Mensen, arbeid en organisatie Herman Steensma
1. Mensen, arbeid, organisaties
24/7 aanduiding om aan te geven dat economische activiteit 24 uur per dag doorgaat. Kan ook slaan
op werk, ook dit gaat altijd door. Niet ieder werkt 24/7, maar in vrije tijd en nachtrust gaat het werk
wel door, kunnen mede door werk van anderen onze nachtrust nemen.
Of mens goed werk aflevert, afhankelijk van aantal factoren:
- Die mens zelf; inzet, motivatie, opleiding, capaciteiten
- Collega’s, chef, klanten; zijn deze enthousiast, zeuren, bereidheid om te helpen
- De taak; is deze leuk, interessant, uitdagend?
- De organisatie; loopt deze vlot, regels, procedures, vrijheden
- Arbeidsvoorwaarden; loon
- Arbeidsomstandigheden; word ik er niet ziek van.
Wat is het belang om inzicht te krijgen (arbeidspsychologie):
Boeiend, veel bekent, maar ook nog veel onduidelijk. Verklaren van verschijnselen. Grens tussen
het gebied van de received knowledge (dingen of theorieën waarover we het eens zijn kunnen
veranderen en verschuiven).
Groot belang dat mensen en organisaties goed functioneren. Welke manier werkt gezien doel
organisatie, beschikbaarheid mensen met kennis, ervaring, mentaliteit, opvatting en wensen.
Ontbreekt de juiste kennis, dan wordt iedere poging tot verandering een trial and error, met als
gevolg dat het lang kan duren voordat een juiste methode gevonden is.
Organisatie en medewerkers verschillen hierin wat goed is. Medewerkers leggen andere
accenten: goede sfeer, niet gejaagd, fatsoenlijke beloning. Klanten weer een ander belang:
goedkoop en kwaliteit.
Overheid stelt eisen aan arbeidsomstandigheden
Vakbeweging naar fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden.
Iedere groep eigen waardeoordeel waarmee ze naar een organisatie kijken.
Twee soorten modellen:
Beschrijvend en bekijkt de dingen vanuit factoren en aspecten: Leids octaëder
Shareholders-stake-holders-benadering en het partijenmodel
Model: schematische voorstelling van een groter of kleiner deel van de werkelijkheid. Bedoeling om
een redenering te verduidelijken, een stuk bestaande kennis samen te vatten of een veronderstelling
te illustreren. Simpelste vorm: A (verschijnsel) komt door B (veroorzaker). Kan in woorden
omschreven worden of middels grafische schema’s.
Wanneer maker alleen nog maar veronderstelt dat er een relatie bestaat, dan kan het model
bijvoorbeeld een gedachte zijn die hij wil onderzoeken of een hypothese waarvoor hij aanwijzingen
heeft. Model kan ook weergave zijn van uitkomsten van een onderzoek. Dan staan bij lijnen vaak
getallen die sterkte van verbanden weergeven.
Wat alle modellen gemeen hebben is dat het gaat om een vereenvoudigde voorstelling van de
werkelijkheid, handige samenvattingen die een hoop woorden uitsparen en gemakkelijker in het
geheugen blijven hangen.
1
,Leids octaëder model (leids achtvlak) - Demenint, v/d Vlist en Allegro.
Heeft op zichzelf geen wetenschappelijke pretentie. Het probeert structuur aan te brengen in de
grote groep verschijnselen en daarnaast aan te geven dat bij de genoemde verschijnselen een
onderlinge samenhang is. Precieze relaties niet gespecificeerd, vandaar geen pijltjes.
Model ziet organisaties als open systemen die een uitwisselingsrelatie hebben met hun omgeving.
Gedachte achter model: voor een goed begrip van het functioneren van organisatie moet gekeken
worden naar zes clusters van variabelen die onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden.
Zes clusters:
- Doelen organisatie
- Strategie die wordt gebruikt om doelen te
behalen
- Structuur van de organisatie
- Gebruikte technologie
- Mensen in de organisatie
- organisatiecultuur
Verdere uitwerking van de zogeheten ‘ruit van Leavitt’,
hier 4 clusters: taken, mensen, structuur en technologie plus omgeving waarin organisatie opereert.
Organisatie wordt gezien als een systeem van elkaar beïnvloedende factoren, dat gericht is op
realisatie van een bepaald doel. Kenmerkend is dat verandering in een van de clusters direct effect
heeft op elk ander.
