samenvatting Strategic Management of Organizations SMMO (behaald cijfer: 8.0)

Strategic Management of Organizations


college 1: what is strategy?
oorsprong/aard: van het Griekse woord strategos = legerleider (stratos:
leger & agein: leiden)
 militaire context: strategie is het plannen en leiden van troepen om de
vijand te verslaan (veel termen in management zoals
objectives/mission/strengths etc komen hier vandaan)
 managementliteratuur: strategie is de manier waarop organisaties
richting geven aan hun handelen voor het bereiken van
langetermijndoelen in een dynamische omgeving

definities strategie
- Chandler: bepaling van langetermijndoelen en de toewijzing van
middelen om deze te behalen > focus: langetermijndoelen en
middelenverdeling
- Porter: doen wat iedereen doet (maar minder spenderen ervoor) of iets
doen wat niemand anders kan doen > focus: concurrentievoordeel en
positionering
- Drucker: theorie van een bedrijf over hoe concurrentievoordeel te
behalen valt > focus: theorie over succesmechanismen
- Mintzberg: patroon in stroom beslissingen > focus: herkenbaar patroon
in beslissingen

strategie volgens Johnson & Scholes
de richting en scope (reikwijdte/bereik) van een organisatie op lange
termijn; gaat om het benutten van middelen en competenties binnen een
veranderende context om een voordeel te behalen en aan verwachtingen
van belanghebbenden te voldoen

kernvragen van strategisch management
1. purpose: waarom bestaan we? – missie + visie + waarden
2. position: waar staan we nu? – analyseren interne/externe omgeving
3. choices: welke richting willen we op? – strategische opties en keuzes
4. action: hoe voeren we dit uit? – middelen + structuur + leiderschap
 elke organisatie die een strategie ontwikkelt moet deze vragen
beantwoorden; deze vragen vormen samen de strategische cyclus van
analyse, keuze, uitvoering en evaluatie

SWOT-analyse
hulpmiddel om strategische positie van een organisatie te begrijpen; 4
elementen 
strengths (intern): interne sterke punten die voordelig zijn (merknaam,
netwerk, technologie)


1

,Strategic Management of Organizations


weaknesses (intern): interne zwaktes die nadelig zijn (oude technologie,
lage efficiëntie)
oppurtunities (extern): externe benutbare kansen (nieuwe markt,
groeiende vraag)
threats (extern): externe bedreigen die risico vormen (concurrent,
veranderende wetgeving)
 interne analyse richt zich op middelen en capaciteiten (resource-based
view) en externe analyse kijkt naar kansen en bedreigingen in de
omgeving (industry structure view)
 wel statische/simplificerende methode – Wit: geschikt als startpunt niet
als einddoel

context van strategie
kernvraag: bepaalt context wat manager moet doen of beïnvloed de
manager de context?
 2 belangrijke dichotomieën:
- industry vs organizational context: de vraag of externe industrie (markt,
concurrentie) belangrijker is dan interne capaciteiten (mensen, cultuur,
structuur)
- domestic vs international context: strategieën verschillen afhankelijk
van of een organisatie nationaal of internationaal opereert
*in de realiteit beïnvloeden beide elkaar: strategische beslissingen
ontstaan in interactie tussen interne kracht en externe druk
 dus de strateeg werkt binnen verschillende lagen van de context; (1)
strategist: individuele beslisser met eigen ervaring, overtuigingen en
biases (2) organizational context: interne structuur, cultuur, middelen en
processen (3) industry context: externe bedrijfstakfactoren als
concurrentie, klanten (4) international context: globale factoren als
economie, cultuur

structuring the strategy debats
onderscheiding Wit van manieren waarop managers strategische
spanningen interpreteren:
- puzzle: 1 optimale oplossing + geen echte spanning + doel: find the
best
- dilemma: 2 tegengestelde opties die niet tegelijk kunnen + doel: make
a choice
- trade-off: elementen combineerbaar maar meer A = minder B + doel:
strike a balance
- paradox: beide tegengestelde krachten nodig + doel: get the best of
both worlds + innovatie ontstaat door creatieve oplossingen




2

, Strategic Management of Organizations


weergave Wit van mogelijkheid om strategische vraagstukken te ordenen
langs tegengestelde perspectieven  helpt managers om discussies en
perspectieven te begrijpen:
- external orientation vs internal orientation (industry-based vs resource-
based)
- rationality vs intuition (analytical vs creative reasoning)
- deliberate vs emergent strategy

10 schools of strategy thinking
Mintzberg onderscheidt 10 manieren waarop strategie tot stand kan
komen, verdeeld in presciptive (voorschrijvend) en descriptive
(beschrijvend) scholen:
1. (P) design school – strategie als ontwerp: topmanagement ontwerpt
een plan
2. (P) planning school – strategie als formeel planningsproces
3. (P) positioning school – strategie als positionering in de markt (Porter)
4. (D) entrepreneurial school – strategie als visie van een leider
5. (D) cognitive school – strategie als denkwijze of perceptie
6. (D) learning school – strategie als leerproces
7. (D) power/political school – strategie als resultaat van machtsrelaties
8. (D) cultural school – strategie als gedeelde overtuiging of cultuur
9. (D) environmental school – strategie als reactie op omgeving
10. (D) configuration school: strategie als transformatie in fasen
 kernpunt: geen enkele school heeft het monopolie op waarheid;
succesvolle strategie combineert meerder perspectieven afhankelijk van
de situatie
strategie begrijpen
1. strategy as plan: strategie als bewuste planning en doelgericht ontwerp
o beleidsplannen en strategische roadmaps, voordeel: richting en
coördinatie, nadeel: inflexibiliteit
2. strategy as pattern: strategie als herhaald gedrag dat consistentie
toont
o ontstaat uit gewoonte/ervaring, voordeel: realistisch/lerend, nadeel: kan
richting missen
3. strategy as position: strategie als unieke plek in de markt
o gebaseerd op concurrentieanalyse (Porter), voordeel: helder
concurrentievoordeel, nadeel: weinig aandacht voor interne cultuur
4. strategy as perspective: strategie als collectieve mindset of cultuur
o strategie vloeit voort uit gedeelde waarden, voordeel: identiteit en
motivatie, nadeel: moeilijk te veranderen

deliberate en emergent strategy (Mintzberg, Wit)
deliberate: strategie is gepland, vooraf bepaald of bewust ontwikkeld

3