de eerste plaats bezig met “agenda setting”, het vaststellen
van de problemen die om oplossingen vragen.
Daarnaast het ontwikkelen van een “netwerk” met daarin mensen welke behulpzaam
kunnen zijn bij het succesvol maken van de organisatie.
Tenslotte zorgt een effectieve manager ervoor dat de agenda “uitgevoerd” wordt met
behulp van het netwerk.
Wat is organisatie?
1. Eenheid: mensen, middelen en methode zijn samengebracht en vooraf
geformuleerde resultaten te bereiken.
2. Inrichting: Hoe is de structuur en waar zijn de vestigingen gelegen.
3. Activiteiten: de activiteiten van een organisatie, bijvoorbeeld de
organisatie van het wereldkampioenschap.
Iedere organisatie heeft hier mee te maken
Inkopen Assembleren/ Verkopen/leveren
Verpakken/
Administratief verwerken
,Beschrijvende theorie: geeft aan hoe de werkelijkheid eruit zou moeten zien volgens de
ontdekker ervan. Het beschrijft de elementen van de werkelijkheid en de verbanden
ertussen maar legt niet de relatie met succes bijvoorbeeld de theorie van Mintzberg.
Voorschrijvende theorie: geeft aan hoe de werkelijkheid te verbeteren is. Soms is dit een
universeel recept voor succesvol handelen maar in de meeste gevallen geeft deze theorie
een stapsgewijze aanpak tot een beter resultaat. Bijvoorbeeld de theorie van Kotter.
Universele theorie: geeft aan hoe de werkelijkheid er altijd uitziet.
Situatieafhankelijke theorie: wat tot succes leidt hangt in grote mate af van de aard van de
situatie in een onderneming, bedrijfstak of land.
Hoe check je of een theorie onderbouwd is?
1: kijk naar de achtergrond van de onderzoekers, is deze academicus of praktijkmens.
2: wat zijn de feiten waarop het onderzoek berust.
3: hoe zijn de feiten verzameld en geanalyseerd.
4: hoe groot was die steekproef en hoe is deze samengesteld.
,Wat is besluitvorming? (Belangrijk hoofdstuk)
Fase 1: uitwerken probleemstelling
Het proces van besluitvorming begint zodra zich signalen aandienen die wijze op een
mogelijk probleem. Operationele problemen zijn vaak duidelijk zichtbaar waar strategische
problemen dat niet altijd zijn.
Om zicht te krijgen op de oorzaak van een probleem kan het nuttig zijn een krachtenvels
analyse te maken.
Deze helpt bij het inzichtelijk maken van de krachten die het resultaat beïnvloeden en bij het
bepalen hoe die krachten in te zetten tot een beter resultaat.
Fase 2: opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Als de kernoorzaak vaststaat kunnen betrokkenen oplossingsstrategieën ontwikkelen en
nagaan wat de gevolgen van deze oplossingsrichtingen zijn.
In veel gevallen ligt de oplossing voor de hand, bijvoorbeeld wanneer een werknemer zich
ziekmeldt of wanneer er brand uitbreekt.
In de meeste gevallen staat de organisatie voor een nieuw probleem wat dus i.p.v. een
routineoplossing vraagt om een goed improvisatievermogen en creativiteit.
Het bevorderen van creativiteit kan o.a. door “brainstormen” of “lateraal denken”.
, Brainstormen:
Dit kent vier uitgangspunten.
1: het ontwikkelen van zoveel mogelijk ideeën
2: het voorkomen van kritiek op deze ideeën
3: het proberen ideeën te combineren en te verbeteren
4: het stimuleren van het naar voren brengen van “wilde ideeën”
Deze methode wordt vaak toegepast wanneer men onderzoek doet naar een bepaald
vraagstuk met behulp van “leken”.
Deze geven vaak hele andere inzichten.
Lateraal denken:
Voor veel problemen is het normale, verticaal denken aan te bevelen, maar niet voor nieuw
uitdagingen. Een aantal punten die De Bono naar voren brengt zijn.
1: herkennen van heersende gedachten, deze beïnvloeden het denken en dus moet je ze
kennen om deze te omzeilen.
2: veranderen van gedachten door die niet te gebruiken.
3: van binnen te veranderen door een heersende gedachten juist om te draaien of te
overdrijven.
4: bevorderen van discontinuïteit door bijvoorbeeld het probleem anders te benoemen of
naar mensen uit een ander vakgebied te luisteren.
Nadat de oplossingsrichting zijn uitgewerkt is het belangrijk de voor- en nadelen van elk
alternatief onafhankelijk vast te stellen.