Organisatie is dus een systeem van elkaar beïnvloedende technisch-organisatorische en sociale
factoren, in open communicatie met een buitenwereld van waaruit ook invloeden uitgaan op de
organisatie. Benadering ook wel ‘sociotechnische open systeembenadering’.
Organisatiedoelen: reden van bestaan van organisatie, bv fabriceren van producten. Vaak
samengevat in ‘mission statement’; hierin randvoorwaarden, bv normen van maatschappelijk
verantwoord ondernemen (bv geen kinderarbeid, milieubewust) beleid wat vaak aangeduid wordt
als people, planet en profit. Verandering in omgeving (bv verschuiving markt, nieuwe wetgeving)
direct invloed.
Strategie: Doelen worden uitgewerkt in een strategie: beslissingen over hoe men doelen
denkt te bereiken door inzet van mensen, middelen en technologie binnen een gekozen structuur.
Men houdt rekening met de eisen vanuit omgeving en bepaalt hoe te reageren op veranderingen.
Organisatiestructuur: de interne verdeling van de organisatie naar afdelingen, units. Gaat om
differentiatie in verschillende eenheden met ieder eigen deeltaak. Belangrijk kenmerk is de mate van
hiërarchie; is organisatie hoog opgebouwd met vele lagen chefs of is er sprake van een platte
organisatie met slechts 2 of 3 lagen. Bij platte organisatie is afstand van beslissingslijnen kort. Bij
organisatiestructuur hoort ook integratie van activiteiten: hoe verschillende delen van de organisatie
en de activiteiten op elkaar zijn afgestemd (bv samenwerking, leiderschap en management).
Technologie: alle middelen, zoals productiemiddelen als machines, computersystemen,
maar bv ook werkmethoden, administratieve procedures, marketingtechnieken. Ook methoden voor
aanpak voor personeelswerving, - selectie personeelsbeoordeling vallen eronder.
Mensen: mensen realiseren doelen door middel van de strategie en organisatiestructuur en met
behulp van technologie. Zij moeten beschikken over kennis, vaardigheden en voldoende motivatie.
Organisatiecultuur: hiermee wordt het gebied aangeduid dat bestaat uit opvattingen,
overtuigingen, gewoontes in denken en doen, gedachten over wat belangrijk is. Gaat om waarden
die men met elkaar deelt en regels over gedrag.
Aan de zes clusters moet nog een factor worden toegevoegd: de organisatieomgeving. De organisatie
staat in wisselwerking met de omgeving. Economisch klimaat van belang voor succes en
2
,functioneren, maar bv ook hoe goed het onderwijs is, of er politieke stabiliteit bestaat of dat er veel
verandert in de samenleving.
Stakeholders- en partijenmodel
Stakeholder (belanghebbende) is een persoon, organisatie of partij die belang heeft bij een specifieke
organisatie. Stakeholder beïnvloedt door acties van de organisatie; omgekeerd proberen
stakeholders ook invloed uit te oefenen op de specifieke organisatie waarin zij zich belanghebbende
voelen. Stakeholdersmanagement houdt in dat organisaties analyseert wie de belangrijkste
stakeholders zijn, welke behoeften en wensen zij hebben, hoeveel macht en
beïnvloedingsmogelijkheden zij hebben en hoe de organisatie er het best mee om kan gaan.
Stakeholders moeten niet verward worden met shareholders (aandeelhouders). Shareholders zijn
wel altijd stakeholders, maar niet omgekeerd.
Enkele belangrijke groepen/organisaties/partijen die stakeholder kunnen zijn:
- eigenaars of aandeelhouders van commercieel bedrijf. Belangen liggen vooral bij prestatie van de
organisatie en winst.
- Klanten van de organisatie, belang bij kwalitatief goede producten, diensten en serviceverlening.
- Leveranciers en schuldeisers, willen dat rekeningen betaald worden en willen graag blijven
leveren, dus sluiten bij voorkeur langdurige contracten
- Nationale overheid, innen belasting, wetgeving.
- Lokale overheden (gemeenten), die bv graag hoogwaardige werkgelegenheden willen
stimuleren, milieu niet te veel belasten
- Vakbonden en werknemersverenigingen, arbeidsvoorwaarden, lonen en werkzekerheid
- Werkgeversverenigingen, belangen divers, bv goede infrastructuur, expertbevordering, juridische
regels rondom contracten
- Topmanagement van organisatie, enkele belangen zijn continuïteit van organisatie, goede
prestaties
- Uitvoerende medewerkers, belangen zijn vooral baanzekerheid en goede beloning, maar ook
prettige collega’s en carrièrekansen.
Interne en externe belanghebbenden. Management en werknemers intern, overigen extern.
Partijenmodel: organisatie wordt gezien als een verzameling van deelgroeperingen met hun eigen
belangen, die sterk af kunnen wijken van de belangen van andere groepen. Niet een stabiel systeem,
maar juist tamelijk labiel samenwerkingsverband, coalitie waarbij coalitiepartners proberen eigen
belangen te realiseren en soms voor partnervoorkeur te wisselen. Mensbeeld benadrukt koele
berekening en gerichtheid op eigen belang.
In systeemmodellen wordt meer nadruk gelegd op mens als sociaal wezen, sterk gericht op
organisatiebelang.
Elke organisatie kenmerken van beide modellen. Om goed inzicht te krijgen op functioneren
organisatie moet niet alleen gekeken worden naar de werking van het systeem, maar ook naar
bestaande verhoudingen van macht en invloed tussen verschillende partijen. Vooral bij verandering
nuttig om goed beeld te hebben.
Methode om in kaart te brengen wie stakeholders zijn: Macht/Dynamiek Matrix: stakeholders
gegroepeerd op basis van hoeveelheid macht die ze hebben en mate waarin hun standpunten
veranderlijk (hoge dynamiek) of juist stabiel zijn (lage dynamiek).
Aan stakeholders met hoogste macht en hoge dynamiek moet de meeste aandacht worden besteed.
Macht/Belang matrix soortgelijke wijze. Hoog macht en belang worden keyplayers genoemd,
organisaties moeten zich realiseren dat de strategie die ze willen volgen aanvaardbaar is voor deze
keyplayers.
3
, a.Minder problemen
b.Onvoorspelbaar, maar hanteerbaar
c.Machtig, maar wel voorspelbaar
d.Grootste gevaar of mogelijkheden
Casussen vanaf blz 27 – 35 (doorlezen)
Sluipende centralisatie: taken managers uitgehold, demotivatie, doordat van bovenaf beleid wordt
bepaald.
Goed nieuws show: waarheid achterhouden voor leidinggevenden en doen alsof alles goed is. Kan
leiden tot twee werelden: 1 op papier (welke klopt met de doelen) en de werkelijkheid. Ieder
verbergt wat, leidt tot wantrouwen.
Kleine diefstal: methode om gezinsbudget aan te vullen, ‘lenen’ en kleine spullen mee.
Grote diefstal: partijen die kwijtraken
Werk is meer dan geld te maken met behoud van eigenwaarde en gevoel van trots. Aangevuld met
economische omstandigheden, in slechte tijden hebben van goede contacten (netwerk, sociale
contacten)
Leids octaëder echt (open) systeemmodel. Nadruk op harmonie en samenhang verschillende
aspecten.
Stakeholdersmodel en partijenmodel letten vooral op verschillende groepen belanghebbenden, en
invloed hiervan.
Voor goed inzicht in organisatie van belang om beide perspectieven te hanteren. Alle organisaties
hebben zowel systeemkenmerken, maar ook samenwerkingsverbanden van individuen, groepen en
partijen.
Combinatie van deze twee modellen EFQM/INK model.
European Foundation For Quality Management gecombineerd met Instituut Nederlandse Kwaliteit.
Ontstaan vanuit productie Japan, waar kwaliteitskringen werden ingezet (groepen medewerkers die
met elkaar in overleg ging over verbetering van producten). Dit is een eerste stap, meer winst te
boeken door via gefaseerd ontwikkelingsproces te streven naar permanente aandacht voor
verbetering en focus op excellente prestaties. Resulteert in meer winst voor organisatie (profit) maar
ook in meer voldoening en motivatie personeel (people) en in positieve effecten voor de
samenleving (planet). Streven naar kwaliteitszorg is uitgewerkt in EFQM model. Ontstaan door
presidenten van bedrijven, maakten zich zorgen over internationale concurrentie en richten EFQM
op. Later model ontwikkeld om functioneren van organisaties te kunnen beoordelen en verbeteren.
Er zijn 5 voorwaarden (enablers) nodig voor bereiken van hoge kwaliteit en vier resultaatgebieden.
Enablers:
Leadership
People
Strategy
Parnerschip
Resources
Resultaatgebieden:
People results (waardering door personeel)
Custumor results
Society results
4
,Key results
Goed leiderschap -> hoogwaardig personeelsmanagement, ontwikkelen goede strategie, verstandig
organisatiebeleid, effectief en efficiënt management van middelen en organisatieprocessen. ->
meetbare verbetering in waardering producten en diensten door klanten, samenleving en eigen
personeel. -> betere resultaten van organisatie, bereiken van financiële en operationele
doelstellingen.
Volgens het INK model zijn er vijf fasen:
1. Productkwaliteit
Kwaliteit van het eindproduct of geleverde dienst staat centraal, moet voldoen aan kwaliteitseisen.
Men is activiteitgeoriënteerd en streeft naar zo goed mogelijke werkuitvoering.
2. Proceskwaliteit
Primair proces van voortbrenging moet door organisatie goed worden beheerst. Kwaliteit heeft niet
alleen betrekking op het eindproduct of dienst, maar ook op samenhang tussen verschillende
processen die tot eindproduct leiden.
Prestatie-indicatoren van tussentijdse resultaten van processtappen maken bijsturing mogelijk.
3. Systeemkwaliteit
Hier wordt de hele organisatie goed beheerst. Dit heeft positieve effecten op proceskwaliteit en
zorgt voor structurele verbetering van gehele organisatie. Allerlei problemen kunnen worden
voorkomen en hoeven door deze preventie niet ad hoc te worden opgelost.
4. Ketenkwaliteit
Zowel bij product- als bij proces- en systeemkwaliteit bestaat er risico dat de organisatie te veel
uitgaat van een gesloten systeem visie, waarbij te weinig rekening wordt gehouden met
veranderingen in de buitenwereld, vooral eventuele veranderingen in de wensen en belangen van
externe stokholders. Bij ketenkwaliteit wordt expliciet rekening gehouden met de klantwensen en de
bijdragen die leveranciers kunnen bieden aan verbeteren van efficiency en effectiviteit. Leveranciers
zijn partners geworden.
5. Totale zorg voor kwaliteit
De deelname van stokholders is uitgebreid: de eigen medewerkers en totale omgeving spelen
belangrijke rol. Sprake van permanent en continu verbeteren en vernieuwen in en door een
excellente organisatie die voldoet aan de hoogste criteria van maatschappelijk verantwoord
organiseren.
Instrument kan goed gebruikt worden voor bewustmaking en organisatiediagnose en als
veranderingsmodel.
Deelgebieden van arbeids- en organisatiepsychologie:
Arbeidspsychologie
Organisatiepsychologie
Personeelspsychologie
5
, Arbeidspsychologie
Centraal de relatie tussen arbeidstaken enerzijds en degene die de taak uitvoert anderzijds. Tussen
de werker en diens werk. Wat zijn de gevolgen als deze twee niet bij elkaar passen?
Deelgebieden:
Arbeidshandeling, probeert inzicht te krijgen in hoe mensen hun handelingen sturen.
Taken en functies als geheel, werk voldoende afwisseling, medewerker autonomie, invloed,
medezeggenschap, inspraak, werkverdeling. Typerende onderwerpen: taakanalyse, ontwerpen
arbeidstaken, vaststelling van taakkenmerken in relatie tot capaciteiten en motivatie
medewerkers. Ook de gevolgen van goede of slechte afstemming horen hierbij: arbeidsprestatie
naar kwaliteit en kwantiteit, betrokkenheid bij het werk, arbeidstevredenheid, stress, verloop en
ziekteverzuim.
Organisatiepsychologie
Kern bij processen van organisatie en samenwerking, taakverdeling over afdelingen,
leiderschapsvraagstukken, medezeggenschapsstructuren, machtsstructuren, besluitvorming, conflict
en verandering.
Personeelspsychologie
Ook wel Human Resources Management, individuele persoon als vertrekpunt. Werknemer wordt
beschouwd als hulpbron, productiefactor, gaat om de ontwikkeling van de persoon. Zoeken naar een
match, juiste persoon op de juiste plek. Taak moet meegroeien met de medewerker of overstap naar
een andere baan.
Onderwerpen: werving en selectie, introductie en coachen nieuw personeel, training en opleiding,
beoordeling en beloning, carrièreplanning, promotie en mutatie, afbouw en teruggang in taken en
afvloeiing.
Doel is mens en werk in evenwicht te houden ten behoeve van persoon en organisatie.
Kan een strijd zijn tussen deze beide belangen.
6
1. Mensen, arbeid, organisaties
24/7 aanduiding om aan te geven dat economische activiteit 24 uur per dag doorgaat. Kan ook slaan
op werk, ook dit gaat altijd door. Niet ieder werkt 24/7, maar in vrije tijd en nachtrust gaat het werk
wel door, kunnen mede door werk van anderen onze nachtrust nemen.
Of mens goed werk aflevert, afhankelijk van aantal factoren:
- Die mens zelf; inzet, motivatie, opleiding, capaciteiten
- Collega’s, chef, klanten; zijn deze enthousiast, zeuren, bereidheid om te helpen
- De taak; is deze leuk, interessant, uitdagend?
- De organisatie; loopt deze vlot, regels, procedures, vrijheden
- Arbeidsvoorwaarden; loon
- Arbeidsomstandigheden; word ik er niet ziek van.
Wat is het belang om inzicht te krijgen (arbeidspsychologie):
Boeiend, veel bekent, maar ook nog veel onduidelijk. Verklaren van verschijnselen. Grens tussen
het gebied van de received knowledge (dingen of theorieën waarover we het eens zijn kunnen
veranderen en verschuiven).
Groot belang dat mensen en organisaties goed functioneren. Welke manier werkt gezien doel
organisatie, beschikbaarheid mensen met kennis, ervaring, mentaliteit, opvatting en wensen.
Ontbreekt de juiste kennis, dan wordt iedere poging tot verandering een trial and error, met als
gevolg dat het lang kan duren voordat een juiste methode gevonden is.
Organisatie en medewerkers verschillen hierin wat goed is. Medewerkers leggen andere
accenten: goede sfeer, niet gejaagd, fatsoenlijke beloning. Klanten weer een ander belang:
goedkoop en kwaliteit.
Overheid stelt eisen aan arbeidsomstandigheden
Vakbeweging naar fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden.
Iedere groep eigen waardeoordeel waarmee ze naar een organisatie kijken.
Twee soorten modellen:
Beschrijvend en bekijkt de dingen vanuit factoren en aspecten: Leids octaëder
Shareholders-stake-holders-benadering en het partijenmodel
Model: schematische voorstelling van een groter of kleiner deel van de werkelijkheid. Bedoeling om
een redenering te verduidelijken, een stuk bestaande kennis samen te vatten of een veronderstelling
te illustreren. Simpelste vorm: A (verschijnsel) komt door B (veroorzaker). Kan in woorden
omschreven worden of middels grafische schema’s.
Wanneer maker alleen nog maar veronderstelt dat er een relatie bestaat, dan kan het model
bijvoorbeeld een gedachte zijn die hij wil onderzoeken of een hypothese waarvoor hij aanwijzingen
heeft. Model kan ook weergave zijn van uitkomsten van een onderzoek. Dan staan bij lijnen vaak
getallen die sterkte van verbanden weergeven.
Wat alle modellen gemeen hebben is dat het gaat om een vereenvoudigde voorstelling van de
werkelijkheid, handige samenvattingen die een hoop woorden uitsparen en gemakkelijker in het
geheugen blijven hangen.
1
,Leids octaëder model (leids achtvlak) - Demenint, v/d Vlist en Allegro.
Heeft op zichzelf geen wetenschappelijke pretentie. Het probeert structuur aan te brengen in de
grote groep verschijnselen en daarnaast aan te geven dat bij de genoemde verschijnselen een
onderlinge samenhang is. Precieze relaties niet gespecificeerd, vandaar geen pijltjes.
Model ziet organisaties als open systemen die een uitwisselingsrelatie hebben met hun omgeving.
Gedachte achter model: voor een goed begrip van het functioneren van organisatie moet gekeken
worden naar zes clusters van variabelen die onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden.
Zes clusters:
- Doelen organisatie
- Strategie die wordt gebruikt om doelen te
behalen
- Structuur van de organisatie
- Gebruikte technologie
- Mensen in de organisatie
- organisatiecultuur
Verdere uitwerking van de zogeheten ‘ruit van Leavitt’,
hier 4 clusters: taken, mensen, structuur en technologie plus omgeving waarin organisatie opereert.
Organisatie wordt gezien als een systeem van elkaar beïnvloedende factoren, dat gericht is op
realisatie van een bepaald doel. Kenmerkend is dat verandering in een van de clusters direct effect
heeft op elk ander.
Organisatie is dus een systeem van elkaar beïnvloedende technisch-organisatorische en sociale
factoren, in open communicatie met een buitenwereld van waaruit ook invloeden uitgaan op de
organisatie. Benadering ook wel ‘sociotechnische open systeembenadering’.
Organisatiedoelen: reden van bestaan van organisatie, bv fabriceren van producten. Vaak
samengevat in ‘mission statement’; hierin randvoorwaarden, bv normen van maatschappelijk
verantwoord ondernemen (bv geen kinderarbeid, milieubewust) beleid wat vaak aangeduid wordt
als people, planet en profit. Verandering in omgeving (bv verschuiving markt, nieuwe wetgeving)
direct invloed.
Strategie: Doelen worden uitgewerkt in een strategie: beslissingen over hoe men doelen
denkt te bereiken door inzet van mensen, middelen en technologie binnen een gekozen structuur.
Men houdt rekening met de eisen vanuit omgeving en bepaalt hoe te reageren op veranderingen.
Organisatiestructuur: de interne verdeling van de organisatie naar afdelingen, units. Gaat om
differentiatie in verschillende eenheden met ieder eigen deeltaak. Belangrijk kenmerk is de mate van
hiërarchie; is organisatie hoog opgebouwd met vele lagen chefs of is er sprake van een platte
organisatie met slechts 2 of 3 lagen. Bij platte organisatie is afstand van beslissingslijnen kort. Bij
organisatiestructuur hoort ook integratie van activiteiten: hoe verschillende delen van de organisatie
en de activiteiten op elkaar zijn afgestemd (bv samenwerking, leiderschap en management).
Technologie: alle middelen, zoals productiemiddelen als machines, computersystemen,
maar bv ook werkmethoden, administratieve procedures, marketingtechnieken. Ook methoden voor
aanpak voor personeelswerving, - selectie personeelsbeoordeling vallen eronder.
Mensen: mensen realiseren doelen door middel van de strategie en organisatiestructuur en met
behulp van technologie. Zij moeten beschikken over kennis, vaardigheden en voldoende motivatie.
Organisatiecultuur: hiermee wordt het gebied aangeduid dat bestaat uit opvattingen,
overtuigingen, gewoontes in denken en doen, gedachten over wat belangrijk is. Gaat om waarden
die men met elkaar deelt en regels over gedrag.
Aan de zes clusters moet nog een factor worden toegevoegd: de organisatieomgeving. De organisatie
staat in wisselwerking met de omgeving. Economisch klimaat van belang voor succes en
2
,functioneren, maar bv ook hoe goed het onderwijs is, of er politieke stabiliteit bestaat of dat er veel
verandert in de samenleving.
Stakeholders- en partijenmodel
Stakeholder (belanghebbende) is een persoon, organisatie of partij die belang heeft bij een specifieke
organisatie. Stakeholder beïnvloedt door acties van de organisatie; omgekeerd proberen
stakeholders ook invloed uit te oefenen op de specifieke organisatie waarin zij zich belanghebbende
voelen. Stakeholdersmanagement houdt in dat organisaties analyseert wie de belangrijkste
stakeholders zijn, welke behoeften en wensen zij hebben, hoeveel macht en
beïnvloedingsmogelijkheden zij hebben en hoe de organisatie er het best mee om kan gaan.
Stakeholders moeten niet verward worden met shareholders (aandeelhouders). Shareholders zijn
wel altijd stakeholders, maar niet omgekeerd.
Enkele belangrijke groepen/organisaties/partijen die stakeholder kunnen zijn:
- eigenaars of aandeelhouders van commercieel bedrijf. Belangen liggen vooral bij prestatie van de
organisatie en winst.
- Klanten van de organisatie, belang bij kwalitatief goede producten, diensten en serviceverlening.
- Leveranciers en schuldeisers, willen dat rekeningen betaald worden en willen graag blijven
leveren, dus sluiten bij voorkeur langdurige contracten
- Nationale overheid, innen belasting, wetgeving.
- Lokale overheden (gemeenten), die bv graag hoogwaardige werkgelegenheden willen
stimuleren, milieu niet te veel belasten
- Vakbonden en werknemersverenigingen, arbeidsvoorwaarden, lonen en werkzekerheid
- Werkgeversverenigingen, belangen divers, bv goede infrastructuur, expertbevordering, juridische
regels rondom contracten
- Topmanagement van organisatie, enkele belangen zijn continuïteit van organisatie, goede
prestaties
- Uitvoerende medewerkers, belangen zijn vooral baanzekerheid en goede beloning, maar ook
prettige collega’s en carrièrekansen.
Interne en externe belanghebbenden. Management en werknemers intern, overigen extern.
Partijenmodel: organisatie wordt gezien als een verzameling van deelgroeperingen met hun eigen
belangen, die sterk af kunnen wijken van de belangen van andere groepen. Niet een stabiel systeem,
maar juist tamelijk labiel samenwerkingsverband, coalitie waarbij coalitiepartners proberen eigen
belangen te realiseren en soms voor partnervoorkeur te wisselen. Mensbeeld benadrukt koele
berekening en gerichtheid op eigen belang.
In systeemmodellen wordt meer nadruk gelegd op mens als sociaal wezen, sterk gericht op
organisatiebelang.
Elke organisatie kenmerken van beide modellen. Om goed inzicht te krijgen op functioneren
organisatie moet niet alleen gekeken worden naar de werking van het systeem, maar ook naar
bestaande verhoudingen van macht en invloed tussen verschillende partijen. Vooral bij verandering
nuttig om goed beeld te hebben.
Methode om in kaart te brengen wie stakeholders zijn: Macht/Dynamiek Matrix: stakeholders
gegroepeerd op basis van hoeveelheid macht die ze hebben en mate waarin hun standpunten
veranderlijk (hoge dynamiek) of juist stabiel zijn (lage dynamiek).
Aan stakeholders met hoogste macht en hoge dynamiek moet de meeste aandacht worden besteed.
Macht/Belang matrix soortgelijke wijze. Hoog macht en belang worden keyplayers genoemd,
organisaties moeten zich realiseren dat de strategie die ze willen volgen aanvaardbaar is voor deze
keyplayers.
3
, a.Minder problemen
b.Onvoorspelbaar, maar hanteerbaar
c.Machtig, maar wel voorspelbaar
d.Grootste gevaar of mogelijkheden
Casussen vanaf blz 27 – 35 (doorlezen)
Sluipende centralisatie: taken managers uitgehold, demotivatie, doordat van bovenaf beleid wordt
bepaald.
Goed nieuws show: waarheid achterhouden voor leidinggevenden en doen alsof alles goed is. Kan
leiden tot twee werelden: 1 op papier (welke klopt met de doelen) en de werkelijkheid. Ieder
verbergt wat, leidt tot wantrouwen.
Kleine diefstal: methode om gezinsbudget aan te vullen, ‘lenen’ en kleine spullen mee.
Grote diefstal: partijen die kwijtraken
Werk is meer dan geld te maken met behoud van eigenwaarde en gevoel van trots. Aangevuld met
economische omstandigheden, in slechte tijden hebben van goede contacten (netwerk, sociale
contacten)
Leids octaëder echt (open) systeemmodel. Nadruk op harmonie en samenhang verschillende
aspecten.
Stakeholdersmodel en partijenmodel letten vooral op verschillende groepen belanghebbenden, en
invloed hiervan.
Voor goed inzicht in organisatie van belang om beide perspectieven te hanteren. Alle organisaties
hebben zowel systeemkenmerken, maar ook samenwerkingsverbanden van individuen, groepen en
partijen.
Combinatie van deze twee modellen EFQM/INK model.
European Foundation For Quality Management gecombineerd met Instituut Nederlandse Kwaliteit.
Ontstaan vanuit productie Japan, waar kwaliteitskringen werden ingezet (groepen medewerkers die
met elkaar in overleg ging over verbetering van producten). Dit is een eerste stap, meer winst te
boeken door via gefaseerd ontwikkelingsproces te streven naar permanente aandacht voor
verbetering en focus op excellente prestaties. Resulteert in meer winst voor organisatie (profit) maar
ook in meer voldoening en motivatie personeel (people) en in positieve effecten voor de
samenleving (planet). Streven naar kwaliteitszorg is uitgewerkt in EFQM model. Ontstaan door
presidenten van bedrijven, maakten zich zorgen over internationale concurrentie en richten EFQM
op. Later model ontwikkeld om functioneren van organisaties te kunnen beoordelen en verbeteren.
Er zijn 5 voorwaarden (enablers) nodig voor bereiken van hoge kwaliteit en vier resultaatgebieden.
Enablers:
Leadership
People
Strategy
Parnerschip
Resources
Resultaatgebieden:
People results (waardering door personeel)
Custumor results
Society results
4
,Key results
Goed leiderschap -> hoogwaardig personeelsmanagement, ontwikkelen goede strategie, verstandig
organisatiebeleid, effectief en efficiënt management van middelen en organisatieprocessen. ->
meetbare verbetering in waardering producten en diensten door klanten, samenleving en eigen
personeel. -> betere resultaten van organisatie, bereiken van financiële en operationele
doelstellingen.
Volgens het INK model zijn er vijf fasen:
1. Productkwaliteit
Kwaliteit van het eindproduct of geleverde dienst staat centraal, moet voldoen aan kwaliteitseisen.
Men is activiteitgeoriënteerd en streeft naar zo goed mogelijke werkuitvoering.
2. Proceskwaliteit
Primair proces van voortbrenging moet door organisatie goed worden beheerst. Kwaliteit heeft niet
alleen betrekking op het eindproduct of dienst, maar ook op samenhang tussen verschillende
processen die tot eindproduct leiden.
Prestatie-indicatoren van tussentijdse resultaten van processtappen maken bijsturing mogelijk.
3. Systeemkwaliteit
Hier wordt de hele organisatie goed beheerst. Dit heeft positieve effecten op proceskwaliteit en
zorgt voor structurele verbetering van gehele organisatie. Allerlei problemen kunnen worden
voorkomen en hoeven door deze preventie niet ad hoc te worden opgelost.
4. Ketenkwaliteit
Zowel bij product- als bij proces- en systeemkwaliteit bestaat er risico dat de organisatie te veel
uitgaat van een gesloten systeem visie, waarbij te weinig rekening wordt gehouden met
veranderingen in de buitenwereld, vooral eventuele veranderingen in de wensen en belangen van
externe stokholders. Bij ketenkwaliteit wordt expliciet rekening gehouden met de klantwensen en de
bijdragen die leveranciers kunnen bieden aan verbeteren van efficiency en effectiviteit. Leveranciers
zijn partners geworden.
5. Totale zorg voor kwaliteit
De deelname van stokholders is uitgebreid: de eigen medewerkers en totale omgeving spelen
belangrijke rol. Sprake van permanent en continu verbeteren en vernieuwen in en door een
excellente organisatie die voldoet aan de hoogste criteria van maatschappelijk verantwoord
organiseren.
Instrument kan goed gebruikt worden voor bewustmaking en organisatiediagnose en als
veranderingsmodel.
Deelgebieden van arbeids- en organisatiepsychologie:
Arbeidspsychologie
Organisatiepsychologie
Personeelspsychologie
5
, Arbeidspsychologie
Centraal de relatie tussen arbeidstaken enerzijds en degene die de taak uitvoert anderzijds. Tussen
de werker en diens werk. Wat zijn de gevolgen als deze twee niet bij elkaar passen?
Deelgebieden:
Arbeidshandeling, probeert inzicht te krijgen in hoe mensen hun handelingen sturen.
Taken en functies als geheel, werk voldoende afwisseling, medewerker autonomie, invloed,
medezeggenschap, inspraak, werkverdeling. Typerende onderwerpen: taakanalyse, ontwerpen
arbeidstaken, vaststelling van taakkenmerken in relatie tot capaciteiten en motivatie
medewerkers. Ook de gevolgen van goede of slechte afstemming horen hierbij: arbeidsprestatie
naar kwaliteit en kwantiteit, betrokkenheid bij het werk, arbeidstevredenheid, stress, verloop en
ziekteverzuim.
Organisatiepsychologie
Kern bij processen van organisatie en samenwerking, taakverdeling over afdelingen,
leiderschapsvraagstukken, medezeggenschapsstructuren, machtsstructuren, besluitvorming, conflict
en verandering.
Personeelspsychologie
Ook wel Human Resources Management, individuele persoon als vertrekpunt. Werknemer wordt
beschouwd als hulpbron, productiefactor, gaat om de ontwikkeling van de persoon. Zoeken naar een
match, juiste persoon op de juiste plek. Taak moet meegroeien met de medewerker of overstap naar
een andere baan.
Onderwerpen: werving en selectie, introductie en coachen nieuw personeel, training en opleiding,
beoordeling en beloning, carrièreplanning, promotie en mutatie, afbouw en teruggang in taken en
afvloeiing.
Doel is mens en werk in evenwicht te houden ten behoeve van persoon en organisatie.
Kan een strijd zijn tussen deze beide belangen.
6
